竞争者战略分析

1996年之前，中国彩电有如意、黄河、青岛、环宇、孔雀、金凤、三 元、飞跃、凯歌、西湖、长城、昆仑、菊花、赣新、星海、华日、 莺歌、韶峰、春笋、双喜、山茶等60多个品牌。在长虹大降价之后， 大多数品牌因不适应惨烈的市场竞争在几年内销声匿迹。
城头变换大王旗。中国彩电业早期领头者是南京熊猫，很多国内的 彩电生产线都请熊猫作技术指导。北京牡丹、上海金星都是彩电大 牌。但1996年之后，四川长虹就成为彩电大王。
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竞争者战略分析
二、市场领导者战略
（二）保持市场占有率
⒈阵地防御:在现有阵地周围建立防御线，占领消费者最大 的心智份额使得品牌形象坚不可催。
⒉侧翼防御:建立辅助基地，保护自身弱势，防止竞争者乘 虚而入。
⒊先发防御:在竞争者未进攻之前，首先攻击之。 4.反击防御：及时反攻竞争者的主要阵地。 5.运动防御：在确保目前阵地的同时，还要采取市场扩大
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竞争者战略分析
一、识别竞争者
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竞争者战略分析
二、识别竞争者的目标与战略
•1、竞争者的目标 •①提高市场占有率。 •②长期稳定收益。 •③短期内出清产品。 •④先亏后盈，将竞争性企业或产品挤出市场。 •⑤提高信誉(加强完善的服务)。
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竞争者战略分析
本章要点
本章内容： * 竞争者分析 * 基本竞争战略 * 市场地位与竞争战略 学习重点： • 识别竞争者的主要方法 • 竞争战略的基本类型 • 市场地位与竞争战略的选择
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竞争者战略分析
第7章 市场竞争战略
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竞争者战略分析
呷哺呷哺市场竞争战略
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竞争者战略分析
三、识别竞争者的优势与劣势
•（1）产品 •（2）销售渠道 •（3）市场营销 •（4）生产与经营 •（5）研发能力 •（6）资金实力 •（7）组织 •（8）管理能力
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美的强势挺进豆浆机市场
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•豆浆机该换代了
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竞争者战略分析
美的强势挺进豆浆机市场
•2011年全国豆浆机的市场份额
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竞争者战略分析
美的强势挺进豆浆机市场
•美的无网干豆豆浆机的特点：
特性 是否需要泡豆 是否有网 是否充分加热
•?•?•? 具有完全不同的用户群，这些用户或有不同的需求，或以不同的方式使用产品
在相同的目标细分市场中，其他竞争对手不打算实行重点集中战略 企业的资源不允许其追求广泛的细分市场 行业中各细分部门在规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，致使某些细分部门比 其他部门更有吸引力。
竞争者战略分析
第3节 市场地位与竞争战略
* 同年4月，TCL“拥抱春天”降价大行动在全国展开，销售迅速上升 。
* 原来宣布不降价的熊猫、康佳等大厂，在观望3个月后，最终也加入 了降价的行列。
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竞争者战略分析
彩电价格大战结果
1996年彩电价格大战之后，每年都有新的价格大战发起，价格战成为 彩电业的常态，并延伸到中国的其他产业当中。电脑大战、微波炉 大战、冰箱大战、空调大战、DVD大战，层出不穷。
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一、成本领先战略
（一）概念
又叫低成本策略，是指通过有效途径降低产品的生产和 销售成本，在保证产品和服务质量的前提下，使自己的 产品价格低于竞争对手的价格，以迅速扩大销售量，提 高市场占有率的竞争策略。
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彩电价格大战
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彩电价格大战回顾
传统豆浆机 是 是 否
美的豆浆机 无需 无网设计 底盘加热
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竞争者战略分析
四、识别竞争者的反应模式
•1、从容不迫型竞争者 •2、选择型竞争者 •3、强劲型竞争者 •4、随机型竞争者
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竞争者战略分析
第2节 基本竞争战略
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2、服务差异化
3、人员差异化
4、营销渠道差异化
5、形象差异化
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三、集中战略
是指企业把经营的重点目标放在 某一特定购买者集团，或某种特殊 用途的产品上，或某一特定地区内 ，来建立企业的竞争优势及其市场 地位。
•?•?•? •三种本竞争策略的适应性？
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竞争者战略分析
事件搜索：奶粉“早熟门”事件
8月5日：武汉三女婴疑食用圣元奶粉致性早熟
8月7日：圣元致媒体的公开信予以否认
8月8日：圣元绝不退货，称是竞争对手的恶意诽谤
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竞争者战略分析
一、企业的市场地位与商战模式
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市场地位 市场领导者 市场挑战者 市场跟随着 市场补缺者
商战模式 防守战 进攻战 跟随战 随机战
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一、企业的市场地位与商战模式
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竞争者战略分析
二、市场领导者战略
（一）扩大市场需求总量 ⒈发现新用户: ①市场渗透战略 ②市场开发战略 ③地理扩展战略 ⒉开辟新用途 ⒊增加使用量
及产品与市场的多角化策略。 ⒌游击进攻。小规模、间断性的推出一系列措施，干扰竞
争对手。
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竞争者战略分析
四、市场跟随者战略
（一）紧密跟随战略 在目标市场和市场营销组合等方面， 尽可能仿效领先者。
（二）距离跟随战略 在某些次要方面与市场领先者保持一定的差
异或距离。 （三）选择跟随战略
——菲利普·科特勒
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竞争者战略分析
竞争战略分析步骤
•首先，需要分析竞争者
• •其次，要确定竞争战略 •
竞争者分析 基本竞争战略 市场地位与竞争战略
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竞争者战略分析
第1节 竞争者分析
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竞争者分析内容
•谁是竞争者？ •他们的目标是什么？
美的强势挺进豆浆机市场
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•健康好豆浆，九阳轻松做
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竞争者战略分析
美的强势挺进豆浆机市场
•九阳豆浆机的辉煌历史： •1999年，王旭宁的智能型家用全主动豆浆机取得国度发明专利。 •2000年，他的豆浆制备手腕及主动豆浆机再次取得国度发明专利。 •2002 年，山东九阳小家电有限公司成立，并确立了小家电多元化经营的 发展战略。 •2006年，“九阳”商标被认定为中国驰名商标； •2007年，“Joyoung 牌豆浆机”被评为中国名牌产品，公司的品牌优势非 常明显。同一年引进战略投资者，改制成为九阳股份有限公司。 •2008年，它凭借豆浆机80%的国内市场占有率，被冠以“单品王”美誉。 2005年~2007年，九阳在豆浆机业务上的销售收入从3.1亿元、4.5亿元一路 攀至9.7亿元。2008年“三聚氰胺”事件也戏剧性将食品安全问题的连锁反 应快速转化为豆浆机的需求，九阳股份（002242）一跃变成国内豆浆机行 业的寡头垄断者。
早在1988年，长虹就借和工商银行(601398,股吧)合作搞有奖储蓄的机 会，第一次价格闯关，冲破当时垄断格局，以低于“黑市”但高于 出厂价的价格销售彩电，获利丰厚。
* 事隔多年，经过几次市场行动，长虹实力渐增，而其他厂家却日渐 衰落。1996年3月，长虹再一次大规模发动价格战，又把整个彩电行 业拉到竞争的战车上。
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竞争无处不在
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竞争无处不在
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竞争者战略分析
竞争无处不在
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竞争者战略分析
忽略了竞争对手的公司往往成为绩效差的公司； 效仿竞争者的公司往往是表现平平的公司；在竞赛中获 胜的公司则在领导着它们的竞争者。
化和多角化战略。 6.收缩防御：放弃潜力不大、前景不乐观的市场或阵地。
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竞争者战略Biblioteka Baidu析
二、市场领导者战略
（三）提高市场占有率
⒈加强广告宣传和促销的投入 ⒉更新产品 ⒊提高服务质量
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竞争者战略分析
三、市场挑战者战略
（一）确定战略目标和挑战对象
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竞争者战略分析
二、识别竞争者的目标与战略
•2、竞争者的战略
•①以优取胜战略：质量优，服务优。 •②以新取胜战略。 •③以美取胜战略。 •④以快(速度)取胜战略。 •⑤以诚取胜战略。 •⑥以廉取胜战略。 •⑦以多取胜战略：功能，品种，造型，花色。 •⑧以有利信息取胜战略。
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•他们的优弱势是什么？
•他们的策略是什么？
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•其竞争反应模式如何？
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一、识别竞争者
•竞争者：一般是指那些与本企业提供的产品或服务类 似，并且所服务的目标顾客也相似的其他企业。
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竞争者战略分析
一、识别竞争者
•（一）识别竞争者的类型 •1、首要竞争者：当其他企业以相似的价格向相同目标市场 提供类似的产品与服务时，企业可将其视为首要竞争者。 •2、次要竞争者：凡是与某企业提供相同产品或服务的企业 都可以看作是该企业的竞争者。 •3、一般竞争者：与某企业提供同类产品或服务的所有企业。 •4、潜在竞争者：潜在竞争者指与某企业为争取同一目标顾 客群的同一笔消费基金而展开竞争的所有企业。
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竞争者战略分析
火锅市场竞争战略
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小肥羊市场竞争战略
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谭鱼头市场竞争战略
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海底捞市场竞争战略
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* 到了1998年，康佳和TCL先后宣布它们的彩电月零售总量首次超过长 虹，分居第一、第二位。多年来一直位于彩电市场第一的长虹遇到 了前所未有的强力挑战。
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竞争者战略分析
二、差异化战略
企业为使企业产品、服务、企业形象等与竞争对手有明 显的区别，以获得竞争优势而采取的战略。
1、产品差异化
在某些方面紧跟市场领先者，而在其他方面各行其是。 （四）假冒仿真
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竞争者战略分析
五、市场补缺者战略——专业化战略
1.最终用户专业化--针对某类用户(银行、医院、超市)服务。 2.垂直层面专业化—专门致力于分销渠道中的某些层面。 如制铝厂可专门生产铝锭、铝制品或铝质零部件。 3.顾客规模专业化—专门为某一(小)规模的客户服务。 4.特殊顾客专业化—专门向一个或几个大客户销售产品。 5.地理市场专业化—专门为某一地点、地区或范围内经营业务。 6.产品或产品线专业化—专门经营某一种产品或某一类产品线。 7.产品特色专业化—专门经营某一种类型的产品或者特色产品。 8.客户订单专业化—专门按客户订单生产特制产品。 9.质量—价格专业化——专门在市场的底层或上层经营。 10.服务专业化—企业向大众提供一种或数种其他公司所没有的服务。 11.销售渠道专业化—只为某类销售渠道提供服务。
⒈战略目标 ①产品创新 ②价格低廉 ③服务优良
2.挑战对象 ①攻击市场领先者 ②攻击实力相当者 ③攻击小规模或实力较弱者
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三、市场挑战者战略
（二）选择进攻战略
⒈正面进攻。进攻对手的强项或优势与特色。 2. 侧翼进攻。集中优势进攻对手的弱项。 3.包围进攻。全方位、大规模的进攻。 ⒋迂回进攻。间接进攻。发展新技术、新产品、无关产品
四、对比
基本战略 成本领先战略
差异化战略 集中战略
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适用条件 现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈； 企业所处产业的产品基本上是标准化或同质化的 实现产品差异化的途径很少 多数顾客使用产品的方式相同 消费者的转换成本很低 消费者具有较大的降价谈判能力 可以有很多途径创造企业与竞争对手产品之间的差异，并且这种差异被顾客认为是有价 值的 顾客对产品的需求和使用要求是多种多样的，即顾客需求是有差异的 采用类似差异化途径的竞争对手很少，即真正能够保证企业是“差异化”的 技术变革很快，市场上的竞争主要集中在不断地推出新的产品特色。