绝对经典-麦肯锡培训共195页文档
麦肯锡培训
二、解决问题的方法与途径
A. 公司网络 – 利用公司现有知识（三）项目经验
项目经验是同进行过客户服务的员工相关的，公司的项目经验数据库 （FPIS）是找出这些人选的快捷方法。FPIS保存了公司自1975年以来所有项 目的纪录。每一个项目都给出了项目本身和项目涉及员工的简要介绍。简而 言之，FPIS是一本协助你高效联网的智能电话簿。你可以通过你办公室的信 息服务系统访问所需信息。 找到相关项目经验人选的另一个办法是借助“知识资源指南”，被指定 为专家或未来的咨询顾问的是那些在他们专长的领域能帮助同事解决客户问 题的行家里手（比如在过去的两年中在某一领域工作六个月以上）。
二、解决问题的方法与途径
2. 我们解决问题的方法和途径
A. 公司网络 – 利用公司现有知识 B. 核心分析框架 C. 一般性诊断方法
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二、解决问题的方法与途径
不利用团队协作， 独自行事，此君命 危矣！
―史密斯先生，你得了一种罕见的病，可能需要特殊治疗。但我太忙了， 没法知道我的同事和医疗专家怎么看待这个问题，所以就让我们先开始手术 吧！”
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二、解决问题的方法与途径
1. ROE树/ROCE树 2. 战略时期分析 3. 业务系统
历史上曾发生过什么？
4. 影响力分析
5. 7S分析 6. 客户经济价值（EVC)分析
现在正发生着什么？
基 础 分 析 框 架
7. SCP分析 8. 行业成本曲线 9. 5 Cs模型 10. S曲线－技术性跳跃 11. 战略性博弈 12. 五角形框架 13.以市场为导向的公司战略(MACS) 14. 价值传递系统 15. 技能分析 16. 核心流程再规划 17. 变革 18. 股东经济价值
A.公司网络 – 利用公司现有知识（五）知识资源指南
麦肯锡-综合技能培训材料
•了解被访者认为的工作重点•表明被访谈者的观点/判断标准•给被访谈者更多的成就感•给被访谈者组织答案的自由•提供更广泛、更深入的答案•可能引出意料之外(而宝贵)的信息•鼓励被访者畅所欲言•有助于了解被访谈者对议题深度的认知•耗费时间和精力•难以控制访谈节奏•难以记录或整理答案•更难核查结果•被访谈者很难把握回答的深度•节省时间和精力•最大程度地控制访谈节奏•在你知道自己想要什么具体信息时的最佳提问方式•更容易整理和归类•帮助缺乏经验的访谈者•有助于重新组织访谈结构•鼓励内向/不爱直接了当说话的被访谈者阐明自己的观点•用更少的时间完成更多的工作•在不需要解释时的最佳提问方式•所获得的信息有限•被访谈者无法对自己的回答做进一步解释或说明•较难辨别出虚假信息澄清概念保证理解正确探询加深理解质疑获得证据/证明，鼓励提出新观点假设尤其是不受欢迎的观点主题上假设您的竞争对手对各种方案优先排序/在不同选项之间取舍A 事实收集信息拓宽思路鼓励创造性思维质量与数量之间建立良好关系，增进信任发生那些变化时引导沉默的人发言领域；您对老李的建议会怎么回答？重新让讨论重点回到正轨上这一点与主要议题是什么关系？总结议题，核实结论的正确性这些是您所认为的主要障碍吗？避免落入典型的访谈陷阱?双重问题?“您为什么使用甲产品，对该生产商有何了解？”?关联性问题?“您怎样才能使客户感到满意，从而买得更多？”?导向性问题?“您喜欢这个品牌吧？”?尖锐问题“难道您不认为您应该停止. . .?”?重申访谈目标?决定由谁进行访谈?确定成员的角色?谁做开场白，谁收场？?谁要负责记录？?如何给小组成员分配不同的访谈题目组建访谈小组?让整个小组成员都明确访谈目的?计划如何掌握时间，包括各议题的时间分配–是深度重要还是广度重要–是否有时间限制?区别“必须了解的信息”和“最好了解的儿信息”?确定访谈要达到的最终目标整理思路?自我介绍?感谢被访者能抽空接见你，通报访谈的目的及时限?营造良好氛围及增加好感–自我介绍–事先告诉被访者，我们将在采访时做记录，并说明记录的用途–如需要，向被访人重申我们将严格为访谈内容保密–态度友好营造良好的访谈氛围鼓励被访谈者?先花时间消除不确定因素打消被访者的顾虑：这将保证被访谈者能顺利回答所有问题?畅所欲言：在进入正题之前，有时被访谈者要先发泄一下抑制已久的情绪?表示投合默契：大多数人都喜欢诚恳热诚的态度?认可/表扬：予以肯定能鼓励双方交谈?质疑并刺激–只有在建立了较好关系时才适用?外部奖励或威胁–只作为最后采取的方法悉心探究?尽可能少说，鼓励对方提供更多信息?通过点头或中性词表达自己的态度(“对”、“嗯”、“好”、“我知道了”)?明确：要求陈述真实案例或具体事实?逐字重复，检验理解是否正确?阶段性总结?理解被访者合理的顾虑?保证对一个问题充分讨论完之后再转向下一个问题有效地聆听?聆听并记住–用关键词总结听到的信息–广泛地联想?细心聆听，从长篇大论中搜集到有价值的信息?注意被访谈者的潜台词?找出没有用语言表达出的线索?不断地总结、归纳并及时地与被访谈者核实?总结要点?提问最后一个开放式问题?“有没有什么没有谈到的问题您想补充的？”?就下一步工作达成共识?为今后进一步提问留有余地?谢谢被访谈者，表示说讨论很有意义?在48个小时之内送出致谢信结束访谈?确定访谈目标?确认访谈是否是获取信息的最佳途径–访谈耗时较长?建立访谈背景资料?考虑细节问题–时间、地点，如可能，亲自安排访谈?尽可能了解与访谈有关的基本情况(例如：竞争对手、行业术语等)?如果你要索取某些文件，应事先通知被访谈者?以“问题树”为基础设计访谈提纲?在整个过程中，不断修改访谈提纲和议题访谈准备分享成果访谈?在对被访谈者没有风险的环境中进行访谈?注意力集中，表示出对访谈者的尊敬，访谈时不要迟到?使被访谈者有交谈的意愿，不要咄咄逼人?处处为被访谈者考虑?保持适当的眼神接触?灵活应对，不应完全局限于访谈提纲，在适当时候也可以完全抛弃访谈提纲?完成后续工作；履行诺言?不要一口气做太多的访谈，试着在两次访谈中间做些分析工作访谈准备分享成果进行?及时记录谈话要点(例如，通过给自己电话留言)?遵循80/20原则–在20小时内写完访谈纪要–与其在一个星期内完成一个完美的访谈纪要，不如立即做一个有80%准确性的访谈纪要?在访谈纪要中应提及被访谈者对问题的反应和态度，而不仅仅局限于她的回答?引用被访谈者原话，以此强调重要观点?对被访谈对象的观点/评论，持必要的怀疑态度访谈准备分享成果访谈成分排序频率分布时间序列关联性。
麦肯锡公司员工培训共31页
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地 走到底 ，决不 回头。 ——左
பைடு நூலகம்
56、书不仅是生活，而且是现在、过 去和未 来文化 生活的 源泉。 ——库 法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一 次也不 善于度 过。— —吕凯 特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来 。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处， 只不过 是愈来 愈发觉 自己的 无知。 ——笛 卡儿
麦肯锡公司员工培训
26、机遇对于有准备的头脑有特别的 亲和力 。 27、自信是人格的核心。
28、目标的坚定是性格中最必要的力 量泉源 之一， 也是成 功的利 器之一 。没有 它，天 才也会 在矛盾 无定的 迷径中 ，徒劳 无功。- -查士 德斐尔 爵士。 29、困难就是机遇。--温斯顿．丘吉 尔。 30、我奋斗，所以我快乐。--格林斯 潘。
麦肯锡内部精益生产培训资料
精益生产框架
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BS/020701/SH-WZ(2000GB)
真正的精益生产系统往往具有持续改进业绩的 能力
持续改进和系统的问题解决方法
业绩
持续改进 创新 持续改进 创新 时间
技术提高和增加投资固 然重要，持续改进也非 常有必要。 持续改进往往要求（并 非偶尔采用）团队共同 解决问题，团队的力量 的很大一部分来源于使 用系统的方法和简单的 工具.
5. 对任何工作均不能持理所当然的态度，应该审慎 对待、反复检查
注: 应注意减少从方案到实施时间，确定精简流程、 政策等的方法
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BS/020701/SH-WZ(2000GB)
步骤 6：评估解决方法
1. 根据计划检查实际实施时间 2. 评估已实现目标 • 提高生产率 • 降低成本 • 提高质量 • 安全性
审核结 果
修改 标准化
甘特图
行动
负责人
时间
甘特图说明实施的各个步 骤、各项工作的起始时间 和各个关键环节之间的衔 接情况
1 制定实施计划 2 召开启动会议 3 开始机器调修 4 试运行 5 确认部件 6 汇报进展 7 进行必要的修改 8 标准化
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BS/020701/SH-WZ(2000GB)
步骤 5: 实施解决方法
通常，采用解决问题的系统方法是由于现状与理想状态之间存在差距，如： • 产品和服务不能满足客户要求。
• 实际业绩不能达到内部目标（质量、成本、交货时间） • 在业绩方面与竞争对手存在差距 • 与标准不符
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BS/020701/SH-WZ(2000GB)
内容概要 (II)
作为大规模的运营改善活动的一部分 (如提高产品质量，提高年定修效率和 有效性，提高产能利用率) ，系统的问题解决方法能在问题得到清晰界定后 提供解决问题的方法，是消除浪费，提高流程稳定性和灵活性的关键方法 使用系统的解决问题的方法将主要是改进以下领域：质量、成本、交货时间 和生产效率 系统问题解决方法可以在许多行业加以应用，主要包括以下6个主要步骤: 1) 发现问题 2) 分析问题 3) 产生可能的解决方案 4) 选择和规划解决方案 5) 实施解决方案 6) 评估解决方案和进行方案的标准化 本文件描述了分析、消除或减少企业在经营和行政管理环境中的问题的必要 方法和工具 本文件其余部分包含经典的 7 项质量控制工具，以及解决问题的案例 .
麦肯锡完整版
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典型咨询项目流程
图表1－6
交流：为变革创造条件
1.项目 初始期 2.项目 启动期 3.设计问题解决方案 假设 材料分析 结论与报告 4.报告 5.实施
在附录B中你将看到在一个真实的项目中的各个阶段 所用到的项目文档 第一阶段 • LOP 第二阶段 • Problem statement worksheet • Logic tree • Issue analysis • Activity plan 第三阶段 • Extract from -Storyline -Storyboard
麦肯锡九大手册之一
我们如何开展项目
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—McKinsey公司顾问客户服务培训手册
保密
Getting a good start 好的开始是成功的一半（1）
我们如何开展项目
2000年12月
本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到 本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三 方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。
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1. 我们如何开展项目
A. 不同项目中麦肯锡的不同角色 B. 麦肯锡咨询项目的典型流程 C. 在团队中工作 D. 明确顾问角色和我们对您的期望
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1.我们如何开展项目
大多数进行中项目的客户关系由客户服务团队（CST）来管理。核心客户服务团队帮 助客户确定他们对业绩改善的期望以及发展麦肯锡在客户达到期望过程中的地位。 ¶ 麦肯锡在项目中的角色是理解客户期望我们能创造的变革的关键；同时也设定 了客户对项目反馈的基本参数。 ¶ 麦肯锡咨询项目的典型流程描述的是项目过程中咨询团队如何活动，以及您的 角色。 ¶ 在团队中工作是麦肯锡的基本原则，团队是麦肯锡组织结构的基石；在麦肯锡 ，您遇到的团队工作的情形也许会和您以往的经验有所不同。 ¶ 明确自己的角色和我们对您的期望帮助您在工作的开始阶段就能努力做好您所 需要做的。 我们讨论项目的这些方面是出于两个目的：告诉你项目中经常会发生的事 情和各种情况下你的角色和责任
麦肯锡内部培训手册营销
•高优先权
•市场细分A
•建立和开发强势地位 •目前和潜在的最大的价值 •对客户的努力的最开放 •最可能的客户 •高种类包含
•
中等优先权
•
市场细分C
•防卫、坚持 •开放 •大群体 •购买贴水
•但潜在价值低于目前 •但低种类包含 •但寻找
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•
市场细分D
•扩张和增长 •潜在价值比目前大 •购买贴水
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麦肯锡内部培训手册营销
营销业务
• 营销是公司客户服务项目的主要业务之一。在1997年的第一季度里，营销研究占 公司业务的20%，成长5%。
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麦肯锡内部培训手册营销
营销研究项目的广泛性反映了我们客户面临多样化的营销挑战
分类的营销研究
以营销关键词分类的业务组成
1997.1月--3月 资料来源:FPIS
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麦肯锡内部培训手册营销
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品牌
– 品牌项目帮助客户建立新品牌、加强和延展现有品牌以及管理他们的品牌家族。
B-to-B 营销
– 商业与商业营销旨在帮助公司咨询团队在帮助工业及商业客户面临大范围的商业挑战时 展示基于营销的价值（对基于操作/销售的价值）。
CRM（持续关系营销）
麦肯锡内部培训手册营 销
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2021/1/6
麦肯锡内部培训手册营销
前言和目标
• 此文本为首年伙伴当地培训提供一个概要。他是功能区域系列的一部分。此系列 目的在于将公司各机能专家基础知识介绍给麦肯锡实战者们。整个系列文件全面、 综合描述了在功能区域内的工具及构架。
• 在文件结束时，您可以看到一些核心文件和手册的选择性的描述，以给您一个此 构架更详尽的信息。这里所有的文件都在PD网上，入需硬拷贝，可通过PD网快递， 24小时内即可发货。
麦肯锡完整版
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不同项目间我们的角色差别巨大
绝大多数项目因办事处或项目经理不同而不同，也因客户 的广泛性而不同。在某些国家，当地文化决定了客户会在所有 项目中都有广泛的参与；而在另一些地方，我们的团队通常只 和小规模的客户团队一起以较少互动的形式工作。总体来看， 我们扮演独立问题解决者的项目在减少，而作为流程管理者、 设计者、协助者的项目在增加* 。主要的项目都是以解决问题 伙伴的形式出现。 理解您在项目中的角色可以帮助您确定哪些技能是您最需 要的，同时也意识到您在您的首个项目上取得成功的因素并不 一定是以后的项目中必须的。
与客户共同工作中的角色扮演都因我们要解决的问题的实质不 同、视客户和项目团队对问题最初的理解及对共同工作最有效 的方式的判断而定。无论解决问题的方法是什么，我们都用顶 级管理的眼光去看待问题，以保证我们的解决方案是最佳的， 综合的。举个例子：在一个评估销售力度的项目中，我们会先 确定客户所有的战略都是清晰的，所有项目建议都支持这些战 略。 这种多变性意味着您在执行项目的过程中所扮演的角色会 多变。决定这种不确定性的很大程度上是客户在解决问题过程 中的参与和反馈。当客户的参与变化的时候，我们的角色也要 随之变化。
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业务单元战略研究流 程——决定何处、何时 以及如何竞争 二 三 四 五 阶段一
目标 定义业 务ห้องสมุดไป่ตู้元
定义决 定战略 的环境
图表1－1
六
测试不同的
七
实施
八
调整
进行环 境分析
形成战略 策略结果 的假设 并选择最优
•认可 客户 战略 所希 望达 成的 目标
• 在不 考虑所 服务的 市场的 前提下 ，确定 组织模 式的优 劣
运营
2.从底层开始的绩效提高。 • 利用公司不同的小组用新方法解决问题、提高 绩效：客户分析、寻根分析（Root-cause analysis）、范例、工作重新设计
麦肯锡战略管理培训资料-
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第3步:进行环境分析
15.10.2024
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第3步:进行环境分析
外部变革
行业 S 结构改变
制造商
C 行为改变
反馈
P 绩效改变
反馈
- 技术突破 - 政府政策/管理
改变 -国内 -国际
- 口味/生活方式 的转变
15.10.2024
- 需求经济学
-替代产品可获得性 -产品差异性 -增长率 -变更性/周期性 - 供给经济学 -生产商集中度 -进口竞争 -生产商差异性 -固定/可变成本结构 -产能运用 -科技机遇 -供给曲线 -进入/退出壁垒 - 产业链经济学 -供应商讨价能力 -顾客讨价能力 -信息市场失败 -纵向市场失败
• 战略构架的三轴模型是麦肯锡战略组件中最常用工具（以及后面提到的“业务系 统”），形成许多公司战略思考的核心。它们经常被表述为： – 在哪儿竞争 指从广泛的市场参与（即众多的产品种类，及可能吸引的各类 消费者）中选择一些目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品 或顾客市场上。在这些可能的选择中，顾问人员再选择最合适市场中的关键 点作为目标。 – 如何竞争 指列举所有该产业通常的可能竞争方式，并尝试采用不同的基本 竞争手段（例如，采用新技术，或不同的基本手段以满足顾客需求）。 – 何时竞争 指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变 成新模式。
15.10.2024