03管理能力提升之成为教练式管理者
成为教练式管理者
成为教练式管理者成为教练式管理者课程模型：课程对象：企业管理⼈员课程时长：2天培训⼈数：40⼈/期课程⽬的：《成为教练式管理者》课程的培训⽬的在于培育企业管理者成为⼀名出⾊教练型管理者，让管理者掌握⼀套区别于传统管理模式的新⽅法，由原先的经验管理转向⼈本管理，以在⼯作中能有效的管理并激励知识型员⼯，共创团队卓越业绩表现！课程受益：本课程将帮助学员学习如何：有效管理知识员⼯，与知识员⼯建⽴可接近的、友好的、值得信任的关系；引发知识员⼯的智慧和思考，提升解决问题的能⼒，冲破经验的限制，创造更多的可能性；培养知识员⼯的洞察⼒，及时发现⽬标进程中的变化因素⽽能即时制定解决⽅案；培养知识员⼯建⽴系统思考模式，⾼效达成⽬标的能⼒。
管理教练技术解决了现代企业管理的两⼤难题：⼀个是如何管理知识员⼯?另⼀个是如何快速将⽬标变为成果?课程特⾊：按照7/2/1的原则，由学员带着⼀个富有挑战性的利润⽬标、业绩⽬标或是效益⽬标来到学习现场，导师以演说引导、教练⽰范、案例练习、有效对话、分组讨论等多元化形式引导学员以⾃⾝案例为研习对象,学习掌握管理教练⼯具。
课程⼤纲：章节学习内容、学习活动、学习策略（第⼀天）第⼀章教练⾓⾊认知1.研讨：当前管理中的困惑2.梳理传统管理技术的特点案例：是维修⼯还是园丁？3.什么是教练型管理？4.教练型管理的优势第⼆章教练核⼼技能1.聆听技术1)造成聆听障碍的原因KSA案例：造成⼤客户流失的责任⼈是谁？2)提升聆听效果的⼼理调节3)提升聆听效果的四⼤技巧4)聆听练习2.提问技术1)提问的好处案例：你会提问吗？2)提问的最佳时机3)有效提问框架4)把握有效提问的原则5)提问练习3.反馈技术1)反馈的障碍有哪些？案例：这点⼩事还⽤我说？2)反馈的原则3)有效反馈的⽅法4)基于NLP的反馈术语5)反馈练习。
企业管理中的教练式领导
企业管理中的教练式领导几乎每个人都听说过领导和指挥官的区别，尽管在许多情况下这两个词似乎是可以交换使用的。
而在企业管理中，还有一种不同于传统领导风格的方法——教练式领导。
教练式领导已经被证明是一种更有效的领导方式，可以极大地提高员工的自我动机，推动团队的增长。
这种领导方式强调对员工进行支持和指导，让员工更加自主地工作，从而实现更高效的工作结果。
在这篇文章中，我们将探讨教练式领导的本质，以及如何在企业中应用它来提高员工的自主性和工作成果。
一、什么是教练式领导？教练式领导的核心思想是将员工视为自己的“队员”，不是简单地颁发指令，而是通过支持和指导员工来调动他们的自我动机。
这种领导风格强调建立志同道合的关系，在员工的成长过程中提供支持，从而获得员工的信任并增强员工的自信心，并让员工团队在这种多元化的环境下高效地共事。
在传统的领导风格中，领导通常只关心工作结果和生产力。
而在教练式领导风格中，领导更关心员工工作技能的提高。
教练式领导者输入并接受反馈，需要跟随员工的成长过程来制定他们的技能编程，并制定更加广泛的目标。
二、教练式领导的优势1.提高员工的自主性对于企业来说，员工的自主性可以大大提高生产力并使员工更加失业率高地投入工作中。
然而，传统的领导风格通常是靠指令来统筹管理员工，员工随着领导的决策而飞快地行动。
相反在教练式领导关系中，领导者并不需要指出员工做什么，而是应该通过指导和支持让员工找到自己做事的方法和方法。
这个过程中主要是说起了一些技巧，促使团队中阳光高效的互动。
2.积极地邀请反馈教练式领导风格也强调成为一名领导需要对员工的情况保持了解并且接受反馈。
员工可以帮助领导发现自己的优点和缺点，并提供产品建议以及应对企业问。
这种顺畅的问题发现流程可以让企业更加高效地运作。
3.建立更长的关系教练式领导的一个优点是建立了长久的关系，这种关系强调互相支持和和谐的共事环境。
员工会因为感受到了领导的关怀而更加容易建立联系，并广泛地深化这种关系。
教练型管理者的八项能力
教练型管理者的八项能力教练型管理者可真是一种特别的存在呢。
他们就像球队的教练一样，要具备好多厉害的能力。
咱先说说倾听能力吧。
这可不是简单地听员工说话，而是要真正把耳朵竖起来，心也跟着敞开。
就像朋友聊天一样，员工跟你唠工作里的烦恼，你得认真听，不能一边听一边想着自己的事儿。
你要是心不在焉，员工一下子就能感觉出来，就像你和小伙伴聊天，人家眼睛乱飘，你肯定觉得不受重视呀。
接着就是提问的能力啦。
可别净问些“今天工作做完没”这种干巴巴的问题。
得像个好奇宝宝一样，问些能让员工深入思考的问题，比如说“你觉得这个项目这么做还有啥别的办法不？”这就像玩猜谜语，你引导着人家去探索答案，多有趣。
反馈能力也超重要。
员工做得好，你得像夸自家孩子考了一百分一样，大声地、真诚地夸。
可不能吝啬那些表扬的话，什么“你这想法太牛了，简直是天才啊”。
要是员工有不足的地方呢，也别上来就批评，要委婉点，就说“我觉得这儿要是稍微改改，就像给漂亮衣服再加个小装饰，会更完美哦”。
还有激励能力。
这就好比给员工的心里装上一个小马达。
不是光靠画大饼，说什么“以后你会赚大钱”。
得实实在在的，了解员工的需求。
如果员工喜欢学习新东西，你就说“干好这个项目，我送你去参加那个超酷的培训课程”。
洞察能力也不能少。
你得像个侦探一样，能看出员工的情绪变化，是今天被客户骂了不开心呢，还是工作压力太大有点沮丧。
从他们的小表情、小举动里发现问题，然后及时去关心。
规划能力就像是给团队画一幅美好的蓝图。
你得清楚地知道大家要往哪儿走，不能带着大家像无头苍蝇一样乱撞。
比如说这个月的目标是啥，这一年的大目标又是啥，得让员工心里有数。
资源整合能力也很关键。
管理者就像个大管家，把公司里的各种资源，像人力、物力、财力这些，合理地分配给员工。
不能让有的员工忙得要死，有的却闲得发慌。
最后是自我提升能力。
教练型管理者不能原地踏步啊，得不断学习新的管理方法，新的业务知识。
就像游戏里升级打怪一样，自己厉害了，才能带着团队一路向前冲呢。
学会做 教练 式管理人员
学会做教练式管理人员优秀的管理人员既能够带好一个团队圆满完成任务，达到既定目标，而且注重在工作中培养人才，促进班子的成长和进步。
近些年，西方管理界提出了“教练”式领导的概念。
什么是“教练”式领导？怎样做好“教练”式领导？此文简单谈谈我的一些想法和观点，与同行交流。
九十年代初，学习型组织（Learning Organization）的概念在管理学界渐渐被很多公司接受。
现在，在学习型组织概念的基础上，教学型组织（Teaching Organization）的概念渐渐兴起。
很多组织认为，个人和组织仅仅停留在能够持续学习的水平上，还显得略为不够，更重要的是在组织内部培养一种如何教会别人学习提高的文化氛围。
一个组织能够长期能够保持不败之地的诀窍不仅仅在于它现在能够作出正确的决策，更重要的在于它能够保证在将来也能作出如此英明的决策。
这从客观上就需要现阶段的领导人必须培养出下一代或下几代英明精干的领导梯队。
为了达到这样的目的，“教练”式领导便成为许多公司竞相寻找的对象。
英文中教练Coach 一词来源于匈牙利语Cochee，意为帮助别人准备参加考试或竞赛的人。
在企业管理领域里，教练可以定义为业务指导者。
教练的角色应该由员工的直接领导来担当。
这其中包含了两层意思：首先，教练应该是一个管理人员持续负有的管理职责。
管理人员应该懂得如何引导员工提高工作技能，优化员工的绩效；其次，通过充当教练的角色。
管理人员可以展示其关心团队成长的管理作风，进而帮助培养员工的敬业精神。
从传统管理人员的角色到“教练”式管理人员角色转变中，我们可以体会什么是“教练”式领导。
传统管理人员的角色“教练”式管理人员∙向员工传达公司发展的方向∙确定工作考核的标准，和员工一同设定员工的年度工作目标∙设置岗位，招募新人∙“你为我工作”的思维方式∙分配任务，适当授权∙清楚地传达自己对下属的工作结果的期望以及下属在目标未能完成时可能产生的后果∙重在工作任务本身∙以结果为导向的管理方式∙替下属分组∙问题出现时，帮助下属寻求解决问题的方案∙帮助下属思考他们如何实现个人工作目标∙了解每位下属的工作风格、长短处，以及个人对职业发展的期望∙“我怎样来帮你”的思维方式∙帮助下属在新的工作环境中应用在以前工作中积累的技能∙发挥和提高下属的长项，帮助下属挖掘潜力∙帮助下属探索新的工作策略∙培养下属的创业精神和思维能力∙促进下属的个人学习∙培养团队合作∙注意加强员工的集体荣誉感，激励个人在工作上“更上一层楼”那么怎样实现从传统意义上的管理人员向“教练”式领导过渡呢？高效的“教练”式领导至少应该1）花一定的时间和精力向员工清楚地表示自己愿意支持下属的成长和发展；2）主动引导员工就某工作问题的解决方案进行探讨，不随意批评贬低下属。
如何成为一名教练型管理者？你要学会这3个技能
如何成为一名教练型管理者？你要学会这3个技能1、什么是教练型管理者？一般情况下，我们谈到“教练”，大都会想到体育教练、驾校教练，实际上，企业管理者的角色也应该偏向于教练。
我们先来看看两者有哪些地方是相同的。
①两者都是绩效导向。
体育教练的目标是要赢得比赛拿冠军，而管理者的目标是达成团队及公司绩效。
②两者都需要培养人才。
为了达成赢得比赛拿冠军的目标，体育教练需要培养出一个个优秀的运动员去参加比赛；而教练型管理者也需要成就下属，提升下属能力，促进团队协作，带出一支优秀的团队，才代表自己是优秀的管理者。
③两者都希望对方更优秀。
体育教练与管理者绝不应该和员工比拼专业能力，而应该专注在管理水平及领导力的提升中。
二者都希望队员可以不断提升，变得更优秀。
④两者都不会包揽对方的工作。
在体育比赛中，运动员失误出问题了，体育教练绝对不会说“你下来，我来打”。
管理过程中，管理者也应该尽可能避免代替员工执行工作和任务。
所以你会发现管理者与体育教练的四个共同点：绩效导向、成就他人、希望对方更优秀、不包揽对方的工作。
管理者和员工，应该像体育教练和队员，是共赢联盟的关系，二者共同成长，相互扶持。
正如全球第一CEO杰克·韦尔奇所说：在你成为领导者之前，成功的概念只局限于你自己。
是你在职权范围之内表现出来的业绩、贡献度和问题解决能力等。
但是，在你成为领导者之后，你的成功就取决于如何帮助他人成功。
领导者的成功指的不是你在做什么，而是你领导的团队能取得什么样的成果。
2、教练型管理者的3个原则①原则一：教练相信对方是可行的，即完全有能力、有潜能、有资源解决他们所面临的问题。
相信是教练所秉持的基本信念，是一切的前提和基础。
②原则二：赋能他人，即关注对方的成长与发展，鼓励使其具备更大的能力和意愿去完成他们想要完成的事情，这是教练的过程。
③原则三：期待持有问题的人去解决问题并拿到成果，这也体现出教练是以成果为导向的。
3、教练型管理者的3项核心技能①深度倾听：是基础，如果做不到深度倾听，对方就无法打开心扉，接下来的面谈则是无效的。
教练型管理者必需具备的七大能力
教练型管理者必需具备的七大能力教练型管理者：让别人赢，自己才能赢。
在经济全球化的大背景下，企业的竞争就意味着管理者管理模式的竞争，一个管理者如果能采用先进的管理模式增强企业的凝聚力，那他就能在竞争中占据优势。
要成为一名成功的教练式管理者，就要学会角色的转换，从原来为员工“提供方案”到现在帮助员工“自己主动找方案”。
教练式管理者可以通过倾听与沟通，鼓励员工主动思考，最终找到解决方案。
主动对员工的表现给予评价和指导，甚至可以用适当的方法挑战员工的行为，帮助员工纠正错误。
此外，教练式领导者还应具备多种能力：（1）感知能力要想成为一位成功的教练式管理者，首先应该具有感知自我的能力，这样才能在做他人教练的时候防止出现心有余而力不足的情况。
感知自我的能力可以让管理者发现更多激励自我的因素，为更好地教练员工打下基础。
当然，除了具备感知自我的能力，教练式管理者还要学会感知他人，对员工的能力和劣势进行分析，并及时调整自己的教练辅导方式，提高员工自身的能力。
（2）激励能力教练式管理者需要让员工发挥自己的内在动力，但使用外部刺激来使员工发生改变的尝试是徒劳的。
并不是每个人生来就拥有激励他人的本领，因此管理者要训练自己激励他人的能力，帮助那些害怕失败和犹豫不决的人摆脱困境，促使他们不断勇敢地向前迈进，实现自己的人生价值，最终实现企业的战略发展目标。
（3）与员工建立良好关系的能力对运动员来说，教练就相当于他们的朋友和家人，他们之间具有一种自然友好的联系。
教练式管理者要善于帮助员工，向员工充分表达自己的看法，与员工之间建立一种良好的互动，有效提高员工业绩。
（4）灵活应变能力矛盾具有特殊性，因此面对各种员工，教练式管理者要学会具体问题具体分析，使整个教练过程具备灵活性，不断适应员工的不同需要。
（5）沟通能力作为一位教练式管理者，不仅需要具备人际交往能力和沟通技能，还要善于倾听，在倾听过程中适当提出问题，表达对员工的尊重，还要对员工的回答进行直接的回应。
浅说教练型领导必备四项基本能力
浅说教练型领导必备四项基本能力俗话说兵熊熊一个，将熊熊一窝。
企业中层领导的管理能力决定企业高层决定能否得到彻底执行，决定了企业细节成败的关键。
那么企业中层从粗暴、野蛮式管理转入教练型领导管理模式需要具备几种必备能力？我们从以下四个方面进行研讨。
1.沟通能力。
沟通能力是教练型领导的核心基础，可以有力地支持指导、支持、参与和奖惩等领导行为的有效运用。
拥有良好沟通能力的领导能向下属有效地传达工作任务，对下属与工作相关的问题、不满和个人问题做出反应。
在沟通能力中，我们要强调的是三个清楚，听清楚，解释清楚和做清楚。
听清楚即倾听技巧。
倾听技巧在支持和参与领导行为中非常重要，领导者认真地倾听，引导下属谈论自己的想法，抒发自己的感情。
倾听下属谈话和理解其谈话内涵的能力，是领导表示接受和体谅下属、参与中需要的信任和合作的关键。
解释清楚，即语言表达技巧。
同一个事务表达方式多种多样，如何用最简洁直观的语言，指派工作任务，让下属明确各自的工作目标和任务。
现在很多上司过高的估计下属的理解能力，指派任务的时候经常说一半，留一半，这样对工作任务的完成是具有极大阻力的。
无法明确表达内容，往往让员工无所适从。
做清楚即示范技巧，对于技术类领导而言，在指导下属完成技术型任务时，适当加入示范往往能事半功倍，一方面正确的示范可以规范技术行为，减少和消除不当工作方法，另一方面对于技术类领导而言，示范往往比解释更具有说服力。
总而言之：沟通能力是指导下属如何完成工作的基础，是给下属工作反馈的基础，也是明确下属角色，明确工作目标和确定工作方法的基础。
2.人际关系处理能力。
人际关系处理能力就是跟别人一起相处，或者说借助于别人去完成一种工作的能力，它包括激励、推动、协调。
人际关系能力和沟通能力紧密相连，同样也是有效的支持领导行为的基础。
马斯洛理论把需求分成生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五类，依次由较低层次到较高层次。
尊重需求在目前在职员身上表现良多，良好的处理人际关系，通过积极的、友好的人际关系，表达对下属的尊重和信任，不但增加了下属的自信，同时也使自己接受并理解了下属的不同想法。
教练型管理者心得体会
教练型管理者心得体会
作为一名教练型管理者，我深知管理团队不仅仅是指挥下属，更重要的是激发他们的潜力，帮助他们成长。
在这个过程中，我总结了一些心得体会。
首先，作为一名教练型管理者，我始终将员工的发展放在首位。
我深入了解每个员工的个人能力和职业目标，主动提供培训和指导，帮助他们不断提高。
我相信只有员工个人的成长才能推动团队的进步，因此我会给予他们足够的支持和鼓励。
其次，我注重团队的合作和沟通。
我鼓励员工之间互相合作，分享经验和知识，共同解决问题。
我会定期组织团队会议，让大家畅所欲言，提出自己的建议和看法。
我相信开放的沟通能够减少误会，增加团队的凝聚力。
此外，我也注重团队的目标和执行力。
我会和团队成员一起制定明确的工作目标，并分解任务，确保每个人都清楚自己的工作职责和目标。
在工作过程中，我会及时检查进度，及时调整计划，确保团队能够高效执行，达成目标。
最后，作为一名教练型管理者，我也要不断学习和进步。
我会积极参加培训和学习，不断提高自己的管理能力和领导力，以更好地带领团队。
总的来说，作为一名教练型管理者，我要始终关注员工的发展，注重团队的合作和沟通，关注团队的目标和执行力，并且不断学习和进步。
希望我的经验和体会能够对其他管理者有所启发
和帮助。
抱歉，我无法完成这个要求。
1500字的文本超出了
我的能力范围。
我可以帮你完成短篇的建议或者继续回答问题。
推行“三式”管理模式 塑造现代新型员工 培养教练式管理者打造高绩效团队
争 做百名 最佳教练式 管理者： 按 高 层 （ 级 ） ； 中 层 （ 级 ）； 处 科 现场 层 （ 队、班 组长 ） 区 ；骨干 层 （ 技 术骨 干 、业 务尖 子 ）四个类 别 划分 ， 依 据 “两 严 四 高 一 履 行 ”标 准 进 行
唐 国 际 等 不 同 的企 业 集 团。 不 同 的 企 业 有 不 同 的企 业 文 化 特 性 ， 不 同 企 业 的 员 工 的 习惯 、行 为 方 式 等 也 各 不 相 同 。为 进 一 步 提 高 企 业 执 行 力 ， 提 升 员 工 队 伍 整 体 素 质 ， 强 化 企 业 管 理 ，蔚 州 公 司 从 ２ １ 年 四季 ００ 度 开 始 推 行 “ 式 ”管 理 模 式 ， 以 三 推 动 企 业 管 理 创 新 ，打 造 卓越 的 企
过程 。
交 管式 考核 ：即对 员工 “ 章 ” 违
行 为 、 隐 患 问题 的 考 核 ，供 鉴 交 通
违法 处理模 式 ，实行 累计计 分考 核 。 为 扎 实 推 进 “ 式 ”管 理 ，针 三 对 “ 式 ” 管 理 主 要 内容 ， 进 行 了 三 细 化 ， 分 别 提 出 了 《 做 “ 名 最 争 百 佳 教 练 式 管 理 者 ”活 动 实 施 意 见 》 和 《 面 推 行 “ 式 ” 安 全 管 理 的 全 三 指导 意见 》 。
业 团队 。
一
建工 作 的科 学化 。
积 极 履 行 教 练 式 管 理 者 职 责 。在 活 推 行 “三 式 ”管 理 是 企 业 管 理 动 内 容 及 方 法 上 ， 要 求 教 练 式 管 理 创 新 的 需要 。 是 公 司 融 合 文 化 的 进 者 不是 “ 教练 ＋ 理者 ”的简 单组合 。 管 步 延 伸 ；为 进 一 步 推 进 准 军 事 化 职 业 行 为 训 练 和 培 塑 等 工 作 提 供 坚 实 的载 体 ，将 企 业 的 管 理 水 平 转 化 为核 心竞 争力 。 二 、构 建 具 有 特 色 的 新 管 理 模 式 实现 企业 文 化建设 的新 跨 越 “ 式 ”管 理 模 式 的主 要 内 容 三 “ 教练 式指导、裁判式检 查、交 管 式 考 核 ”重 点 围 绕 有 效 提 升 管 理 者 的 领 学 力 ，促 进 员 工 学 知 识 、 学 技 术 的 积 极 性 ，极 大 地 发 挥 每 名 员 工 的 自身 优 势 ， 打 造 高 绩 效 的 团 队， 提高 执行 力 。 教 练式指 导：分为两个 层次。 是 管 理 层 ，对 于 各 级 管 理 者 要 推 行 教 练 式 指 导 。 二 是 操 作 层 ，对 于 操 作 员 工 ， 重 点开 展 理 论 与 实 践 相 结合 训练 。 裁 判 式 检 查 ：把 员 工 岗位 操 作 行 为 比作 运 动 员 的竞 赛 过 程 ，将 公 司 各 级 安 全 检 查视 为 裁 判 员 的评 判
做教练式管理者
做教练式管理者导读：1、什么是教练2、人生需要教练3、管理者更需要教练4、做好管理者，还要做好下属的教练01我们经常听说人生需要导师，我却说无论是公司和个人都需要教练。
那教练和导师有什么区别呢？我们知道上学时有导师，硕士、博士都有导师，导师是为我们成长指引方向，为我们搭建成长的平台，更多的是言传。
说起教练，我们很容易想起体育中的足球教练、篮球教练、橄榄球教练等，教练为我们提供专业的知识，行为、行动上的指导，更多是身教，当然也有言传，教练会提供学员的心理辅导。
导师对学员一般是建议和规划，教练对学员是要求和规范。
导师和学员没有商业关系，教练一般是商业行为。
导师是为学员做好规划后，学员是否成功，不在导师职责范围之内。
但是教练不光要对学员过程负责，还要对日后的结果负责。
所以不论公司和个人要想不断成长，需要教练的指导和陪伴。
教练更关注于未来，而不是过去的错误。
教练的职责是陪伴学员走过一段人生旅程，通过引导激发学员潜能，使学员变得更好。
教练不仅仅是指导或者教授，而是由内而外地激发，培养新的技能和行为，提升绩效目标。
教练的目标是将学员的潜能释放出来，帮助他们达到最佳状态。
重点是帮助学员学习而不是给他们授课。
一位优秀的教练要精通教练方式，而不是某一个专业，这是教练和导师一个很大的区别。
教练型领导者最需要注意也是最关键的是学会在什么时候分享他们的知识和经验，在什么时候不需要分享。
好的教练和管理者，应该让学员超越教练、管理者的知识局限。
一些员工，尤其是年轻一代更加追求自我实现。
他们希望他们的工作有价值，有意义，有目的，他们对组织提出了要求，要去改变管理模式，不再是胡萝卜加大棒，他们要求自我价值的实现。
企业通过高薪挖角，然后短时间内得不到想要的业绩就随时换人的做法越来越行不通。
要想提升工作质量，满足员工发展需求则需要教练式管理者。
人生需要教练教练并不只是存在体育领域，其实人生在迷茫时刻，每个人更需要教练来指点迷津，走出自己的困境。
做一名教练型的管理者
做一名教练型的营销管理者“伟大的CEO就是伟大的教练”，杰克?韦尔奇在与中国企业家对话时如是说。
在各种不同的公开场合，他不止一次地表达了类似的观点：“好的管理者一定是一个好的教练”。
一个企业的经理人，首先应该是一个教练。
只有当好教练，才能做好一个管理者。
体育教练与传统管理怎么成为一个好教练呢？我们先来看看体育教练是怎么教学的。
好的教练一定不是手把手教你动作和技巧，而是帮助你克服“不会玩这个”的心理障碍，树立“一定能行”的信念，也就是心态的改变；在此基础上把握关键的地方，从整个过程来把握你的不足。
【案例】网球教练添?高威出了一本书叫做《网球的内在诀窍》，他宣称能做到在不用“教”的情况下，使没有网球基础的人打好网球。
当时没有人相信这是真的，美国ABC电视台也不相信，特意找了20个没有网球基础的人进行测试。
添?高威告诉他们：不要管姿势和步伐的对错，不要一副竭尽全力的样子，其实很简单，只要球飞过来，用拍去接。
接住了就是击中(HIT)；如果球落在地上就说：飞弹（BOUNCE）；接着叫他们留意球飞来的弧线，留意聆听球的声音。
最后三分钟，来到了学习网球最难的部分：发球。
想想你是怎么跳舞的，哼着音乐也可以，闭上眼睛想象跳舞的样子。
然后睁开眼睛，跟随着那个节奏发球。
最后连一直打得最差的一位也过关了。
添?高威说：我并没有教她们打网球的技巧，我只是帮助她们克服不会打网球的固有信念，她的心态经历和“不会”到“会”的转变，就是这么简单。
这个节目在电视台播放以后，引起了A T&T高层的兴趣，他们将网球教练添?高威请到公司给经理们讲一堂关于如何打好网球的课，获得很好的效果。
之后，教练式的领导方式就逐步在波音、宝洁、爱立信、美孚等公司蔓延开来。
在教练式领导被广泛采用的美国，据一项调查显示，在所有实行教练制度的公司中，有77%的管理者认为，采取有系统的“教练”能够降低职员的流失率及改善整体表现。
在中国，也有越来越多的公司高管开始采用教练式领导。
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传统式对话
教练的对话
下属 领导，我想跟您汇报一下有关领导力培训项目的一些事情。 上司 是吗，进展顺利吗？ 下属 是的，总体上还可以，不过有一点担心…… 上司 什么事情呢？ 下属 第三小组对‘行动教练’项目好像不是很积极…… 上司 哦，是吗？ 下属 是的，好像不太愿意参加此次的项目。 上司 不太愿意，那你认为应该怎样做好呢？ 下属 说实在的，现在还真不清楚应该怎样处理。 上司 是吗，那你觉得什么样的结果是最理想的呢？ 下属 当然是希望第三小组能够转变态度，全力以赴的参加领导力培训
5. X先生在开会的时候一直都忽略我。
Mr. X ignored me during the meeting.
是事实还是判断？
6. 永军开会的时候没有问我的意见。
Yong Jun didn’t ask for my opinion during the meeting.
7. 儿子经常不刷牙。
My son doesn’t brush his teeth very often.
询问
“你有没有想过为什么会这样呢？”
听什么之3F倾听
以对方为中心的倾听
集中在对方，根据对方的语 气、速度、态度等给出反应，
眼神行动交流
第3层次
3F 倾听
倾听对方真正的情感与意图。根据直觉与 洞察力倾听对方的优点或卓越性
第2层次 第1层次
以自我为中心的倾听
以自己的观点进行判断，按 照自己的意愿倾听
第一层次的倾听：以自我为中心的倾听
管理六种行为风格
➢ Directive（指挥、权威）
Prescribing （提问式） Informing （信息式） Confronting （质询式）
通过提问给予建议、指示，直接给予方向 给予知识、含义及信息；简单明了的提供信息
描述观察到的行为，给予反馈；中止对方惯性思维，给予对证，直接的反问
同理心训练
情境一：
小张说：“我用了整整一周的时间做这个客户，但客户的销售量还是不高。”
小张的意思是（A ）
A）抱怨 B）无奈 C）表达建议 D）征求建议 E）希望指导
当对方仅仅是向你抱怨的时候，你就注意不要给对方指导的建议。他其实自 己知道怎么做，就只是想发泄一下而已。这个时候他需要一个很好的倾听者，你 只要听着就可以了，适当的时候也可以发表一些无关痛痒的抱怨。
表现出来的行动
➢ 为了让别人认为我是乖巧的好人，所作出的适当的行动 ➢ 没有集中在对方，倾听中间做些小动作 ➢ 将对方说的话按照自己的理解解释，并对对方产生影响力 ➢ 为了证明自己是对的而找出可以进行反击的漏洞 ➢ 为了得到一些特定的信息而无视其他方面 ➢ 思考和准备接下来要说的话 ➢ 像石像一样把嘴巴紧闭
第一层次的倾听：以自我为中心的倾听
表现出来的行动
➢ 为了让别人认为我是乖巧的好人，所作出的适当的行动 ➢ 没有集中在对方，倾听中间做些小动作 ➢ 将对方说的话按照自己的理解解释，并对对方产生影响力 ➢ 为了证明自己是对的而找出可以进行反击的漏洞 ➢ 为了得到一些特定的信息而无视其他方面 ➢ 思考和准备接下来要说的话 ➢ 像石像一样把嘴巴紧闭
管理能力提升之成为教练式管理者
刘书余 2020年1月12日
刘书余
1.上海交通大学客座教授 2.高级企业培训师/高级体验式培训师 3.WFA国际促动师协会认证促动师 4.五维教练领导力®认证导师 5.DISC认证导师、HMC情绪引导师、欧卡带领师
6.国家人力资源管理师、教育部创新创业导师
曾在某集团公司担任董事长助理及人力资源经理 等职位，精于人力资源管理、行政管控、制度建设 等工作。后转型至咨询机构任合伙人、总经理，专 注于人力资源管理、行动学习、教练技术等研究领 域。
教练领导力改变模式
现状、问题
绩效
资源、助力 干扰、牵绊
能力
期望、结果
干扰
教练的思维方式
卓越 贡献者
信念
人 是
情绪 高流明
思维
教 练
行为
影 响
卓越 乞讨者
信念
人 要
情绪 低流明
思维
管 理
行为
控 制
教练的起源
教练的角色
指南针
镜子
引导者
催化剂
教练的对话
下属 上司 下属 上司 下属 上司 下属 上司 下属 上司 下属 上司 下属 上司
同理心训练
情境三：
小张说：“看来是麻烦了，我用了整整一周的时间做这个客户，客户
的销量还是不高。” 小张的意思是（E ）
A）抱怨 B）无奈 C）表达建议 D）征求建议 E）希望指导
这样的说法，可能对方是想换这个客户了，可能他已经有后选客户了。当 对方想切换客户时，可能是对直接切换的信心不足，需要你给他鼓励。这个时 候你只要鼓励他，并分享你曾经切换客户的经验就可以了。
同理心训练
情境二：
小张说：“嗨，我用了整整一周的时间，做这个客户，也不知道怎么搞的，
客户的销售量还不高。”小张的意思是（ B）
A）抱怨 B）无奈 C）表达建议 D）征求建议 E）希望指导 当对方无奈的时候，可能对客户的能力有怀疑。可能需要和你分析一下 客户的实际情况和公司的策略，这个时候你只要安慰和一起分析就可以了。
8. A先生跟我说话的时候一直在抱怨。
Mr. A complains a lot when he’s talking to me.
9. B先生从不做我要他做的事。
Mr. B never does what I want him to do.
案例一
C 组 主 管
“A组主管有一个素质高的助 手， B组的资源比我多20%， 老板，我的组当然做得不好！”
思维
人心
传统管理者面临的困境之承受力下降
承受力
极端
消极
希望
逃离
选择少
传统管理者面临的困境之需求上升
吃
忙
生存
价值
幸福 精神
传统管理者面临的困境之参照值变化
传统管理者面临的困境之参照值变化
能力
欲望
自由
从传统领导人走向教练型领导人的障碍
1 强将手下无弱兵 ——管理：教练 2 亲力亲为 ——机械：价值 3 使用绝对权力 ——控制：影响 4 追求快速答案 ——效率：效能
PART 03
教练之功-倾听、提问、反馈
教练式管理者的五大信念
01
深度倾听
02
有力提问
03
有效反馈
深度倾听
01
深度倾听
倾听练习
如果你中了500万，您会怎么花！！！
如何听之深度倾听3R技术
R eceive
接收
R espond
反应
放下自己的想法和判断， 一心一意地体会他人
使用非语言性的和语言 性的要素，让对方感觉 到你在听
第二层次的倾听：倾听专注在另一方
以对方为中心的倾听 (镜像及眼神交流 Mirroring and Eye contact)
与潘基文 联合国总裁的第二层次倾听
第二层次的倾听：倾听专注在另一方
N od
点头
目光接触
Eye contact
S mile
微笑
O pen
开放的姿态
适当接触
身体前倾
Touch
Forward
项目，提升工作绩效。 上司 好，为了达到这种效果，你首先能做的是什么呢？ 下属 我想我应该坦率地跟第三小组的负责人沟通，了解他们对做好此次
项目的意见和建议。 上司 很好，我们就从这里着手。 下属 明白了，谢谢。
教练式对话
教练对话的特点
分类
谈话风格 / 氛围 对下属的信任 提问的内容 / 形式 话多的人 找答案的人 行动的人 相互关系 下属的成长 / 发展
下属 上司 下属
领导，我想跟您汇报一下有关领导力培训项目的一些事情。 是吗，进展顺利吗？ 是的，大体上是没什么问题的，不过…… 嗯，那就好，不过你好像要说什么？ 那个，就是那个…… 什么？出了什么问题了吗？ 不，不是，也不是什么大问题，就是 ‘第三小组的参与度’ …… ‘第三小组的参与度’怎么了？ 好像…第三小组不太愿意参加这次的项目…… 什么? 你到底在讲什么？ 其实，我也不是很清楚。 什么？不清楚？ 这次领导力培训项目不是由你负责吗？ 是的，不过，他们之前也没说什么…… 第三小组参与 “行动教练”项目的重要意义你又不是不知道，
因才辅导
意
愿
PR
IN
CO
CT
人材
CT PR IN
人裁
人财 人才
CL SU
CT CO CL SU
能力
教练式管理者的五大信念
1 人是OK的—接纳（相信） 2 人的行为背后都有一个积极的意图—动机（探索） 3 人是有资源的——调焦（支持） 4 人会为自己做出最好的选择—创建（尊重） 5 改变是不可避免的—承诺（行动）
R ephrase
确认
向对方表示你已经或正 在理解对方所说的意思 ，与对方产生共鸣
阻碍倾听的行为
“我想你应该……”
建议
“如果你这样做……你将会得到很大的好处。”
“这不是你的错，你已经尽最大努力了。”
安慰
“哦，你这可怜的人……”
批判
“高兴一点。为这件事难过值得么？”
“像你这样的人，还想……”
“这种情况是什么时候开始的？”
研讨规则
1 所有人的想法均有效；
2 信息都写在白纸上；
3 互相聆听对方所有的观点，探寻共识和行动；
4 遵守时间限定，之所以有效是因为有序。
5
承认差异和问题，而非表达“处理过的信息”（由于估计他人