房地产合同管理

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房地产合同管理
有家房地产企业，因为销售代理机构现场置业顾问的过度承诺，且被客户录了音，不得不支付多达3100多万元的违约赔偿金;另有一家房地产企业，因为总包、分包合同条款不严谨，多支付了不少管理费用不说，交房后的维修责任始终扯不清;还有一家房地产企业，在工程招标结束后，因为工程承包商是该企业老板的哥们儿，而且合同是老板直接谈的，相关部门都以为签署后的合同文本在老板手里，直到结算时才知道老板签字后，工程承包商就根本没有返回签字盖章后的合同，而后来返回的合同的工程单价却增加了150元/㎡……
诸如此类的合同管理问题，在兰德咨询多年的咨询实践中，遇到过很多、很多。

普遍问题就更常见了，包括：(1)缺乏时间成本意识，合同洽谈时间过长，而最终选定的合作方却未必多么适合或优秀;(2)合同会签程序过于复杂，即使在会议上集体决定的事项，还要机械地走一遍冗长的签字程序;(3)注重商务条款，忽视技术条款;(4)聘用的律师不能发挥应有的作用，聘请专业律师的代价又太高;(5)合同执行过程中，缺乏履约意识，不尊重合同条款，不尊重“乙方”，或者在与乙方“博弈”过程中显得被动;(6)合同执行完毕后，没有总结，对合同条款也不做修订，换了其他人或其他项目又是一个循环往复、没有提高的轮回。

如此多的问题显然与合同之重要性形成了巨大差距。

合同的重要性体现在――
1、合同是企业经营活动的体现形式――企业几乎所有经营活动都是以合同为主线，无论是采购合同、施工合同，还是营销代理合同、物业委托合同，从发标、洽谈到合同评审签约，从合同履行到合同后评价，都是围绕着合同、以合同为主线而展开的。

某种程度上说，市场经济就是契约经济，企业经济活动≈合同。

2、合同是企业品牌建设的重要内容――现在的甲乙方关系早已是互利、共赢的合作伙伴关系。

如果至今还有房地产企业有“强势甲方”的表现，只能说这些企业是不成熟、不聪明的，换来的也肯定是不能保证产品和服务质量的结果。

更重要的是，企业的履约能力和履约态度直接决定着乙方对甲方的履约评价结果，而这种评价对企业的行业声誉、品牌建设至关重要。

3、合同决定企业的经营风险――在竞争日趋激烈的市场环境下，特别是企业处于快速发展、分级授权过程中，风险预防与控制能力是房地产企业应具备的核心能力之一。

如果因为某个部门(项目部)人员的素质、经验和能力不足而签订了不严谨的合同，就可能导致合同执行被动，进而增加企业经营风险。

反之，严谨的合同能最大程度地降低企业的经营风险。

结合兰德咨询多年房地产企业管理咨询经验，希望房地产企业在今后的合同管理实践中，注意以下事项。

TIPS1：要有书面授权文件
企业领导人应组织召开专题会议，研究决定与合同管理有关的授权事项，包括合同洽谈、
合同审核、合同签订等事项。

特别是合同签订，要有明确的书面授权书。

这是规避合同风险很重要的一环，建议尽快落实，切不可马虎大意。

另外：合同授权文件属于企业“授权体系手册”中的一项内容。

换言之，合同授权文件应基于并融入企业“授权体系手册”中。

TIPS2：要尽量是合同内容更显公平
这其实既是观念问题，也是执行问题。

首先，企业领导人要转变观念，不要对乙方过于苛刻。

应该认识到：乙方是企业资源整合的对象之一，是企业产业链的一环;如果没有互利、共赢的合作观念，最终吃亏的还是企业自己。

事实上，近年来，房地产企业在与各类乙方合作的过程中，可谓“个别胜出，总体失意”。

分析这一现象的原因，主要有三点：(1)过于注重选择合作方的形式(如招标)，而不太重视合同的执行过程;(2)任何一个乙方在同时与多家房地产企业合作，乙方也在比较“甲方”，并根据甲方的合作态度、付款方式等，随时进行着资源、人员的动态调配;(3)就专业能力和技术知识而言，乙方胜于甲方，所以存在不对称性。

为什么很多业内优秀机构都不太愿意与曾经是乙方(如开发企业早年是做工程、营销等起家的)的甲方合作呢?就是因为转变成甲方后对乙方过于苛刻!
根据观察，绝大多数企业领导人在观念上还是很端正的，但下面的人往往不能深刻领会或理解“平等合作、互利共赢”观念。

或者是，即使理解了，执行时也不到位;即使执行了，可能因为有其他诉求，甚至会有意刁难乙方。

所以，企业上下共同转变观念是很重要的。

TIPS3：一定要推行标准化合同示范文本
标准化合同文本是指经在公司内部使用的统一合同范本，包括合同范本、邀约、应约、附件等合同性文件。

实践证明，推行标准化合同示范文本可以有效地规避合同风险，缩短合同洽商时间，预防权利寻租。

但令人遗憾的是，除了部分一线企业外，绝大多数房地产企业都没有设立知识管理中心，缺乏有经验、教训的知识共享机制。

表现在合同上，就是没有强制性、标准化的合同范本，致使前任不能给后任留下什么，不同部门、不同项目部之间也不能实现合同共享，因而总是在洽谈、签约、扯皮、纠纷方面周而复始、循环往复，耗费了大量的时间和精力，不转载自百分网，请保留此标记但不能提高工作效率和风险控制能力，也没有更多的时间做更重要的事。

房地产市场已经步入标准化时代。

房地产企业的标准化有产品标准化(如“万科城市花园”的标准化复制开发)、流程标准化、合同标准化、人力资源标准化等。

只有标准化，才能从更本上提高开发效益和工作效率!
尽管有些企业多年来也沉淀下了不少好的合同，通过网络也下载了一些合同文本。

但合同的系统化、精细化程度还远远不够，导致企业的合同管理水平不能快速提高。

这也正是兰德咨询下大工夫系统整理、研究《房地产企业商务合同示范文本》的初衷。

《房地产企业商务合同示范文本》是兰德咨询在汇总多年搜集的大量优秀合同文本基础上，通过律师和咨询
专家们逐份、逐条地比对和推敲所形成的，共包括8类38种合同。

每一份合同文本都是业界优秀企业千百万资金所累积的经验和教训的集中体现，是多方智慧知识的成果结晶。

在多年的管理咨询实践中，我们也发现，“过于自信”也是导致有些企业合同经常出现低级错误的原因之一。

究其原因，主要是企业领导人基于多年经验的“过于自信”，而这种自信又不能通过合同示范文本传授给具体的合同主控部门及人员。

结果是，企业领导人总是责怪、批评下级人员能力不强、不够细心，而下级人员也是一肚子苦水。

任何经验都要沉淀为知识并予以传承才有价值，《标准化商务合同文本》即如此。

TIPS4：一定要编制合约规划
咨询实践中，在对成本合约部门和项目经理进行调研访谈时，会依提纲问“对项目合约是怎么做的，有什么建议”等问题。

如果访谈对象对此缺乏系统认识，甚至是说不出什么，就可以基本断定其知识、能力一般。

所谓合约规划是指对房地产开发项目建设过程中涉及的合同组成、合同关系及合同科目、目标成本、主控部门、计划时间等做出一系列规划。

近年来，有些管理水平比较高的企业，除了针对各个项目制定《项目合约规划》外，还延伸到了企业本部的各个职能部门的《年度合约规划》，从而使合约规划、计划、资金预算等共同形成纵横一体的企业运营体系。

试想：如果不能厘清总承包商、独立工程承包商、独立供应商(甲供材料)、指定分包商、指定供应商的合同关系和付款申请机结算关系;如果不能明确各个合同所对应的目标成本科目、合同额预算、合同计划签订日期等，何止是合同管理问题，简直就是不懂房地产开发，“跑冒滴漏”是在所难免的，也绝不可能有什么要的业绩。

TIPS5：合同要尽量与成本费用科目相一致
大多数房地产企业都有自己的《合同分类及编号规则》，也建立有《合同台账》，但在咨询实践中我们发现，成本科目与合同编号却没有关联性——这是有悖逻辑的。

反之，如果成本科目与合同编号相一致，不仅很容易做好合同分类及编号，也很容易对比不同项目的同一科目成本费用的高低差异。

例如，“土地出让金”对应“土地出让合同”，“销售代理费”对应着“销售代理费”，“中水系统”对应着“中水系统合同”。

而且，这种做法还有一个潜在的重要意义：有利于建立并推行合约标准化和项目成本标准化!
至于合同的签订、合同的履行(包括合同费付款、变更、结算、解除、终止、纠纷处理)、合同台账管理等，均属常识性问题，限于篇幅，不再赘述。

需要强调的是，在《合同管理制度》及《合同签订流程》、《合同履行注意事项》、《合同台账管理工作指引》等相关制度流程中，一定要做出适宜、明确的规定。

最后需要注意的是，《房地产企业商务合同示范文本》和《合同管理制度》及相关文件，都要进行定期评审，并在评审后及时进行动态修订。

但前提是，一定要先有《标准化合同示范文本》和《合同管理制度》，无论是购买，还是自行建立。

否则，如果没有基础，什么提高合同管理水平、规避法律风险等都是空谈，无论多少TIPS也没有。