绩效考核从转变观念开始
学士学位论文—-新形势下的事业单位绩效考核工作的理念与方法探索
新形势下的事业单位绩效考核工作的理念与方法探索摘要随着科学技术的不断发展，行政管理的经济效益不断增强，对于我国事业单位绩效考核工作影响很大。
因此通过对事业单位绩效考核理念与方法进行研究，首先从绩效考核的定义出发，然后介绍了事业单位绩效考核的问题，如绩效考核中存在的误区，性能指标不科学的考核制度，考核操作不规范，最终对这些问题进行详细的分析。
在此基础上，通过对评价指标的科学设置，以及考核办法的的规范设计与结果的优化、通过优化业务单元的位置，以实现业务部门绩效考核的创新。
进而提高事业单位工作效率，达到实现其事业单位的可持续发展的目的。
关键词：绩效考核；问题；原因；办法引言. (1)一、事业单位绩效考核的基本概述 (1)1、事业单位的定义 (1)2、事业单位绩效考核的含义 (2)二、事业单位业绩考核的理念与方法 (2)1、事业单位业绩考核的理念 (2)2、事业单位业绩考核的方法 (2)三、事业单位业绩考核存在的问题 (2)1、对绩效考核存在认识误区 (2)2、绩效考核指标体系不科学 (2)3、绩效考核操作不规范 (4)四、事业单位绩效考核问题的原因分析 (5)1、受长期体制、环境以及文化传统的影响 (5)2、岗位分析不足，考核指标针对性不强 (5)3、业绩反馈渠道不畅，缺乏沟通交流 (6)4、没有发挥好绩效激励作用 (6)五、新形势下创新事业单位业绩考核工作 (6)1、转变观念，提高认识 (6)2、优化事业单位岗位设置, 科学设计考核指标体系 (6)3、加强沟通，对工作人员做好绩效辅导 (10)4、采取多种激励措施 (11)结论. (11)参考文献 (12)随着经济的不断发展，科学技术不断的进步，行政管理的经济效益已经明显的增强。
根据研究得知：由实物资本存量增加带来的产量增加只相当于人资本存量增加带来的产量增加额的三分之一。
目前，根据英国的调查数据可知：行政管理与实物资本带来的收入差距比例为 4:1 ，由此可见，行政管理作用对于其他资源来说显得更为重要。
绩效管理应从转变观念开始
绩效管理应从转变观念开始“经营之神”松下幸之助有一句名言:“不管有无制度，经营上总是要经常对人进行考核，努力对职工的能力和业绩做出客观而公平的评价.”随着社会经济的快速发展，绩效管理日益成为企业管理制度及实践中的重要内容.成功的绩效管理，是用来提高组织的绩效、确保企业目标达成的一种工具，而职工在完成组织目标的同时，也实现了个人价值和职业生涯规划。
一、绩效管理的含义及作用所谓绩效管理,是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效.绩效管理的概念告诉我们：它是一个管理者和员工保持双向沟通的过程,在过程之初，管理者和员工通过认真平等的沟通，对未来一段时间(通常是一年）的工作目标和任务达成一致，确立员工未来一年的工作目标，在更高层次的绩效管理里用关键绩效目标（KPI)和平衡记分卡表示。
绩效管理的核心思想是绩效改进，它非常关注绩效沟通，既注重结果，也注重过程,同时，也强调各级管理者的参与，因此，它是现代人力资源管理的中枢和关键，其他模块的运作评价与分析改进都离不开这个模块。
有人认为绩效不是活动的结果，而是活动本身，对组织进行绩效管理的目的是为了实现组织目标.事实上绩效管理它是人员任用的依据,是决定人员调配和职务升降的依据，是进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是对员工进行激励的手段，也是平等竞争的前提。
只有将绩效考核发挥到最大的功效，人尽其才,事尽其功，经济才能持续发展，企业才能立于不败之林.无论企业处于何种发展阶段，绩效管理对于提升企业的竞争力都具有巨大的推动作用，进行绩效管理都是非常必要的。
1、绩效管理促进组织和个人绩效的提升绩效管理通过设定科学合理的组织目标、部门目标和个人目标,为企业员工指明了努力方向。
管理者通过绩效辅导沟通及时发现下属工作中存在的问题，给下属提供必要的工作指导和资源支持，下属通过工作态度以及工作方法的改进，保证绩效目标的实现。
绩效考核效果
绩效考核效果篇一：如何提高绩效考核效果绩效考核管理是公司的一个永恒话题，企业管理者都在绞尽脑汁地想办法加强公司的绩效考核管理，但是很多公司管理结果都是不很理想。
绩效考核管理困难的原因很多，有方案不合理的原因，有公司执行力不强的原因，也有企业文化的原因，但是对绩效考核管理理解不透,执行过程中没有抓住绩效考核管理的根本目的，机械执行也是一个很重要的原因之一。
具体表现如下：一、绩效考核管理泛化，公司一切事务都纳入绩效管理，导致参与绩效考核的内容过多，冲淡了关键绩效指标。
考核管理实际是期望通过考核这种活动，不断激励员工向公司需要方向努力。
但是公司里事务有的可以通过正强化来引导，员工只要做好就给予奖励。
但是有的只能是采取负强化甚至惩罚的方式来禁止这种行为出现，把所有行为都纳入考核不利于突出重点。
二、片面追求定量化，出现捡了芝麻丢了西瓜的现象。
公司在执行考核方案过程中，为了避免主观因素对考核结果的影响，力求使用客观性指标考核员工，但是忽略了指标的重要性和关键性，考核指标只覆盖了员工的部分非关键工作，关键工作却被忽略了。
指标设置失衡的直接后果就是引导员工做好了非关键工作，但对于关键工作却缺乏考核，员工给予关注不够而不能很好完成。
例如对宣传工作比较典型的考核指标是在媒体上发表文章的次数。
这一指标设置优点在于好衡量和考核，缺点在于忽略了效果。
好的宣传需要有详细的规划，要针对受众确定不同的宣传方式、渠道，并且要根据受众的反应结果来确定宣传的效果，单纯的文章数量并不代表宣传效果好。
三、绩效考核指标设计没有根据公司科层结构、员工岗位职责要求来设计，不同层面的考核指标串位。
公司是一个有着严格上下级的科层结构的组织，不同层次的员工承担的责任不同，相应的考核指标也应该不同。
国有企业一般喜欢搞安全指标一票否决制，出现问题人人都要承担责任，即使业绩再好也无济于事。
民营企业喜欢让每一个人都承担利润指标，忽略了不同员工对利润的贡献度不同，有的员工甚至除了自己的工资奖金外，基本不会对利润产生任何影响。
我国企业有效实施绩效管理的思路
我国企业有效实施绩效管理的思路李桂英【摘要】绩效管理作为人力资源管理的核心,对于提升企业的竞争力具有巨大的促进作用。
然而在我国企业绩效管理的具体实践中,却存在各式各样的问题,使绩效管理往往流于形式。
我国企业要实现有效的绩效管理,应注意抓住几个关键：转变观念,打好基础,抓住轴心,完善考核制度,并构建高绩效的企业文化氛围。
%As the core of human resource management,performance management plays a great role in enhancing the competitiveness of enterprises.However,it becomes a kind of form in Chinese enterprises owing to various problems.To achieve effective performance management,we should pay attention to these issues： changing concepts,laying a solid foundation,seizing the axis,developing a sound performance appraisal system,and building high-performance enterprise culture.【期刊名称】《山西农业大学学报（社会科学版）》【年(卷),期】2011(010)008【总页数】5页(P814-818)【关键词】绩效管理;目标管理;工作分析;沟通;绩效考核制度;企业文化【作者】李桂英【作者单位】黎明职业大学人文社科系,福建泉州362000【正文语种】中文【中图分类】F272随着知识经济时代的到来，人力资源已成为经济发展的首要资源。
人力资源管理是企业管理的核心，而绩效管理作为人力资源管理的重要手段，是企业获取竞争优势的关键所在，因为企业的一切管理工作，最终目的都是为了提高员工的绩效从而提高组织的绩效。
改进和完善绩效考核制度
MODERN ENTERPRISECULTURE人力资源136MODERN ENTERPRISE CULTURE 改进和完善绩效考核制度刘忍 宿州市中心血站摘 要 在事业单位人力资源管理中，绩效考核是一项非常重要的内容，直接关系到员工的积极性和创新能力。
然而，在当前我国事业单位管理中，绩效考核的受重视程度依旧不容乐观，还存在着观念不清、制度不完善等诸多问题，由于这些问题的存在，导致事业单位人力资源的管理有着重重障碍。
因此，需要在综合指标、权重等内容的基础上，加强在绩效考核全过程中职工对绩效考核的重视力度，构建相对性完善的绩效考核管理体系，以展现绩效考核的相对应有效性。
关键词 事业单位 人力资源管理 绩效考核中图分类号：D630 文献标识码：A 文章编号：1674-1145（2022）16-136-03绩效考核不仅是事业单位人力资源管理的关键组成部分，并且它能影响事业单位员工，尤其是在主观能动性和积极性方面，绩效考核是有着决定性的影响力，也是关键因素。
事业单位的公共服务使命也是受到绩效考核的直接影响。
然而，缺乏明确的绩效考核概念，缺乏完善、极为有效的激励机制，或者缺乏对高效考核结果的重视，这对人力资源管理产生了重大影响。
针对这一情况，我们要将事业单位中的人力资源管理评估人员不断完善，结合事业单位的实际工作，制定科学合理的评估指标，建立和完善评价体系。
一、人力资源管理与绩效考核的理论概述绩效考核是作为一个手段和管理制度，不仅可以大大提高人事管理效率，同时可以将事业单位人事管理的构成和内容进行丰富。
事业单位的发展在我国有着悠久的历史，仍处于不断进步和完善的过程中，并且对于先进的管理理念和方法也是不断学习。
应制定评估科学结果的方法，对员工进行科学和可持续的评估，并为了了解员工实际工作情况将绩效评估结果作为基础，以便分析和评估员工的就业能力。
结果评价是事业单位评价职工工作能力的标准，同时也在一定程度上激发了职工的积极性和主动性。
医院绩效考核应向全面绩效管理转变
医院绩效考核应向全面绩效管理转变摘要：医院在实现绩效管理改革的过程中，往往会有观念、思想、认识、手段等问题。
怎样对绩效进行全面考核管理是当前医院面临的普遍问题。
本文从医院绩效考核管理的意义入手，提出了医院绩效考核管理的办法以及绩效工资的分配从而提高医院管理成效，推进医院文化建设和医院良性持续发展。
关键词：医院；绩效考核；绩效管理如何全面的对医院的绩效进行考核，提高医院从业人员的工作积极性，真正体现分配过程中"公平、公正、公开"的原则，一直是困扰医院管理层的一大难题。
因此，我们对医院全面绩效管理形式的转变探索，以便更好的提高医院整体管理水平。
1绩效考核管理的意义1.1运用科学的方法使员工的业绩得到客观公正的评价与考核，从而调动员工的工作积极性和主动性。
1.2加强了成本费用的管控力度，可以对人员总量和工资总额进行定量管理，提高医院的整体运行效率，使资源得到合理配置和利用。
1.4不断通过绩效考核的计划、实施、检查、反馈、改进等循环，对存在的问题不断得到整改，从而使个人、科室和医院的管理水平都得到提高，促进医院和谐快速发展[1]。
2绩效考核管理的内容2.1临床和医技科室层面的量化考核可以设置工作量与工作效率指标、业务质量指标、服务质量指标、费用控制指标（药品占收入比例指标、门诊人次均费用指标、住院人次均费用指标）、人均创效指标、学习与成长指标等，权重为30%；同时，对科室基础管理、医德医风管理、费用与成本控制管理、医疗医技管理、护理质量管理等进行考核，权重为70%。
考核量化指标的分解：比如门诊诊疗人次设置10分，达到目标值得标准分，每高于或低于目标值1%加或减0.1分；出院人数10分，达到目标值得标准分，每高于或低于目标值1%加或减0.1分；手术人数10分，达到目标值得标准分，每高于或低于目标值1%加或减0.1分（产科手术反之）；床位使用率10分，达到95%得标准分，每高于或低于目标值1%加或减0.1分；患者满意率与投诉10分，达到96%得标准分，每高于或低于目标值1%加或减0.2分；投诉一次酌情扣0.5～2分；临床科室人均创效增长率10分，与去年同期比较每增减1%加减0.1分；医技科室人均创效30分，与去年同期比较每增减1%加减0.1分。
转变绩效考核管理思路 提升工作任务完成实绩
转变绩效考核管理思路提升工作任务完成实绩大家常说“人是铁，饭是钢，一顿不吃饿得慌！”在绩效考核工作中也需要像按时吃饭一样去按照设计好的工作流程开展，否则丢掉一个环节，任务目标就会因为“不想或不吃饭”而影响最终结果的实现。
围绕如何“按时吃饭”，节能公司在集团公司统一安排的基础上积极组织开展自身绩效考核管理工作。
首先，主动梳理绩效管理各个环节，确保有效落地。
节能公司在执行“按时吃饭”上是不打折扣的，绩效考核的管理步骤严格按照规定的要求执行。
目前集团公司的绩效考核落地的管理和组织由集团行政部和人力资源部共同主抓。
行政部负责通过计划考核的模式实现任务布置、过程反馈、结果统计等组织工作；人力资源部通过职能履行紧抓目标责任明确、层级分解、标准监管、考核兑现等组织工作。
具体到节能公司，在明确现有管理框架的基础上，积极树立目前存在问题，对思想上没有认清“按时吃饭”重要性的情况进行梳理，有针对性的组织解决。
比如解决的重点问题包括目标责任状兑现办法不具体；员工结算中从工作要求、自评、上级评价不细致等。
通过有针对性的沟通、一对一辅导、强化监管等措施，实现了全员对绩效考核工作认识的统一、执行的到位、完成的精准。
其次，严格监管绩效管理步骤流程，确保战力高效。
绩效管理工作所设立的各个环节是完成任务、绩效兑现的基本保障，是测量工作任务目标实现程度的管理过程和依据，就像打仗需要练习射击标准动作、技能鉴定学习标准工作要领一样。
节能公司正因为认识到这一点，所以才严格把控考核过程的每一个环节，确保任务开展有管理、有监督、有执行。
正式通过管理、业务部门相互沟通、通力协作、同心协作方能确保工作稳健推进，实现了节能团队战斗力的高效。
最后，坚决执行绩效管理框架脉络，确保稳健运行。
节能公司的绩效管理工作各个环节执行到位，虽然没有取得满意的成绩，但是依然要坚持“按时吃饭”，否则到了考核兑现的时候就会“饿得慌”，不知道尺度、不清楚问题和方向。
节能公司各层人员特别重视完成，只要明确了工作任务，一定会按照规定要求在规定时间内交付答卷。
绩效考核管理心得5篇
绩效考核管理心得5篇绩效考核(performanceexamine)，是企业绩效管理中的一个环节，是指考核主体对比工作目标和绩效标准，接受科学的考核方式，评定员工的工作任务完成状况、员工的工作职责履行程度和员工的进展状况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
下面是我带来的有关绩效考核管理心得，渴望大家宠爱绩效考核管理心得1绩效考核是人力资源部的核心工作内容，也是公司的200x年的主要工作内容之一，为了更好的使绩效管理系统在公司范围内逐步扩大实施，5-7月份人力资源部在三个职能部门(财务行政部人力资源部)进行绩效考核试运行工作，下面就将本次试行状况总结如下：一、职能部考核试行结果本次在职能部强力推行的绩效考核系统包括：部门kpi指标考核、岗位工作目标考核、员工工作力量评估、员工工作看法评价四个方面的内容，通过最终的数据收集与分析，客观地讲该系统在职能部运行是有效的、可行的，初步到达了绩效量化管理的目标，下面就将四个方面内容的收集状况说明如下：l，部门kpi指标考核(tp)：部门的绩效考核本身的难度系数较高，再加上本次kpi指标的设计还不是格外到位，所以本次只收集到部分数据，这些数据只能从侧面反映部门的部分工作，临时还不能全面反映一个部门的绩效，所以本次部门kpi的收集状况给下一步的工作供应了贵重的实践阅历。
下一步的考核工作重点之一是连续改善与优化部门kpi的考核。
2，岗位工作目标考核(ip)：各个部门在公司总目标分解的基础上将部门目标进行分解，变成员工的个人岗位工作目标，在每个月初部门经理挂念员工制订员工的个人工作目标，月底就该员工的工作目标的达成状况进行考核，从三个月的ip考核试行状况来说，各职能部都通过此项考核有效的推动了员工个人工作目标的达成，有效的传递了部门工作压力，提高了工作效率，同时带动了公司工作目标与打算管理，所这部分考核是基本有效的。
3，员工工作力量评估(cp)：职能部经理的cp考核是通过多维度(如：从目标、指导、沟通、对上司的支持、对直线部门扶持等几个方面)多角度(上司、下属、内部客户)进行的;职能部员工的考核也是多维度的(工作力量、合作与沟通力量、对上司的支持与协作、个人的学习与自我进展力量)，并接受的是上司直接考核的方式，从最终的数据的收集结果反映，职能部cp考核较为客观的反映了员工的力量水平，这一部分的考核是有效的。
绩效考核制度的创新与改革思路
绩效考核制度的创新与改革思路绩效考核制度是现代管理中的重要工具，能够激励员工积极工作、提高组织绩效。
然而，传统的绩效考核制度存在一些问题，需要进行创新与改革。
下面将从几个方面展开回答，探讨绩效考核制度的创新与改革思路。
一、对绩效考核的重新定义绩效考核不仅仅是对员工工作结果的评估，更应该考虑员工在工作过程中的工作态度、技能提升、团队合作等方面。
因此，我们应该重新定义绩效考核，将其理念从单一结果导向转变为综合绩效评估。
二、设置明确的目标与指标绩效考核需要有明确的目标与指标，要求员工清楚地知道自己的工作目标，以及达成目标所需要完成的工作量和质量。
同时，指标要能够量化，便于评估。
三、注重员工发展与成长绩效考核不仅仅是对员工的工作表现评价，更要注重员工的发展与成长。
我们可以通过设立培训计划、提供学习资源等方式，帮助员工提升自己的技能水平，为员工的职业发展搭建平台。
四、建立双向反馈机制传统的绩效考核往往只有一方向的反馈，即上级对下级的评价。
然而，这种单向反馈无法全面地了解员工的工作情况。
因此，我们应该建立双向反馈机制，让员工也能对上级和同事进行评价，促进全员互相学习和提升。
五、鼓励团队合作与协作绩效考核应该注重团队的整体绩效，而不仅仅关注个人的表现。
我们可以通过设置团队目标、开展团队建设活动等方式，促进员工之间的合作与协作，提高团队绩效。
六、借鉴先进的绩效管理经验在改革绩效考核制度时，可以借鉴其他组织的先进经验，发掘适合本组织的方法和实践。
比如，可以学习一些知名企业的绩效管理经验，了解其采用的创新方法，将其运用到实际操作中。
七、强化绩效考核的公平性和公正性绩效考核必须具备公平性和公正性，只有这样才能获得员工的认可和信任。
为了保证这一点，我们应该制定公正的评价标准，确保在考核过程中不存在偏见和歧视。
八、加强绩效考核的科学性绩效考核需要有科学的方法与工具支持，否则无法客观地评估员工的绩效。
因此，我们可以借助信息技术和数据分析技术，建立科学的绩效指标体系，提高绩效考核的准确性和精确度。
转变观念.强化企业绩效管理
要实 现单 一 的绩 效考 核 向
江苏企业管理■ Ⅱ 蔓 蔓 ｊ ｌ
业跨度大 、 管理 性质特 殊。随着 印
制行 业现代 企 业制度 改革 的稳 步 推进并逐步迈入深水 区， 卓越 而 高
效 的 绩 效 管 理 体 系 对 于 印 制 企 业
畅 ， 要 存 在 这 样 一 些误 区 ． 在 主 如 认 识 上 将 绩 效 管 理 等 同 于 绩 效 考
一
的重 要 性 和价 值 不 言 而 喻 。 要建 立 起 适 合 印 制 企 业 发 展 需 要 的 绩 效
运 行 模 式 。 者 以 为 ， 须 把 握 好 笔 必 以下 几 个 环 节 ：
工 作 具 备 一 定 的 科 学 性 与 可 操 作
性 。 制 订 科 学 量 化 的 绩 效 考 评标 要
些 企 业 的 绩 效 管 理 之 所 以 运 作 不
工 的绩 效 考 核 ， 涉及 企 业 管理 和 还
部 门绩 效 。因此 绩 效 管 理 不仅 要抓
指 标 ， 终 形 成 企 业级 、 门级 、 最 部 岗 位 级 的指 标 体 系 。 绩 效 管 理 既是 一 项 管 理 技 术 ， 更 是 一 门管 理 艺 术 。 以印 制 企 业 为 例 ， 是 一 个 具 有 多种 生产 经 营 活 这 动 的特 殊 行 业 ， 涉及 专 业 面 宽 、 行
析 、 使绩效管理的作用
得 以充 分 发 挥 。 指 标 的设 定 过 程 在
中 ， 从 企 业 绩 效 、 门绩 效 和 员 要 部
工 绩 效 这 三 个 不 同层 面 设 定 绩 效
这 样 才 能 使 战 略 落地 ，使 目标 实 现 ， 能保 持 基 业 常 青 。 才 众 所周知 ， 效 是结果和行 为 绩 的 统 一体 。 效 管 理 的 目的在 于提 绩 高员工的能力和素质 ， 改进 与提 高 企 业 绩 效 水 平 。在 实 际工 作 中 ， 一
从绩效考核到全面激励体系转变
从绩效考核到全面激励体系转变在当前企业管理领域，绩效考核作为一种衡量员工工作成效和促进组织目标实现的工具，已经得到了广泛的应用。
然而，随着时代的发展和管理理念的演进，企业开始意识到，单一的绩效考核机制难以全面激发员工潜能，促进其长期发展与企业的可持续成长。
因此，从传统的绩效考核向全面激励体系的转变，成为了众多企业转型升级的必然选择。
以下是这一转变过程中的六个关键点。
一、从结果导向到过程与结果并重传统绩效考核往往侧重于最终成果，这种模式虽能直接反映业绩，却容易忽略员工在达成目标过程中的努力与创新。
全面激励体系则强调过程与结果的均衡考虑，鼓励员工不仅要关注短期目标的完成，更要注重长期能力的培养和工作方式的优化。
通过设置过程指标，如学习成长、团队合作、创新能力等，企业能够引导员工注重个人成长与团队协作，形成持续改进的文化氛围。
二、个性化激励计划的制定每个员工的职业发展路径、价值观及激励点各不相同，全面激励体系需注重个体差异，设计个性化的激励计划。
这包括但不限于职业发展规划、技能提升培训、灵活的工作安排、定制化福利方案等。
通过一对一沟通，了解员工的真实需求，制定符合其职业期望与生活状态的激励措施，能显著提高员工满意度和忠诚度，促进人才保留。
三、强化非物质激励的作用虽然薪酬和奖金是重要的物质激励手段，但在全面激励体系中，非物质激励同样不可或缺。
非物质激励包括表彰与认可、职位晋升机会、学习与成长机会、工作环境的改善等。
这些激励方式能够满足员工的归属感、尊重需求和自我实现需求，营造积极向上、互相学习的企业文化，进一步激发员工的内在动力。
四、建立反馈与沟通的闭环机制有效的沟通是全面激励体系的基石。
企业应建立定期与不定期的绩效反馈机制，确保上下级之间、同事之间能够开放、坦诚地交流。
通过及时反馈，员工可以明确自己的工作表现与改进方向，同时也能感受到自己的贡献被看见和重视。
此外，建立匿名反馈渠道，让员工能够无顾虑地提出意见和建议，也是完善激励体系的重要环节。
绩效考核办法最新版全文
绩效考核办法最新版全文为切实加强局机关和事业单位机关作风建设，充分发挥广大职工的工作积极性、创造性，最大限度地激发职工的工作潜能，根据公务员和事业单位人员考核工作的有关规定，以及各级关于加强行政效能建设和建设规范化服务型机关的要求，结合我局实际，制定本办法。
以下是小编收集的资料，供大家参考!机关事业单位工作人员绩效考核办法完整版一、考核指导思想按照转变机关作风、加强行政效能建设和建设规范化服务型机关的要求，科学地评价局机关和事业单位工作人员管理和服务的效果，不断提高管理和服务的水平，推动以人为本的激励和约束机制的建立，减少行政成本，提高工作效能。
二、考核基本原则实行领导与群众、平时与定期、定性与定量相结合的原则，坚持客观公正、民主公开、注重实效，做到考核的客观性、全面性和可操作性，改进和完善奖惩激励约束机制。
三、考核对象局机关及局属事业单位在编、在岗人员和乡镇畜牧兽医站在编人员为被考核对象(不含副科以上实职领导干部)。
四、考核内容考核内容主要是德、能、勤、绩、廉五个方面，重点考核工作实绩。
1、德：指政治思想和道德品质表现。
主要从思想表现、工作作风、道德品质、群众观念四个方面进行考核。
2、能：指业务知识和工作能力。
主要包括从事所在岗位专业技术工作的独立工作能力、组织指导能力及开拓创新能力，以及相关知识和学术水平提高的情况等。
主要从履行岗位职责能力、组织协调能力、创新能力三个方面进行考核。
3、勤：指工作态度和敬业表现。
主要包括从事本岗位工作的自觉性、主动性、工作态度及遵守劳动纪律情况，主要从工作态度和出勤情况进行考核。
4、绩：即工作业绩。
主要包括履行岗位职责的情况，完成工作目标任务的数量、质量、效率，取得成果的水平等。
主要从完成主要工作任务情况、工作质量、业绩效果三个方面进行考核。
5、廉：指廉洁从政表现。
主要从遵纪守法和廉洁自律两个方面进行考核。
五、考核标准和等次考核标准：以被考核人的职位职责和所承担的年度工作目标任务为基本依据制定。
绩效考核制度的改革与创新
绩效考核制度的改革与创新绩效是工作的成果与目标完成程度的衡量标准，是管理者评价员工工作成果的依据。
绩效考核制度的改革与创新是组织为了提升绩效管理效能，促进员工激励和发展的重要措施。
本文将从不同角度探讨绩效考核制度的改革与创新。
一、目标导向的改革传统的绩效考核制度多注重任务量和绩效完成率，而忽视了目标的科学性和合理性。
为了改变这种情况，需要将绩效考核制度从任务导向转变为目标导向。
具体做法包括明确目标、制定科学的指标体系、设定合理的时间节点等。
只有引导员工明确目标，并将任务分配与目标量化相结合，才能激发员工的积极性和创造力。
二、因素多样化的考核绩效考核制度通常只注重工作业绩的考核，忽略了其他因素对绩效的影响。
要改革与创新绩效考核制度，应将多种因素纳入考核范畴。
例如，员工的职业发展规划、团队合作能力、沟通表达能力等都应成为考核的重要内容。
多样化的考核方式可以更全面地衡量员工的能力和潜力，有利于员工的全面发展。
三、协作共赢的考核机制传统的绩效考核制度存在“个人英雄主义”的问题，员工之间常常是竞争关系。
然而，在现代企业中，团队协作已经成为一种趋势。
因此，创新的绩效考核制度应更加注重协作共赢。
例如，可以将团队的整体绩效作为一项考核指标，并通过团队协作能力的评估来加以衡量。
只有通过激励和奖励团队的协作精神，才能真正推动企业的创新发展。
四、个性化的奖惩制度传统的绩效考核制度往往采用统一的奖惩办法，忽略了员工个体差异。
然而，每个员工的激励方式和奖惩机制并不相同。
要创新绩效考核制度，应建立个性化的奖惩制度。
例如，根据员工的特长和发展需求，量身定制培训计划，提供个性化的激励方式。
这样不仅能激发员工的工作热情，还能提升员工的自我认同感和归属感。
五、定期反馈与辅导传统的绩效考核制度往往只在年终进行一次评估，员工在一年的时间里很难获得准确的反馈和辅导。
这种方式往往不能及时发现问题和解决问题。
绩效考核制度的改革与创新应当注重定期反馈与辅导。
绩效考核心得体会8篇
绩效考核心得体会8篇绩效考核心得体会1随着社会法制建设进程不断加快、公民的法制意识和维权意识不断增强，以及行业内专卖监督管理不断加强和完善，必然要求我们不断提高专卖执法水平和监管能力，而考核结果量化正是解决这个问题的一剂猛药。
一、绩效考核体系运行的基本情况首先，绩效考核体系的建立有助于建立科学高效的激励约束机制,营造公平、公正的绩效评价体系，有效地促使专管员、稽查员主动从要我干向我要干转变。
绩效考核是对专管员、稽查员工作能力、工作表现及工作业绩的全面、客观的反映，它为奖励和约束专卖管理人员提供了科学依据，使奖励与约束等手段发挥指挥棒的作用。
绩效考核体系，要求核算每名专卖管理人员包括机关办事员日常工作量和工作成绩，实行按绩取酬，打破分配上大锅饭现象；通过绩效考核体系的运行，在专卖管理人员中确定选优评先名单，一方面使优秀专卖管理人员的工作能力和业绩得到肯定和表彰，使他们感受到成就感、归属感，从而激发其工作热情，另一方面也对其他后进专卖管理人员进行正面教育与典型引导；同时通过绩效考核体系运行结果的对比，对一部分工作能力差、工作业绩不佳的专卖管理人员进行戒勉，从而使混日子成为泡影，杜绝混天度日、滥竽充数的现象，达到不断优化队伍、提升整体水平的目的。
其次，绩效考核体系优化了基层专卖管理工作流程，使专卖管理工作实现由粗放型向精细化管理转变。
绩效考核体系要求把专卖队伍建设、市场管理和文明执法等工作目标、任务通过合理分解，明确到每个专卖管理人员头上，责任到人，使整体工作目标和任务能得到深入、细致地贯彻实施。
另外，还要通过每月对每名专卖管理人员的工作任务、内容等进行过程及结果的综合考评，也使工作执行的效果得到保证。
最后，在逐月考核中，专卖部门可以随时发现各项工作在执行中出现的问题和不足，并且及时采取针对性措施予以解决和纠正。
如：市场检查中专管员的工作成绩好坏可以通过先行登记保存的违规卷烟数量来体现，避免了过去评价队员工作只凭印象的做法。
医院绩效考核应向全面绩效管理转变
医院绩效考核应向全面绩效管理转变摘要：医院的全面绩效管理是我国医院在医疗卫生体制改革的重要方向，2012年初我国卫生部和财政部不仅联合颁布了新的会计核算制度，还对医院的绩效考核管理提出了更高的要求。
本文将结合当前新医改背景下，提出医院绩效考核面向全面绩效管理进行转变中遇到的问题，并提出有关建立科学有效的预算绩效管理模式的建议，希望能为医院实施全面绩效管理提供一定的参考。
关键词：医改；绩效管理；绩效考核；转变前言：目前我国许多公立医院都已经开展了绩效考核体制，但医院在推广绩效管理工作的过程中，仍旧存在些许问题，并且都关系到广大医务人员以及病患人员的切身利益。
普遍存在对绩效考核体制上的认识、概念、思路、方法等方面的问题，不仅缺少了相应的绩效信息，还没有相应的有效激励机制，从而导致无法发挥预算定量配给资源的作用。
在当前我国对于医疗卫生事业上面的改革背景下，明确医院全面绩效管理工作的顺利展开将成为各大医疗机构改革的大体方向。
所以医院的绩效考核必须要向绩效管理转变，从而促进医院未来更好的发展。
一、绩效考核管理概述绩效考核管理指的是运用科学的方法让员工的业绩得到公正和客观的评价、考核，进而调动员工的工作主动性与积极性；通过加强对成本费用的管控，定量的管理人员总量和工资总额，提高医院的整体运行效率，让资源合理配置和利用。
医院绩效考核管理内容包括了临床与医技科室层面的量化考核，行政后勤等职能科室的量化考核，中层管理干部考核，各科室员工的考核等。
二、新医改下医院绩效考核现存问题（一）医院对于绩效管理工作不够重视由于目前我国医疗机构在预算方面的基础工作薄弱，相关的从业人员缺乏一定的预算的观念，没有预算的意识，降低了预算配置资源的功能与效率，因此医院的预算绩效就无法发挥其预算的真正实际作用。
众多医院采取的仍旧是传统的核算标准，采用的指标都是过去的历史记录作为基础，没有根据当前的实际情况设定全新的绩效考核指标，因此绩效考核指标缺乏了长期性、实际性、全面性。
员工绩效考核存在的问题及分析
员工绩效考核存在的问题及分析1.对绩效考核的定位模糊很多企业员工绩效考核之所以达不到良好效果，原因是通过考核解决什么、达到什么目的，缺乏清醒认识。
而仅仅定位于一种管理手段，为了考核而考核，这样做的结果虽然会对员工带来一定的激励作用，但也会加大员工心理上的负担，久而久之使员工对考核产生逆反心理。
2.领导者对考核工作的重视程度不够虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去，这与领导的重视程度不够有很大关系。
3.考核者本身造成的偏差员工绩效考核中最容易出现的问题就是考核者本身的偏差问题，这也是导致考核效果欠佳的最直接原因。
这些偏差主要有：●晕轮效应●首因效应●近因效应●居中趋势●从众心理●相似性错误●以偏概全●过宽偏误与过严偏误●对比效应●个人偏见4.考核标准在制定中存在的问题●考核标准设定的不合理。
●考核标准太笼统、不明确。
●考核标准的可衡量性太差。
5.考核使用的方式过于单一在员工绩效考核中，往往采用上级对下级进行的单一考核及评定。
考核者作为员工的直接上级，其和员工的私人友情或冲突、个人的偏见、喜好等主观因素，在很大程度上影响考核的结果。
6.考核使用的方法不恰当员工绩效考核使用的方法有很多。
比如有评级量表法、图尺度评价法、交替排列法、强制比例法、关键事件法、行为锚定评定法、目标管理法等。
但由于对这些方法的优缺点及适应性缺乏必要的了解，选用不符合本企业实际情况的方法，也会导致考核的效果不佳。
7.考核周期的设置不合理绩效考核周期的设置一般与绩效考核的目的有着必然联系。
多数企业每年都进行一次年终考核，而实际上，从绩效考核的指标体系来看，不同的绩效指标需要不同的考核周期。
8.考核的结果无反馈但很多考核者缺乏这种反馈意识。
一是不懂得考核结果对员工的激励教育作用；二是担心考核结果一旦反馈给员工，会使其产生不满的情绪和行为。
事实上，在反馈过程中，就考核结果向员工进行说明和解释，在肯定成绩的同时，也说明不足之处，并为其今后努力改进的方向提供一个参考意见，是非常有益的。
莫把全员绩效管理变成全员绩效考核
莫把全员绩效管理变成全员绩效考核很多企业在绩效管理过程中，常常会出现以下倾向：“绩效管理”逐渐变成了“绩效考核”；或者自始起就是“绩效考核”。
人力资源部制定一个绩效考核方案，设计出绩效考核表格，制定出考核指标，然后要求各部门依据考核表对员工进行考核，找员工的错，记员工的黑账，对员工进行扣分，并扣奖金，员工对此也只能忍气吞声，没有说理的地方。
这种管理方式积压了矛盾，滋生了管理隐患，造成了企业管理效率的低下。
因此，企业不能再抱着“绩效考核”不放了，一提绩效就谈考核，一提考核就谈奖金，而要转变思维方式，转变观念，把目标集中于一点：持续改善员工的绩效，进而持续改进企业绩效，对绩效进行科学管理。
这也道出了绩效管理的根本目的，也是不同于绩效考核的根本所在。
可见，绩效管理和绩效考核不能等同，二者是有区别的。
绩效管理是一个由绩效计划、绩效辅导与沟通、绩效考核、绩效反馈与改进构成的系统过程，伴随企业管理活动全过程，强调事前的沟通与承诺，侧重于双向及时沟通与绩效提高，是一个完整的管理过程。
而绩效考核是在特定时期对员工事后的评估，侧重于对员工工作业绩的判断与评价，只是绩效管理过程中的局部环节。
目前，神宁集团在集团及基层单位推行构建的全员绩效管理体系就是要把绩效管理这一工具的先进理念和科学管理方法植根于全集团各级单位中，实现集团各单位管理由经验管理向科学管理的过渡，提升集团整体管理水平和运营效率。
全员绩效管理中的“全员”就是该单位从高层领导岗位至基层员工岗位所有人员都要纳入绩效管理中来。
全员绩效管理是考核者和被考核者之间以沟通方式达成计划和目标的过程，以及通过及时沟通、辅导、反馈不断增强员工达成计划和目标的方法与思路，进而取得优异成绩并不断改进绩效的过程。
而集团各单位管理者为了完成这个管理过程所构建起来的管理体系，就是全员绩效管理体系。
全员绩效管理体系作为整个人力资源系统的中枢和关键，要想发挥出其应有的作用，就必须明确其定位。
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绩效管理与考核应从转变观念开始
成都电冶有限责任公司于2006年9月由原成都电冶厂改制成立。
新公司成立后，在管理思路、运作方式、资源配臵等方面较国有时期有很大的改变。
首先为建立全新的、系统的、科学的、行之有效的薪酬管理体系，逐步调整分配关系，新公司在薪酬上进行了调整与改革，将原有的工资性收入由岗位、技能、效益工资三项调整为基本和考核工资二项，简称为岗薪工资，基本和考核工资各占一定比例。
如果说基本工资是保证员工每月生活的固定发放的工资单元的话，那么考核工资就是根据公司效益、员工绩效表现、任职素质、责任大小等并经考核后发放的工资单元，实行动态考核管理。
按照公司生产经营目标，为提升管理者的管理能力，提升全员综合素质，通过绩效管理与考核提高公司效益和企业管理水平，2007年在公司范围内开展了绩效管理与考核工作。
绩效考核的主要方式是将每个员工的考核工资与公司当月的整体效益、与员工个人的工作业绩挂钩：即子公司（指生产单位）考核工资总额与主要产品产量、质量、单位成本加工费（含单耗）、金属回收率、安全环保指标挂钩考核；供销公司考核工资总额与原料采购供给量、主副产品销售量及子公司效益挂钩考核；公司总部职能部门考核工资的70%与公司整体效益挂钩，30%与部门职责完成情况挂钩考核。
2007年在进行绩效考核试行时，由于大家在认识上没有完全统一，在心理上也没有做好准备，加之绩效考核涉及指标多且要求高、涉及面广，考核工资与业绩挂钩
的考核方式在全公司中引起了很大反响。
尽管公司在绩效管理与考核前做了大量宣解工作，也在经营思路、决策、管理、技术等各方面做好了部署，对可能出现的问题做好了应对准备，但大家在认识上、观念上、具体实施上上下各级层面仍未真正达成共识，个别员工一时还未能从国有体制的观念中摆脱出来，平均主义、大锅饭、“旱涝保收”的烙印根深蒂固。
针对这些新情况，我们经过与上、中、下三个层面的沟通，在摸清情况的基础上，在以下几个方面进行了工作思路的调整和改进，最终取得了良好的效果。
一、认识上的高度重视和行动上的统一。
公司进行绩效考核不是为
了考核而考核，而是为了管理而考核。
尽管公司在绩效管理与考核实施前，做了许多动员和宣解工作，但在上传下达上还是有脱节现象，主要表现在当月考核指标未完成致使考核工资不能全部兑现时，员工片面理解为考核工资被扣发了。
这些问题的出现主要是由于一些管理干部思想上的重视度和执行力不够，对员工前期宣解不透彻和不深入。
这需要我们从公司薪酬改革的原则、目的、管理细则及改革后公司预期达到的效果等方面入手，就薪酬改革的重要性和基本原则，通过组织中层以上管理者去进行宣解，让员工真正理解考核工资制定的依据及体现的效益本质，理解公司的效益要靠每个员工的共同努力，效益的多少与员工的考核工资紧密联系，不能片面地认为是自己的考核工资被扣发了。
市场经济是无情与残酷的，没有功劳与苦劳之说，讲的只有“效益”
二字。
我们只有在认识上达到了统一，才能在行动上步调一致。
二、目标的设立和指标的完善。
在公司战略目标设立后，考核指标
的制定既要站在公司利益上，也要顾及现有的生产实际；指标既是特定的又是可实现、经过努力可达到的，这样设立目标才有利于调动员工的工作积极性和主动性，公司的既定目标才有可能实现。
各二级单位在分解指标时应做到上、下级共同制定、讨论、认可指标及考核方式并形成承诺，让员工从目标设立开始就参与进来，让他们更多地了解公司的战略目标和部门工作目标，进而依此定出自己的目标，就是说把与员工的争执从考核阶段放到目标设立阶段来，员工到月底通过自己的加减都能计算出自己的绩效工资来。
员工参与设立目标的过程就是为完成任务奠定基础的过程，这个过程应用的好坏与直接的业绩有密切关系。
事实证明：员工参与管理的机会越多，工作效果就会越好，问题会越少。
三、及时沟通与信息反馈。
如果在认识上存在模糊与分歧，实施中
出现新情况新问题未能及时沟通与反馈，自然很多问题就不能得到有效解决，并且会影响员工的工作积极性。
我们除了将这些新信息及时反馈给公司上层外，中层以上管理人员还在这个过程中，以合作伙伴、教练员、公证员、记录员、诊断专家的身份与员工一起正确认识和分析情况，做好员工的思想工作，防微杜渐，不能任由不利于公司经营和生产发展的思潮蔓延，从根源入手有利于问题的解决。
总之，公司的绩效管理与考核工作开始至今，经过一年的试运行，在员工观念转变、公司管理模式及生产经营效果等各方面都取得了一
定的成绩，并基本实现了公司当年的生产经营目标。
我们看到：公司的绩效管理与考核工作，无论从认识上、考核模式上，还是指标体系的建立及管理上都还有许多可思考、可挖掘、可完善的空间，尽管起始之路出现了一些新情况与新问题，但只要我们站在公司整体利益的角度上去分析和解决问题，去做好细致的基础工作，绩效管理与考核会逐步得到员工的理解与支持。
我们相信：随着员工观念的转变，认识的统一，绩效管理与考核这项工作会越来越有成效，在深化改革工资制度、用工制度、分配制度的同时，最终会达到管理出效益的公司目标。