03管理能力提升之成为教练式管理者
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怎么把事情弄成这个样子，怎么也不想想对策？ 对不起。 对不起？还有脸说这种话？看来我又得亲自出马了。 是，谢谢您。
传统式对话
教练的对话
下属 领导，我想跟您汇报一下有关领导力培训项目的一些事情。 上司 是吗，进展顺利吗？ 下属 是的，总体上还可以，不过有一点担心…… 上司 什么事情呢？ 下属 第三小组对‘行动教练’项目好像不是很积极…… 上司 哦，是吗？ 下属 是的，好像不太愿意参加此次的项目。 上司 不太愿意，那你认为应该怎样做好呢？ 下属 说实在的，现在还真不清楚应该怎样处理。 上司 是吗，那你觉得什么样的结果是最理想的呢？ 下属 当然是希望第三小组能够转变态度，全力以赴的参加领导力培训
5. X先生在开会的时候一直都忽略我。
Mr. X ignored me during the meeting.
是事实还是判断？
6. 永军开会的时候没有问我的意见。
Yong Jun didn’t ask for my opinion during the meeting.
7. 儿子经常不刷牙。
My son doesn’t brush his teeth very often.
询问
“你有没有想过为什么会这样呢？”
听什么之3F倾听
以对方为中心的倾听
集中在对方，根据对方的语 气、速度、态度等给出反应，
眼神行动交流
第3层次
3F 倾听
倾听对方真正的情感与意图。根据直觉与 洞察力倾听对方的优点或卓越性
第2层次 第1层次
以自我为中心的倾听
以自己的观点进行判断，按 照自己的意愿倾听
第一层次的倾听：以自我为中心的倾听
管理六种行为风格
➢ Directive（指挥、权威）
Prescribing （提问式） Informing （信息式） Confronting （质询式）
通过提问给予建议、指示，直接给予方向 给予知识、含义及信息；简单明了的提供信息
描述观察到的行为，给予反馈；中止对方惯性思维，给予对证，直接的反问
同理心训练
情境一：
小张说：“我用了整整一周的时间做这个客户，但客户的销售量还是不高。”
小张的意思是（A ）
A）抱怨 B）无奈 C）表达建议 D）征求建议 E）希望指导
当对方仅仅是向你抱怨的时候，你就注意不要给对方指导的建议。他其实自 己知道怎么做，就只是想发泄一下而已。这个时候他需要一个很好的倾听者，你 只要听着就可以了，适当的时候也可以发表一些无关痛痒的抱怨。
表现出来的行动
➢ 为了让别人认为我是乖巧的好人，所作出的适当的行动 ➢ 没有集中在对方，倾听中间做些小动作 ➢ 将对方说的话按照自己的理解解释，并对对方产生影响力 ➢ 为了证明自己是对的而找出可以进行反击的漏洞 ➢ 为了得到一些特定的信息而无视其他方面 ➢ 思考和准备接下来要说的话 ➢ 像石像一样把嘴巴紧闭
第一层次的倾听：以自我为中心的倾听
表现出来的行动
➢ 为了让别人认为我是乖巧的好人，所作出的适当的行动 ➢ 没有集中在对方，倾听中间做些小动作 ➢ 将对方说的话按照自己的理解解释，并对对方产生影响力 ➢ 为了证明自己是对的而找出可以进行反击的漏洞 ➢ 为了得到一些特定的信息而无视其他方面 ➢ 思考和准备接下来要说的话 ➢ 像石像一样把嘴巴紧闭
管理能力提升之成为教练式管理者
刘书余 2020年1月12日
刘书余
1.上海交通大学客座教授 2.高级企业培训师/高级体验式培训师 3.WFA国际促动师协会认证促动师 4.五维教练领导力®认证导师 5.DISC认证导师、HMC情绪引导师、欧卡带领师
6.国家人力资源管理师、教育部创新创业导师
曾在某集团公司担任董事长助理及人力资源经理 等职位，精于人力资源管理、行政管控、制度建设 等工作。后转型至咨询机构任合伙人、总经理，专 注于人力资源管理、行动学习、教练技术等研究领 域。
教练领导力改变模式
现状、问题
绩效
资源、助力 干扰、牵绊
能力
期望、结果
干扰
教练的思维方式
卓越 贡献者
信念
人 是
情绪 高流明
思维
教 练
行为
影 响
卓越 乞讨者
信念
人 要
情绪 低流明
思维
管 理
行为
控 制
教练的起源
教练的角色
指南针
镜子
引导者
催化剂
教练的对话
下属 上司 下属 上司 下属 上司 下属 上司 下属 上司 下属 上司 下属 上司
同理心训练
情境三：
小张说：“看来是麻烦了，我用了整整一周的时间做这个客户，客户
的销量还是不高。” 小张的意思是（E ）
A）抱怨 B）无奈 C）表达建议 D）征求建议 E）希望指导
这样的说法，可能对方是想换这个客户了，可能他已经有后选客户了。当 对方想切换客户时，可能是对直接切换的信心不足，需要你给他鼓励。这个时 候你只要鼓励他，并分享你曾经切换客户的经验就可以了。
同理心训练
情境二：
小张说：“嗨，我用了整整一周的时间，做这个客户，也不知道怎么搞的，
客户的销售量还不高。”小张的意思是（ B）
A）抱怨 B）无奈 C）表达建议 D）征求建议 E）希望指导 当对方无奈的时候，可能对客户的能力有怀疑。可能需要和你分析一下 客户的实际情况和公司的策略，这个时候你只要安慰和一起分析就可以了。
8. A先生跟我说话的时候一直在抱怨。
Mr. A complains a lot when he’s talking to me.
9. B先生从不做我要他做的事。
Mr. B never does what I want him to do.
案例一
C 组 主 管
“A组主管有一个素质高的助 手， B组的资源比我多20%， 老板，我的组当然做得不好！”
思维
人心
传统管理者面临的困境之承受力下降
承受力
极端
消极
希望
逃离
选择少
传统管理者面临的困境之需求上升
吃
忙
生存
价值
幸福 精神
传统管理者面临的困境之参照值变化
传统管理者面临的困境之参照值变化
能力
欲望
自由
从传统领导人走向教练型领导人的障碍
1 强将手下无弱兵 ——管理：教练 2 亲力亲为 ——机械：价值 3 使用绝对权力 ——控制：影响 4 追求快速答案 ——效率：效能
PART 03
教练之功-倾听、提问、反馈
教练式管理者的五大信念
01
深度倾听
02
有力提问
03
有效反馈
深度倾听
01
深度倾听
倾听练习
如果你中了500万，您会怎么花！！！
如何听之深度倾听3R技术
R eceive
接收
R espond
反应
放下自己的想法和判断， 一心一意地体会他人
使用非语言性的和语言 性的要素，让对方感觉 到你在听
第二层次的倾听：倾听专注在另一方
以对方为中心的倾听 (镜像及眼神交流 Mirroring and Eye contact)
与潘基文 联合国总裁的第二层次倾听
第二层次的倾听：倾听专注在另一方
N od
点头
目光接触
Eye contact
S mile
微笑
O pen
开放的姿态
适当接触
身体前倾
Touch
Forward
项目，提升工作绩效。 上司 好，为了达到这种效果，你首先能做的是什么呢？ 下属 我想我应该坦率地跟第三小组的负责人沟通，了解他们对做好此次
项目的意见和建议。 上司 很好，我们就从这里着手。 下属 明白了，谢谢。
教练式对话
教练对话的特点
分类
谈话风格 / 氛围 对下属的信任 提问的内容 / 形式 话多的人 找答案的人 行动的人 相互关系 下属的成长 / 发展
下属 上司 下属
领导，我想跟您汇报一下有关领导力培训项目的一些事情。 是吗，进展顺利吗？ 是的，大体上是没什么问题的，不过…… 嗯，那就好，不过你好像要说什么？ 那个，就是那个…… 什么？出了什么问题了吗？ 不，不是，也不是什么大问题，就是 ‘第三小组的参与度’ …… ‘第三小组的参与度’怎么了？ 好像…第三小组不太愿意参加这次的项目…… 什么? 你到底在讲什么？ 其实，我也不是很清楚。 什么？不清楚？ 这次领导力培训项目不是由你负责吗？ 是的，不过，他们之前也没说什么…… 第三小组参与 “行动教练”项目的重要意义你又不是不知道，
因才辅导
意
愿
PR
IN
CO
CT
人材
CT PR IN
人裁
人财 人才
CL SU
CT CO CL SU
能力
教练式管理者的五大信念
1 人是OK的—接纳（相信） 2 人的行为背后都有一个积极的意图—动机（探索） 3 人是有资源的——调焦（支持） 4 人会为自己做出最好的选择—创建（尊重） 5 改变是不可避免的—承诺（行动）
R ephrase
确认
向对方表示你已经或正 在理解对方所说的意思 ，与对方产生共鸣
阻碍倾听的行为
“我想你应该……”
建议
“如果你这样做……你将会得到很大的好处。”
“这不是你的错，你已经尽最大努力了。”
安慰
“哦，你这可怜的人……”
批判
“高兴一点。为这件事难过值得么？”
“像你这样的人，还想……”
“这种情况是什么时候开始的？”
研讨规则
1 所有人的想法均有效；
2 信息都写在白纸上；
3 互相聆听对方所有的观点，探寻共识和行动；
4 遵守时间限定，之所以有效是因为有序。
5
承认差异和问题，而非表达“处理过的信息”（由于估计他人
面子或者担心错误儿表达出的“不真实的信息”）
PART 01
教练之理-教练的原理
教练式管理框架
教练
事
人
2. B先生很没有礼貌。
Mr. B is impolite.
3. C先生，今天的会议你迟到了30分钟。
Mr. C, you were late for the meeting 30 minutes today.
4. 昨天我的老板无缘无故的冲我发火。
My boss was y at me for no reason yesterday.
报告员 在指定的时间内向全场发表小组的报告。（轮流担当）
团队学习公约 静音
Hello—yes
守时
三个关键词
觉察
真实的你
选择
想要的你
责任
最好的你
四种学习状态
共同 经历
教练之理-教练的原理 教练之法-管理干预测评 教练之道-五大教练信念 教练之功-倾听、提问、反馈 教练之术-绩效管理工具 教练运用-回顾总结
第三层次的倾听：3F倾听
意图 Intention
聚焦
Focus
3F 倾听 3FListening
事实 Fact
感受 Feel
感受的词 Feeling word
关键词 Key word
是事实还是判断？
1. 开会时A先生 总是迟到。
Mr. A is often late for the meetings.
事实： 做不好 演绎： 没有素质高的助手，缺乏资源 真相： （我们还不知道，要当面求证）
----没有好助手是不是就一定做不好？ ----资源不够是不是等于一定做得不好？
案例二
“不好意思，我的时间观念不 好，下次不会了。”
事实： 经常迟到
演绎： 时间观念不好
经
常 迟
真相： （我们还不知道，要当面求证）
传统对话
责备、紧张 不信任
过去导向 上司 上司 上司
紧张、疏远 慢慢成长
教练式对话
支持、平等 对潜在能力的信任
未来导向 下属（被指导的人） 下属（被指导的人） 下属（被指导的人）
融洽、信赖 提高问题解决能力
教练的SET三原则
S upport
支持
E xpect
期待
T rust
信任
PART 02
教练之道-管理干预测评
到
----时间观念不好是否一定会迟到？
的
员
工
倾听感受
看到这张图时， 你的注意力放在哪里？ 给你什么感受？ 描述一下你的感受。
倾听意图
对方讲述的时候，认真倾听对方真正需要的是什么，真正的意图是什么。 比如： 你真正需要的是 …(直观地认识对方真正的意图，虽然没有用语言表达 出来， 但是想表达的意图)，是吧?
➢ Facilitative （引导、促进）
Cathartic （导泻式） Catalytic （催化式） Supportive （支持式）
辨识对方的思维及情绪：邀请对方重新回顾曾经的体验，反思 引导对方发现新视角、思维新角度，促成采取行
给予关注，认可，肯定；表达给对方的关心和关注；不带偏见的验证对方的意见;分 享个人体验
课前互动-自我介绍
你的姓名？部门？ 现在的心情？ 你对课程的期待？ 卡牌上画的是什么？ 用卡牌做自我介绍
小组自我管理角色和职责
角色 电长 计时员
职责
确保愿意说话的每个人在提供的时间内被倾听。保持小组 处在进程中，以按时完成任务。
保证小组知悉剩余时间，提醒谈话人。
记录员
把小组的成果（用发言人的用词）写在大白纸上，请发言 人简要重复长的观点。
同理心训练
情境四：
“说来也奇怪，我用了一周的时间做这个客户，销量还是不高。”小张
的意思是（D ）
A）抱怨 B）无奈 C）表达建议 D）征求建议 E）希望指导 可能小张想从你这里得到建议，希望和你探讨一下，怎样做这个客户。当 对方是真正寻求你的帮助的时候，你可以和他一起来分析这个市场的情况，给 出你的建议。但是要说明，仅仅是你的建议而已。
传统式对话
教练的对话
下属 领导，我想跟您汇报一下有关领导力培训项目的一些事情。 上司 是吗，进展顺利吗？ 下属 是的，总体上还可以，不过有一点担心…… 上司 什么事情呢？ 下属 第三小组对‘行动教练’项目好像不是很积极…… 上司 哦，是吗？ 下属 是的，好像不太愿意参加此次的项目。 上司 不太愿意，那你认为应该怎样做好呢？ 下属 说实在的，现在还真不清楚应该怎样处理。 上司 是吗，那你觉得什么样的结果是最理想的呢？ 下属 当然是希望第三小组能够转变态度，全力以赴的参加领导力培训
5. X先生在开会的时候一直都忽略我。
Mr. X ignored me during the meeting.
是事实还是判断？
6. 永军开会的时候没有问我的意见。
Yong Jun didn’t ask for my opinion during the meeting.
7. 儿子经常不刷牙。
My son doesn’t brush his teeth very often.
询问
“你有没有想过为什么会这样呢？”
听什么之3F倾听
以对方为中心的倾听
集中在对方，根据对方的语 气、速度、态度等给出反应，
眼神行动交流
第3层次
3F 倾听
倾听对方真正的情感与意图。根据直觉与 洞察力倾听对方的优点或卓越性
第2层次 第1层次
以自我为中心的倾听
以自己的观点进行判断，按 照自己的意愿倾听
第一层次的倾听：以自我为中心的倾听
管理六种行为风格
➢ Directive（指挥、权威）
Prescribing （提问式） Informing （信息式） Confronting （质询式）
通过提问给予建议、指示，直接给予方向 给予知识、含义及信息；简单明了的提供信息
描述观察到的行为，给予反馈；中止对方惯性思维，给予对证，直接的反问
同理心训练
情境一：
小张说：“我用了整整一周的时间做这个客户，但客户的销售量还是不高。”
小张的意思是（A ）
A）抱怨 B）无奈 C）表达建议 D）征求建议 E）希望指导
当对方仅仅是向你抱怨的时候，你就注意不要给对方指导的建议。他其实自 己知道怎么做，就只是想发泄一下而已。这个时候他需要一个很好的倾听者，你 只要听着就可以了，适当的时候也可以发表一些无关痛痒的抱怨。
表现出来的行动
➢ 为了让别人认为我是乖巧的好人，所作出的适当的行动 ➢ 没有集中在对方，倾听中间做些小动作 ➢ 将对方说的话按照自己的理解解释，并对对方产生影响力 ➢ 为了证明自己是对的而找出可以进行反击的漏洞 ➢ 为了得到一些特定的信息而无视其他方面 ➢ 思考和准备接下来要说的话 ➢ 像石像一样把嘴巴紧闭
第一层次的倾听：以自我为中心的倾听
表现出来的行动
➢ 为了让别人认为我是乖巧的好人，所作出的适当的行动 ➢ 没有集中在对方，倾听中间做些小动作 ➢ 将对方说的话按照自己的理解解释，并对对方产生影响力 ➢ 为了证明自己是对的而找出可以进行反击的漏洞 ➢ 为了得到一些特定的信息而无视其他方面 ➢ 思考和准备接下来要说的话 ➢ 像石像一样把嘴巴紧闭
管理能力提升之成为教练式管理者
刘书余 2020年1月12日
刘书余
1.上海交通大学客座教授 2.高级企业培训师/高级体验式培训师 3.WFA国际促动师协会认证促动师 4.五维教练领导力®认证导师 5.DISC认证导师、HMC情绪引导师、欧卡带领师
6.国家人力资源管理师、教育部创新创业导师
曾在某集团公司担任董事长助理及人力资源经理 等职位，精于人力资源管理、行政管控、制度建设 等工作。后转型至咨询机构任合伙人、总经理，专 注于人力资源管理、行动学习、教练技术等研究领 域。
教练领导力改变模式
现状、问题
绩效
资源、助力 干扰、牵绊
能力
期望、结果
干扰
教练的思维方式
卓越 贡献者
信念
人 是
情绪 高流明
思维
教 练
行为
影 响
卓越 乞讨者
信念
人 要
情绪 低流明
思维
管 理
行为
控 制
教练的起源
教练的角色
指南针
镜子
引导者
催化剂
教练的对话
下属 上司 下属 上司 下属 上司 下属 上司 下属 上司 下属 上司 下属 上司
同理心训练
情境三：
小张说：“看来是麻烦了，我用了整整一周的时间做这个客户，客户
的销量还是不高。” 小张的意思是（E ）
A）抱怨 B）无奈 C）表达建议 D）征求建议 E）希望指导
这样的说法，可能对方是想换这个客户了，可能他已经有后选客户了。当 对方想切换客户时，可能是对直接切换的信心不足，需要你给他鼓励。这个时 候你只要鼓励他，并分享你曾经切换客户的经验就可以了。
同理心训练
情境二：
小张说：“嗨，我用了整整一周的时间，做这个客户，也不知道怎么搞的，
客户的销售量还不高。”小张的意思是（ B）
A）抱怨 B）无奈 C）表达建议 D）征求建议 E）希望指导 当对方无奈的时候，可能对客户的能力有怀疑。可能需要和你分析一下 客户的实际情况和公司的策略，这个时候你只要安慰和一起分析就可以了。
8. A先生跟我说话的时候一直在抱怨。
Mr. A complains a lot when he’s talking to me.
9. B先生从不做我要他做的事。
Mr. B never does what I want him to do.
案例一
C 组 主 管
“A组主管有一个素质高的助 手， B组的资源比我多20%， 老板，我的组当然做得不好！”
思维
人心
传统管理者面临的困境之承受力下降
承受力
极端
消极
希望
逃离
选择少
传统管理者面临的困境之需求上升
吃
忙
生存
价值
幸福 精神
传统管理者面临的困境之参照值变化
传统管理者面临的困境之参照值变化
能力
欲望
自由
从传统领导人走向教练型领导人的障碍
1 强将手下无弱兵 ——管理：教练 2 亲力亲为 ——机械：价值 3 使用绝对权力 ——控制：影响 4 追求快速答案 ——效率：效能
PART 03
教练之功-倾听、提问、反馈
教练式管理者的五大信念
01
深度倾听
02
有力提问
03
有效反馈
深度倾听
01
深度倾听
倾听练习
如果你中了500万，您会怎么花！！！
如何听之深度倾听3R技术
R eceive
接收
R espond
反应
放下自己的想法和判断， 一心一意地体会他人
使用非语言性的和语言 性的要素，让对方感觉 到你在听
第二层次的倾听：倾听专注在另一方
以对方为中心的倾听 (镜像及眼神交流 Mirroring and Eye contact)
与潘基文 联合国总裁的第二层次倾听
第二层次的倾听：倾听专注在另一方
N od
点头
目光接触
Eye contact
S mile
微笑
O pen
开放的姿态
适当接触
身体前倾
Touch
Forward
项目，提升工作绩效。 上司 好，为了达到这种效果，你首先能做的是什么呢？ 下属 我想我应该坦率地跟第三小组的负责人沟通，了解他们对做好此次
项目的意见和建议。 上司 很好，我们就从这里着手。 下属 明白了，谢谢。
教练式对话
教练对话的特点
分类
谈话风格 / 氛围 对下属的信任 提问的内容 / 形式 话多的人 找答案的人 行动的人 相互关系 下属的成长 / 发展
下属 上司 下属
领导，我想跟您汇报一下有关领导力培训项目的一些事情。 是吗，进展顺利吗？ 是的，大体上是没什么问题的，不过…… 嗯，那就好，不过你好像要说什么？ 那个，就是那个…… 什么？出了什么问题了吗？ 不，不是，也不是什么大问题，就是 ‘第三小组的参与度’ …… ‘第三小组的参与度’怎么了？ 好像…第三小组不太愿意参加这次的项目…… 什么? 你到底在讲什么？ 其实，我也不是很清楚。 什么？不清楚？ 这次领导力培训项目不是由你负责吗？ 是的，不过，他们之前也没说什么…… 第三小组参与 “行动教练”项目的重要意义你又不是不知道，
因才辅导
意
愿
PR
IN
CO
CT
人材
CT PR IN
人裁
人财 人才
CL SU
CT CO CL SU
能力
教练式管理者的五大信念
1 人是OK的—接纳（相信） 2 人的行为背后都有一个积极的意图—动机（探索） 3 人是有资源的——调焦（支持） 4 人会为自己做出最好的选择—创建（尊重） 5 改变是不可避免的—承诺（行动）
R ephrase
确认
向对方表示你已经或正 在理解对方所说的意思 ，与对方产生共鸣
阻碍倾听的行为
“我想你应该……”
建议
“如果你这样做……你将会得到很大的好处。”
“这不是你的错，你已经尽最大努力了。”
安慰
“哦，你这可怜的人……”
批判
“高兴一点。为这件事难过值得么？”
“像你这样的人，还想……”
“这种情况是什么时候开始的？”
研讨规则
1 所有人的想法均有效；
2 信息都写在白纸上；
3 互相聆听对方所有的观点，探寻共识和行动；
4 遵守时间限定，之所以有效是因为有序。
5
承认差异和问题，而非表达“处理过的信息”（由于估计他人
面子或者担心错误儿表达出的“不真实的信息”）
PART 01
教练之理-教练的原理
教练式管理框架
教练
事
人
2. B先生很没有礼貌。
Mr. B is impolite.
3. C先生，今天的会议你迟到了30分钟。
Mr. C, you were late for the meeting 30 minutes today.
4. 昨天我的老板无缘无故的冲我发火。
My boss was y at me for no reason yesterday.
报告员 在指定的时间内向全场发表小组的报告。（轮流担当）
团队学习公约 静音
Hello—yes
守时
三个关键词
觉察
真实的你
选择
想要的你
责任
最好的你
四种学习状态
共同 经历
教练之理-教练的原理 教练之法-管理干预测评 教练之道-五大教练信念 教练之功-倾听、提问、反馈 教练之术-绩效管理工具 教练运用-回顾总结
第三层次的倾听：3F倾听
意图 Intention
聚焦
Focus
3F 倾听 3FListening
事实 Fact
感受 Feel
感受的词 Feeling word
关键词 Key word
是事实还是判断？
1. 开会时A先生 总是迟到。
Mr. A is often late for the meetings.
事实： 做不好 演绎： 没有素质高的助手，缺乏资源 真相： （我们还不知道，要当面求证）
----没有好助手是不是就一定做不好？ ----资源不够是不是等于一定做得不好？
案例二
“不好意思，我的时间观念不 好，下次不会了。”
事实： 经常迟到
演绎： 时间观念不好
经
常 迟
真相： （我们还不知道，要当面求证）
传统对话
责备、紧张 不信任
过去导向 上司 上司 上司
紧张、疏远 慢慢成长
教练式对话
支持、平等 对潜在能力的信任
未来导向 下属（被指导的人） 下属（被指导的人） 下属（被指导的人）
融洽、信赖 提高问题解决能力
教练的SET三原则
S upport
支持
E xpect
期待
T rust
信任
PART 02
教练之道-管理干预测评
到
----时间观念不好是否一定会迟到？
的
员
工
倾听感受
看到这张图时， 你的注意力放在哪里？ 给你什么感受？ 描述一下你的感受。
倾听意图
对方讲述的时候，认真倾听对方真正需要的是什么，真正的意图是什么。 比如： 你真正需要的是 …(直观地认识对方真正的意图，虽然没有用语言表达 出来， 但是想表达的意图)，是吧?
➢ Facilitative （引导、促进）
Cathartic （导泻式） Catalytic （催化式） Supportive （支持式）
辨识对方的思维及情绪：邀请对方重新回顾曾经的体验，反思 引导对方发现新视角、思维新角度，促成采取行
给予关注，认可，肯定；表达给对方的关心和关注；不带偏见的验证对方的意见;分 享个人体验
课前互动-自我介绍
你的姓名？部门？ 现在的心情？ 你对课程的期待？ 卡牌上画的是什么？ 用卡牌做自我介绍
小组自我管理角色和职责
角色 电长 计时员
职责
确保愿意说话的每个人在提供的时间内被倾听。保持小组 处在进程中，以按时完成任务。
保证小组知悉剩余时间，提醒谈话人。
记录员
把小组的成果（用发言人的用词）写在大白纸上，请发言 人简要重复长的观点。
同理心训练
情境四：
“说来也奇怪，我用了一周的时间做这个客户，销量还是不高。”小张
的意思是（D ）
A）抱怨 B）无奈 C）表达建议 D）征求建议 E）希望指导 可能小张想从你这里得到建议，希望和你探讨一下，怎样做这个客户。当 对方是真正寻求你的帮助的时候，你可以和他一起来分析这个市场的情况，给 出你的建议。但是要说明，仅仅是你的建议而已。