家族企业控制权选择

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家族制企业控制权转换路径探讨

，从宏观上看，随着资源供求关系的
变化、会的发展、技文化的进步，业的稀缺资源将处社科企在不断的变化与更替当中。伴随着工业经济向知识经济如
形式也可以是不同形式多种组合而实现的控制。统的资传本控制权和人事控制权向技术、品牌、销和文化等现代营
的准家族式企业，到引人陌生的非家族经理人员的混合再
家族式企业，过一个家族制企业临界点，后变成股权经最分散化的公众公司。在这一过程中．主导力量的仍然是起
形式，就不复存在或成为非家族制企业如公众公司。也显然，这种控制权的作用对象必然是企业的稀缺资
源．实际上也就意味着创业家族要对企业拥有持续控制这权，键不在于掌握与控制企业的全部资源，在于掌握关而与控制企业的稀缺资源或核心资源。然而，业的稀缺资企
关键词：家族制企业；制权；制权转换控控
一
、
家族制企业控制权界定
现代控制权两大类：谓传统控制权，创业家族通过对所是
企业实体稀缺资源的 “ 他性地使用和处置 ” 现的直接排实
所有权与控制权是把握家族制企业问题的关键，就也是说家族或所谓 “ 家族 ” 企业的所有权与控制权是认准对定家族制企业的主要变量，是大多数专家学者所持的一这个基本看法。西方企业发展的历史表明，业制度的变迁企始终伴随着企业控制权的替换，企业控制权束的转换与即结构调整（斯，９４。同样，族制企业的制度变迁或制诺１９）家度创新的过程．实上也就是创业家族通过对一组排他性事使用和处置企业稀缺资源的权利束的不断转换与调整，来实现对企业的持续控制并不断带来控制权收益的过程。家族制企业无论从其结构。是从其运行方式来看，与家还都族对企业拥有持续控制权相联系。去家族对企业的控制失权这一本质．族制企业这一特殊的企业制度或企业组织家

民营企业家族控制制度

民营企业家族控制制度简介在民营企业中，家族控制制度是一种常见的组织结构。

家族企业通过家族成员的控制和管理，实现企业的长期稳定和发展。

这种制度常见于中国和许多其他国家的民营企业中，对企业的决策和治理产生了重要影响。

本文将介绍民营企业家族控制制度的特点、优势、挑战以及改进措施。

特点家族控制权归属民营企业家族控制制度的核心是家族成员对企业的控制权。

通常情况下，家族企业由家族的第一代创业者创建，并将控制权传承给家族的后代。

这种传承通常以婚姻和亲族关系作为依据，使得家族成员在企业中拥有决策权和管理权。

家族价值观的影响家族控制制度的另一个特点是家族价值观的影响。

家族企业往往秉承家族的价值观，这些价值观可以是家族成员的共同信念、价值观念和道德准则。

家族的价值观会对企业的经营决策、文化建设和长远规划产生重要影响。

经营和财富传承民营企业家族控制制度还具有将经营权和财富传承给下一代的特点。

家族企业通常将企业与家族财富紧密结合，确保控制权和财富能够在家族内部持续传承。

这种传承方式有利于维持企业的稳定性和连续性。

优势长期稳定性和发展家族控制制度为企业提供了长期稳定性和发展的优势。

家族成员通常对企业有较高的认同度和责任感，他们通常愿意为企业的长远发展付出努力。

同时，家族控制制度避免了动荡的股权交易和管理不稳定的问题，有利于企业保持稳定的经营状况。

敏捷的决策和管理家族企业通常具有快速决策和灵活管理的优势。

家族成员之间的密切联系和亲密关系，使得他们能够更迅速地做出决策并及时调整经营策略。

这种敏捷性有助于企业迅速应对市场变化和竞争挑战。

长期价值观的传承家族企业通常秉持着长远的发展目标和价值观。

家族成员把企业当作一种家族遗产传承，他们注重企业的声誉和社会影响力，致力于长期发展。

这种价值观的传承有助于企业保持稳定和良好的企业文化。

挑战继任人选的选择家族企业继承人选的选择是一个重要的挑战。

在家族控制制度中，继承人通常是家族成员中的一员，但并不代表每一位家族成员都适合担任企业的领导者。

企业控制权的转移

企业控制权的转移随着时间的推移和企业的发展壮大，企业控制权的转移成为了一个普遍存在的问题。

这种转移不仅涉及到企业内部的管理和决策层面，还对外部的投资、股权结构、并购等方面有着重要的影响。

本文将从职权授权、家族企业转型、股权结构优化、管理层稳定等几个方面探讨企业控制权转移的现状，并对未来的趋势进行预判。

一、职权授权企业的职权分配是影响企业控制权转移的最关键因素之一。

在传统的家族企业中，企业的所有权和管理权通常被家族成员掌握，掌握了股份的个人往往也代表着企业的最高管理层。

在这种情况下，家族传承成为企业控制权转移的主要途径。

然而，在现代企业中，高管层的权力分配却更加复杂和多元化。

除了职权授权的基本方式外，如委派管理、合作共赢等方式也开始受到越来越多的重视。

这种职权授权的多元化，为企业控制权转移带来了更加灵活的选择方案。

二、家族企业转型伴随着经济发展和全球化的进程，中国家族企业正在经历一个转型的时期。

家族企业的代表人物正在逐渐意识到传统的“家族经营”模式难以适应市场化、规模化、现代化的经济环境。

这种转型，从一定程度上促进了企业控制权的转移。

在家族企业成员之间，家族关系是影响企业控制权的最大因素之一。

在家族企业转型的过程中，家族成员可以通过引入第三方资本、引进外部管理团队、合作共赢等方式优化股权构成和管理结构，从而实现控制权的转移。

三、股权结构优化股权结构是影响企业控制权的重要因素之一。

如果股份分配不当或缺乏完善的股权管理制度，企业的股权结构就很容易出现问题，股东之间的矛盾也将会日益加剧。

在这种情况下，企业的控制权转移就会受到限制。

为了避免这种情况的发生，企业应当建立科学的股权结构和管理制度。

其中，股东协议和公司章程的制订是非常必要的。

通过合理设置股份比例、制定退股机制、加强股东权益保护等措施，可以有效地解决股权结构问题，提高企业的稳定性。

四、管理层稳定企业的管理层稳定是影响企业持续发展的关键因素。

随着市场竞争的加剧和管理经验的不断积累，企业管理层面临更多的挑战和压力。

家族控制上市公司9种模式

家族控制上市公司9种模式家族企业在中国的发展历史悠久，尤其是在上市公司领域，家族控制已成为一种常见的经营模式。

在家族控制上市公司中，常见的有以下9种模式。

一、家族持股占比控制模式在这种模式中，家族企业通过持有上市公司较大的股份，获得对公司的控制权。

家族成员通常会在上市公司中占据重要的管理职位，例如董事长、总经理等。

家族成员通过持股占比的控制，能够直接决策和管理上市公司的运营。

二、家族董事会控制模式在这种模式中，家族企业通过掌控上市公司董事会的席位，实现对公司的控制。

家族成员通常会担任董事会主席、董事等重要职位。

家族成员通过控制董事会的决策，能够在公司中发挥更大的影响力，并参与公司重大事务的决策。

三、家族股权集团控制模式在这种模式中，家族企业通过与其他股东合作，形成股权联盟或集团，共同控制上市公司。

家族成员与其他股东共同出资，形成稳定的股东关系，并通过共同行动协议等方式，共同决策和管理上市公司的运营。

四、家族长子继承控制模式在这种模式中，家族企业将传统的家族继承制度引入到上市公司的控制权传承中。

家族成员通常会按照家族传统，将控制权交由长子继承。

长子继承模式可以确保家族控制的延续性，同时也加强了家族成员的凝聚力和家族价值观的传承。

五、家族信托控制模式在这种模式中，家族企业将股权转入家族信托，由信托受益人控制上市公司。

家族成员通过家族信托的组织形式，实现对上市公司的控制。

家族信托控制模式相对较为灵活，可以满足家族成员的权益需求，同时也可以实现家族企业的长期稳定发展。

六、家族财务控制模式在这种模式中，家族企业通过财务手段，控制上市公司的资金流向和运营决策。

家族成员通过财务管理的手段，控制上市公司的资金运作和投资方向，从而影响公司的经营状况和业绩。

七、家族独立董事监督模式在这种模式中，家族企业通过独立董事的监督，实现对上市公司的控制。

家族成员可能会担任独立董事，以确保公司的决策和运营符合法规和规范。

家族独立董事监督模式能够平衡家族成员的权益需求和公司的经营规范性。

家族企业加强控制权

家族企业加强控制权一、引言家族企业是指由一个或多个家族成员拥有并控制的企业。

在家族企业中，家族成员通常控制着企业的所有权和决策权。

然而，随着家族企业不断发展壮大，家族成员之间的利益冲突和管理问题也逐渐凸显。

为了保障家族企业的长期发展和稳定，加强控制权成为家族企业管理的重要课题。

二、加强家族企业控制权的重要性1.稳定企业发展：家族企业的稳定发展需要稳定的控制权，只有确保控制权稳固，企业才能有稳定的发展方向。

2.避免家族内部冲突：加强控制权可以有效避免家族内部成员之间的利益冲突和管理纷争，维护家族企业的和谐和稳定。

3.提高企业竞争力：控制权的加强可以提高企业的决策效率和执行力，提升企业的竞争力，使企业更具活力。

4.确保企业长期发展：家族企业的长期稳定发展需要明确的控制权结构和规范的家族企业治理机制，只有加强控制权，才能确保企业长期稳健发展。

三、加强控制权的途径1.完善公司治理结构：建立健全的公司治理结构是加强家族企业控制权的重要途径之一。

通过建立董事会、监事会等机构，明确决策权和监督权的分工，实现公司决策的科学化和规范化。

2.建立家族宪法：制定家族宪法，明确家族成员的权利和义务，规范家族内部的权力关系，有效管理家族企业的治理问题。

3.培养家族继承人才：加强家族企业的掌控权需要有能力的家族继承人，家族企业应该通过培训和教育等方式，培养和选拔出优秀的继承人才，保证家族企业的长期发展。

4.建立家族理事会：建立家族理事会，对家族企业的重大决策进行讨论和决策，确保家族内部各方的利益得到平衡，提高家族企业的控制力度。

四、加强控制权的挑战和对策1.家族内部利益分歧：家族企业的发展过程中，家族成员之间可能存在利益争夺和分歧。

应建立有效的决策机制和沟通机制，解决家族内部的利益分歧，维护家族企业的稳定。

2.家族继承问题：家族企业的掌控需要有能力的家族继承人来接班，但家族继承问题可能会导致控制权的削弱。

应注意家族继承人的培养和选拔，确保控制权的平稳过渡。

家族公司注册股权分配方案

家族公司注册股权分配方案家族公司注册股权分配方案一、背景介绍家族公司是由家庭成员共同经营的公司，通常由一家族的成员组成，家族公司的成功与否往往与股权分配方案的设计密切相关。

因此，为了确保家族公司的可持续发展，制定合理的股权分配方案至关重要。

二、目标与原则1. 目标：既要保证家族成员的利益，又要增强公司的竞争力和持续发展能力；2. 原则：(1) 公平公正原则：股权分配应公平、公正，不偏袒任何一方；(2) 才干决定原则：按照家族成员的工作表现、能力和贡献分配股权；(3) 具备承担责任能力原则：只有真正投入到公司发展中的成员才能获得股权；(4) 稳定原则：股权分配方案应具备稳定性，避免频繁调整；(5) 持续发展原则：股权分配方案要有利于公司的持续发展和长期稳定。

三、股权分配方案1.初期股权分配(1) 注册资本初始股权分配：根据家族成员在公司成立前的经济贡献和资源投入进行股权分配，以保证公平；(2) 初始股东优先权：初始股东在公司成立初期的股权转让和增加股本中享有优先购买权；(3) 初始股东退出机制：初始股东在退出公司时应有明确的退出机制，以保护初始股东的权益。

2.年度股权调整(1) 年度股权调整根据家族成员的工作表现和贡献进行分配；(2) 参与股权调整的人员范围：参与股权调整的家族成员应为公司的管理层和关键岗位人员，具有较大的贡献和影响力；(3) 调整方式：A. 绩效调整：按照家族成员的绩效考核结果进行股权调整，绩效表现更好的成员可获得更多股权；B. 能力调整：根据家族成员的岗位职责和工作能力进行股权调整，工作能力更强的成员可获得相应的股权增加；C. 投资调整：家族成员可以通过在公司内部进行投资来增加股权，具体股权比例由投资金额决定。

3.股权转让与回购机制(1) 股权转让：家族成员可以在公司内部进行股权转让，但需要保持公司的控制权在家族手中，同时有严格的转让条件和流程；(2) 股权回购机制：公司设立股权回购基金，用于回购部分家族成员的股权，以保证公司的稳定性和发展需求。

控制权配置与家族企业的成长——以荣家企业为中心

中图分类号：Ｆ２７９．２９
文献标识码：Ａ
文章编号：１Ｏ０２ —６９２４（２０１５）６ —１３１ —１３８
一
、
引言
“ 富不过三代 ” 的命运，这种产生、发展、分裂到衰落的周期性循环规律为研究近代家族企业的成
治理结构、规模扩张等是家族企业衰落的原因。
是较大的家族企业已获得长足的成长，但有的家
族企业在这一过程中却出现了衰落或分裂，如大生系统在经历了规模过度扩张后，随着资金链条
— —
以荣家企业为中心
王颖
（华东政法大学，上海２０１６２０）
摘要：以控制权配置理论分析以荣家企业为中心的近代家族企业的成长问题发现，股权集中度、股权
偏离、权威结构和权威传递以及利他主义是影响企业成长不同阶段的控制权配置的重要影响因素。股权的
高集中度并非是企业分化的主导因素，但在此基础上的权利偏离以及权威传递的失败和利他主义收益成本
的对比变化导致了企业的分化。
关键词：家族企业；控制权配置；企业成长；荣家企业
前后大部分家族企业已过渡到由第二代执掌企业的阶段。尽管这一过程中部分家族企业尤其

家族企业的公司怎么管理

家族企业的公司管理概述家族企业是由家庭成员建立和控制的企业，具有独特的管理结构和文化。

在家族企业中，公司管理往往受到家族成员之间的亲属关系、家族传统和价值观的影响，因此需要特殊的管理策略和机制来确保公司的成功和可持续性发展。

家族企业的特点1.长期性：家族企业通常具有长期经营的特点，家族成员更关注企业的传承和发展。

2.权力集中：在家族企业中，控制权通常由一两位家族成员集中掌握，可能会存在权力过度集中的问题。

3.忠诚度：家族成员对企业有更高的忠诚度和认同感，但也可能导致员工的晋升机会受到限制。

4.文化传承：家族企业通常具有独特的文化和价值观，这种传承对公司的发展具有重要意义。

家族企业公司管理的挑战1.家族冲突：家族企业管理中最大的挑战之一是处理家庭成员之间的利益冲突和意见分歧。

2.继任问题：企业继承权的传承问题是家族企业管理中的核心难题，如何确定继承者和传承企业的文化价值是需要认真思考的问题。

3.治理结构：家族企业的治理结构通常较为简单，缺乏独立董事和监督机制，容易导致决策的不公正和优势家族成员的过度掌控。

4.专业化管理：家族企业在管理上可能缺乏专业人才和管理经验，需要引入外部高层管理人员来支持企业的发展。

家族企业公司管理的最佳实践1.建立专家董事会：引入独立董事和专业经理人来提供意见和监督企业的经营状况，帮助公司规范决策和管理流程。

2.制定家族宪法：明确家族企业的价值观、规则和传承机制，确保企业能够在家族成员之间达成共识，避免内部纷争和冲突。

3.建立绩效评估体系：建立基于绩效的激励机制，鼓励家族成员和员工积极地参与企业发展，推动公司的持续增长。

4.持续学习：家族企业管理者需要不断学习和提升自己的管理能力，关注行业动态和市场变化，及时调整企业战略和管理模式。

结语家族企业的管理是一项复杂而又具有挑战性的任务，其成功与否取决于管理者的智慧和决策能力。

通过建立有效的公司管理机制和文化传承，家族企业可以实现持续的发展和成功。

家族企业股权及管理结构

家族企业股权及管理结构1. 介绍家族企业是指由家族成员控制和经营的企业。

家族企业通常是由家族的创始人建立的，随着时间的推移，通过家族内部传承或其他形式逐渐扩大规模。

在家族企业中，股权结构和管理结构通常都具有特殊的特点。

2. 家族企业股权结构家族企业的股权结构通常是由家族成员持有的股份构成的。

家族成员可能是企业的创始人或经营者，也可能是后代家族成员。

在家族企业中，通常存在着不同的股权持有者，他们可能分别持有不同比例的股份，这种情况下会形成不同的股权结构。

家族企业股权结构的特点包括：•家族持股比例较高：家族成员通常持有大部分的股份，以保持家族在企业中的控制权。

•家族内部持股分配不均：在家族企业中，可能存在着不同的家族成员，他们持有的股份比例可能有所不同。

•家族成员持股与企业成功密切相关：家族成员持股情况通常与企业的发展和经营状况紧密相关，有些家族企业可能实行“先进退隐”制度，即随着家族成员的能力和兴趣变化，逐渐调整持股比例。

3. 家族企业管理结构家族企业的管理结构通常是由家族成员和专业经理人共同组成的。

在家族企业中，管理结构可能会受到家族文化、家族价值观和家族成员间关系的影响，因此具有其独特的特点。

家族企业管理结构的特点包括：•家族企业家族成员参与经营管理：家族企业的管理结构中通常有家族成员直接参与经营管理工作，他们可能担任董事、高管或其他管理职位。

•家族管理团队与专业经理团队共同组成：为了保持家族企业的长期稳定经营，通常会聘请专业经理人参与管理，与家族管理团队共同组成管理层。

•家族企业家族文化和价值观影响管理决策：家族企业的管理结构可能受到家族文化、家族价值观和家族成员间的关系影响，这可能会在管理决策中产生独特的影响。

4. 家族企业股权和管理结构的调整随着家族企业的发展和变革，家族企业的股权和管理结构可能需要进行调整。

调整的目的可能包括：•为了促进家族企业的长期稳定发展。

•以适应市场环境的变化和企业经营战略的调整。

家族企业财权分配方案

家族企业财权分配方案一、背景介绍家族企业对于家族企业家来说是一个重要的财富来源，产权的合理分配方案将直接关系到企业未来发展及家族中成员的利益。

本文将针对家族企业财权的分配方案进行探讨。

二、财权分配原则1.公平公正原则：在财权分配中要坚持公平和公正原则，避免因个人恩怨或情感因素影响分配决策。

2.贡献原则：财权的分配应当根据企业成员的贡献程度来确定，贡献越大的成员应获得相应比例的财权。

3.继承规则：遵循家族企业的继承规则，确保财权能够在合法继承人之间有序传承。

4.长远发展原则：财权分配方案要考虑企业长期发展和家族未来的利益，避免短期行为影响企业稳定和可持续发展。

三、财权分配方案具体内容1. 股权分配家族企业可以通过股权分配来实现财权的分配，一般分为以下几种情况：•直系亲属分配：根据企业规模和家族成员贡献程度，将股权分配给符合继承规则的直系亲属。

•金字塔分配：通过设立控股公司或家族信托等方式，实现股权金字塔结构，控制家族企业的控制权。

•员工持股计划：设立员工持股计划，让企业内部员工参与到财权分配中，激发员工积极性。

2. 董事会权力分配家族企业的权力往往与财权相关联，合理的董事会权力分配也是财权分配的重要组成部分：•董事会成员：家族成员和非家族成员在董事会中的比例要合理安排，确保家族成员能够维护家族的利益。

•职责分工：在董事会中明确各个成员的职责分工，避免产生权力斗争和混乱。

3. 利润分配方案家族企业必须规定明确的利润分配方案，确保企业的盈利能够合理分配给各个家族成员：•固定分红：根据家族成员所持股权和贡献程度，制定固定的分红政策。

•绩效奖金：根据企业的实际业绩和家族成员的贡献程度，设立绩效奖金激励机制。

四、管理与监督机制为了确保财权分配方案的有效实施和持续改进，家族企业需要建立相应的管理与监督机制：•财务审核：建立专业的财务审核部门，监督企业的财务状况和利润分配情况。

•独立董事监督：引入独立董事和专业经理人，监督企业的日常经营和财务决策。

家族企业持有股权分红比例

家族企业持有股权分红比例介绍在家族企业中，家族成员持有股权是一种常见形式。

股权分红是一种分配企业利润的方式，本文将探讨家族企业持有股权在分红中的比例问题。

家族企业股权结构家族企业的股权结构通常由家族成员持有。

这些家族成员可能是家族的第一代、第二代或更多代人，他们共同持有企业的股权。

股权的比例会直接影响到家族成员在企业分红中的权益比例。

股权分红概述企业的分红是将企业盈利的一部分利润分配给股东的过程。

分红可以以现金形式或股票形式进行。

家族企业的股权持有者也是企业的股东，因此他们有权享受股权分红。

家族企业股权分红比例在家族企业中，家族成员持有的股权比例往往会影响到他们在股权分红中的收益比例。

一般来说，持有更高股权比例的家族成员将获得更多的分红。

但在实际情况中，股权分红比例的确定可能还受到其他因素的影响。

影响分红比例的因素1.股权结构：家族企业的股权结构将直接影响分红比例。

如果家族成员持有的股权比例较高，那么他们将有权获得更多的分红。

2.企业盈利水平：企业盈利水平将决定能够分配给股东的分红额度。

盈利水平越高，家族成员可以获得的分红就会越多。

3.家族协议：有些家族企业会制定家族协议，规定家族成员在分红中的权益比例。

这些家族协议可能会根据家族成员的角色、才能等因素来确定分红比例。

4.企业发展策略：企业的发展策略也可能影响到家族成员在股权分红中的比例。

例如，如果企业选择将利润再投资到企业的发展中，那么分配给股东的分红比例可能会减少。

家族企业持有股权分红比例的管理家族企业持有股权分红比例的管理至关重要。

企业应该建立透明的分红机制，确保分红比例的确定公平合理。

同时，企业也应该根据家族企业的实际情况和未来发展规划，不断调整和完善股权分红比例。

结论家族企业持有股权分红比例是家族企业分红机制中的重要问题。

家族企业在确定股权分红比例时应该综合考虑家族成员的股权比例、企业盈利水平以及其他影响因素，确保分红比例的公平和合理性。

家族企业股权稀释控制权案例

家族企业股权稀释控制权案例一、案例背景1. 家族企业的定义和特点家族企业是由家族成员创立和控制的企业，通常具有家族成员亲情纽带、家族文化传承等特点。

家族企业在全球范围内占据着重要地位，是经济发展的重要动力之一。

2. 股权稀释和控制权股权稀释是指企业股东所持股权相对于总股本的比例降低的现象。

而控制权是指股东通过持有的股权所能对企业进行控制和决策的能力。

二、案例分析1. 家族企业股权稀释的原因家族企业股权稀释的原因可能包括家族成员间转让股权、上市融资导致股本扩大、员工持股计划等。

股权稀释可能会导致家族企业控制权的改变，特别是在家族内部存在分歧或者第三方介入的情况下。

2. 传统家族企业的控制权问题传统家族企业通常由家族长辈掌握着控制权，但随着时间的推移，新一代家族成员的加入以及企业发展的需要，控制权的转移成为了一个值得关注的问题。

控制权的稀释可能会导致企业决策的混乱和不稳定，甚至引发家族内部矛盾和纷争。

3. 家族企业股权稀释的案例分析以某家族企业为例，该企业在进行上市融资后，由于股权分散化和第三方股东的介入，家族成员所持股份比例大大降低，原本掌握的控制权也受到了挑战。

家族成员内部产生了意见分歧，进而影响了公司的战略决策和发展方向。

这一案例反映了家族企业在股权稀释后控制权问题所面临的挑战。

三、控制权变更后的影响1. 公司治理结构的变化控制权的变更会导致公司治理结构的重大调整，可能影响到企业内部决策的有效性和执行力，需要重新评估董事会组成、高管层的稳定性和独立性等问题。

2. 经营战略的调整控制权变更后，原有的经营战略可能会受到挑战，家族企业需要重新评估市场竞争、资源配置和创新发展等方面的问题，制定出新的战略规划。

3. 家族成员利益的平衡控制权的变更可能会导致家族成员间利益的重新平衡，需要协调家族内部关系，避免出现利益冲突和家族内部纷争。

四、控制权激励机制的建立1. 股权激励计划的设计针对家族企业股权稀释后，为了激励管理层和关键员工，可以考虑引入股权激励计划，通过认股权证、期权等方式来激励他们更好地为企业发展做贡献。

家族企业控制权

家族企业控制权刍议摘要：改革开放30余年，伴随着民营经济的蓬勃发展，我国的家族企业不断壮大。

有些企业正逐步完成向现代家族企业的转变。

家族企业的控制权问题成为其能否实现这种转变的焦点。

本文试图通过对“国美控制权之争”事件的解析结合相关理论尤其是控制权理论以探求家族企业中控制权转移的必要性并提出适合我国家族企业的控制权转移模式。

关键词：家族企业；控制权；控制权模式一、引言1.控制权理论所谓控制权，广义上来说是指对公司可利用的资源的控制和管理的权力。

实用地讲，控制权即通过行使法定权利或是施加压力实际拥有选择董事会成员或其多数成员的权力。

本文所指的是可以控制公司资源和经营的实际控制权。

股权和控制权之间有着密切的联系。

所谓核心控制权就是以控股权为基础的控制权。

有许多企业存在物质资本所有者（通常是控股股东）和人力资本所有者之间的股权冲突，实质上就是双方争夺核心控制权造成的冲突。

冲突的解决指向股权的让渡，而大股东向人力资本所有者让渡核心控制权的态度显然是消极的，因为他们不愿意看到自己的核心控制权被弱化。

严格来讲，控股权与控制权是两个不同的概念，拥有控股权并不一定拥有控制权，拥有控制权并不需要一定拥有控股权。

鉴于作为本文研究对象的特殊性，这里对上述两个概念不予严格区分。

2.家族企业的界定①西方学者主要从上世纪80年代以后对家族企业展开规范的学术研究（chami，2001），国内学者自98年开始意识到该研究的重要性。

综合国内外学者对家族企业所下定义，笔者认为，家族企业是指家族成员实际拥有核心控制权的企业。

由定义可知，家族企业中的控制权问题并非天然存在的，而是与企业自身不断向前发展相伴而生的。

3.家族企业各发展阶段控制权的状况②家族企业有着鲜明的特征，即无论在哪个阶段，家族都有着强烈的保持控制权的欲望。

将自己亲手辛苦创立的基业交予他人管理总会使他们忐忑不安，他们退出企业经营决策层往往也是被动的。

（1）企业创办初期这个时期，控制权的高度集中更有利于家族企业的发展，集中集权能够避免委托代理成本。

家族企业的股权设计方案

家族企业的股权设计方案在家族企业中，股权设计方案是非常重要的一环。

良好的股权设计能够确保企业的稳定发展，保护家族成员的权益，同时也有利于吸引外部投资者的参与。

本文将就家族企业的股权设计方案进行深入分析，并提出相应的建议。

一、股权结构的设计首先，家族企业应当确立一个合适的股权结构。

股权结构的设计应当既保证家族成员有足够的控制权，又能够吸引外部投资者的参与。

一种常见的股权结构是将企业划分为家族股份和公众股份，家族成员持有家族股份，而外部投资者持有公众股份。

其中，家族股份通常由家族成员共同持有，家族成员可以按照其对企业的贡献以及参与度来决定持股比例。

家族股份和公众股份的比例需要根据家族企业的具体情况进行调整。

如果家族企业在创业初期就吸引了外部投资者的参与，那么家族股份和公众股份的比例可以相对均衡。

反之，如果家族企业在创业初期主要依靠家族成员的资金和劳动力来支持，那么家族股份应当占据主导地位。

除了家族股份和公众股份外，还可以设立特殊股权。

特殊股权是指特定的股权分配方式，可以根据家族成员的特殊地位或贡献来设置。

例如，家族企业的创始人可以拥有创始人股权，享受特殊的权益。

创始人股权可以在企业作出重大决策时拥有决定权，或者可以享受更高的分红比例。

二、股权转让的规定家族企业应当制定股权转让的规定，以确保股权在家族成员之间流动的合理性和公平性。

首先，应当设定一定的转让限制。

例如，家族成员在一定时期内不得转让股权，或者必须经过其他家族成员的同意才能转让股权。

这样可以防止家族成员在不合适的时候将股权转让给外部人士，从而破坏家族企业的稳定性。

其次，应当规定股权转让的价格和方式。

对于家族股份的转让，在面临多个家族成员的情况下，可以通过竞价方式进行，或者按照家族成员间的协商来确定价格。

对于公众股份的转让，可以参考市场价格，或者根据企业的估值来确定价格。

三、家族成员权益保护家族企业应当确保家族成员的权益得到充分保护。

首先，家族成员应当有相应的决策权。

家族企业权力传承的时机选择

孙，并代代相传，这可能是人类的天性和特质。而这种 “ 子承父业 ”的继任模式在我国家族企业中表现的更为明显。一方面，我国职业经理人市场发育不完善，信任机制不健全，家族企业外聘管理人员存在着较高的委托代理风险，导致家族企业主不敢贸然将承载着家族繁荣与梦想的企业交给不熟悉的外人。另一方面，我国传统文化中根深蒂固的 “ 泛家族主义”和 “ 差序格局”特征也决定了家族企业主在考虑继任者人
一般说来在企业经济效益好利家族企业却还要增加家族因素从而导致家族企业要润相对较高治理状况稳定的情况下权力传承时机会明显延后反之在企业治理状况不好经济效益相对不理想的情况下大多数企业尤其是中小企业往往会选择此刻进行权力传承以借此缓和各种关系寄希望于继任者的到来能给企业带来变革迅速摆脱2
理论与实践ＴＥＲＴＡＯＩＮＨＯＥＩＬＲＯＣＨＺ
、
家族企业权力传承的特殊性
首先，从传承内容上看，家族企业的权力传承包含了所有权和管理控制权两个方面。家族企业是家族成员对企业的资产和经营管理保持临界控制的企业，是企业和家族合一的制度安排。在家族企业中，企业
的所有权主要控制在由血缘、亲缘和姻缘为纽带组成的家庭成员手中，主要经营管理权在家族成员内部配置，决策程序按家族程序进行，企业生命周期与创业
ＣＯ、董事等职位的传承。Ｅ）其次，从继任者来源上看，家族企业的权力传承
更多地体现为内部继任而不是外部选拔。当上一代家族企业主因各种原因不再执掌企业管理控制权时，往
死存亡。作为传承过程中的重要一环，传承时机选择

家族企业的股权分配方案有哪些

家族企业的股权分配方案有哪些家族企业的股权分配方案引言：随着社会的不断发展，家族企业已成为我国经济中的一支重要力量。

但由于家族企业具有特殊性，存在继承困境、传承问题以及家族成员利益纠纷等难题，因此，家族企业的股权分配方案显得尤为重要。

本文将从家族企业股权分配方案的定义、重要性以及具体的分配策略等方面进行详细探讨，旨在为解决家族企业股权分配方案问题提供理论和实践参考。

第一章家族企业股权分配方案的概念及意义第一节家族企业股权分配方案的定义家族企业股权分配方案是指家族企业家族成员在企业中所拥有的权益以及其公正和合理分配的计划和规划。

它涉及到家族企业的产权结构、控制权、收益权等方面的安排，目的是为了保障家族企业的长远稳定发展，避免因家族内部纠纷而造成的危机，推动家族企业的可持续发展。

第二节家族企业股权分配方案的重要性家族企业股权分配方案的重要性主要体现在以下几个方面：1.保障企业家族成员的利益：家族企业的股权分配关系到家族成员在企业中的权益安排，合理的股权分配方案可以确保各个家族成员在企业中获得合理的收益和权力，维护其合法权益。

2.促进企业的长期发展：家族企业股权分配方案的合理与否直接关系到企业的内外稳定和长远发展。

只有通过科学合理的股权分配方案，才能避免因家族成员的权益纷争引发的内部冲突，提高企业的生产效率和竞争力，推动企业持续健康发展。

3.实现家族企业的传承：家族企业的传承是一个长期而复杂的过程，而股权分配方案是传承过程中的重要环节。

良好的股权分配方案可以保障企业家族的传承在有序和稳定的环境下进行，确保传承的顺利进行。

第二章家族企业股权分配方案的实施原则第一节公正性原则家族企业股权分配方案的实施应以公正性原则为基础，不偏袒任何一方。

公正是家族企业能够稳定发展的关键，只有通过公正的股权分配方案，家族企业才能消除内部的矛盾和纠纷，形成稳定的经营环境。

第二节合理性原则家族企业股权分配方案的实施应以合理性原则为准则，要从企业整体利益、家族成员的贡献和需求等方面进行综合考量。

家族企业的判定标准

家族企业的判定标准家族企业是指由家族成员或家族团体控制的企业，通常由家族成员参与经营和管理，并在家族内部传承。

家族企业在全球范围内占有很大比重，具有着独特的管理模式和文化。

但要确定一个企业是否为家族企业，需要考虑一系列判定标准。

股权结构•家族成员控制：家族企业的股权结构应该主要由家族成员或家族团体持有，他们对企业的决策具有较大的影响力。

•传承性质：家族企业的股权应该往往沿袭自家族的血统，即企业的股东应为家族的成员或其亲属。

经营管理•家族参与度：家族企业的经营管理层和董事会成员通常由家族成员担任，家族成员在企业的管理中扮演着重要的角色。

•家族文化：家族企业通常具有独特的家族文化，如家族价值观念、传统习俗等在企业运营中起着重要作用。

传承规划•家族传承：家族企业通常会制定家族传承计划，确保企业可以在家族成员之间传承下去，并保持家族的控制权。

•家族协议：家族企业往往会有家族协议或章程来明确家族成员之间的权利和责任，确保企业长期稳定经营。

社会影响•地方性质：家族企业对当地社区和经济发展有一定的影响力，往往更注重企业的社会责任和可持续发展。

•家族品牌：家族企业通常会通过家族的历史和传统打造独特的家族品牌形象，增强企业竞争力。

持续经营•家族长寿命：家族企业通常具有较长的生命周期，能够跨越多代家族成员持续经营。

•企业稳健发展：家族企业在经营过程中注重企业的稳健发展和长期经营，避免短期利益诱惑。

总的来说，家族企业的判定标准不仅仅是单一的因素，而是需要综合考虑企业的股权结构、经营管理、传承规划、社会影响以及持续经营等方面。

只有在这些因素都符合家族企业的特征时，才能被准确地判定为家族企业。

家族企业内部控制权分析

体企业、私有企业、股份企业或其他产权明晰的企业）转变。
研究各种经济外部环境的变化是如何引起家族企业内部剩
余控制权和剩余索取权的再配置，即家族企业控制权如何随
着外部环境变化一步步从家族企业业主手中转移到职业经
理人手中（同一所有制条件下产权内部变迁的问题）从而得，出家族企业必然被现代企业所取代的结论。
组织功能分为两种，一种是动员和组织资源的功能，包括资金、土地、劳动力等市场资源，也包括政策、际关系等非市人场资源。二是对已有资源进行配置，组织企业的生产、营销等
活动。
下的国家和地区，极少数涉及东亚华人社群及转轨经济中的
中国。就笔者所涉猎的文献而言，仅有美籍日裔学者福山（０１、２０）英同学者雷丁及德国学者何梦笔（９６等人对此有１９）
在改革之初，在非规范经济条件下，论是市场资源的无
动员和组织，还是非市场资源的动员和组织，家族企业业主都有明显的优势，主要表现在两个方面：一是创办家族企业的资金主要由业主组织到位。在家族企业初始自有资金中，业主自行投资占有相当大的比重。家族企业发展所需要的资
摘
要：要研究中国转轨时期企业内部控制权变迁，必须搞清楚控制权变迁过程中外部环境和内部控制权的关
系。在我国转轨发展时期的背景下，通过研究各种经济外部环境的变化是如何引起家族企业内部剩余控制权和剩余
索取权的再配置，即家族企业控制权如何随着外部环境变化一步一步从家族企业业主手中转移到职业经理人手中（同一所有制条件下产权内部变迁的问题）从而得出家族企业必然被现代企业所取代的结论。，

家族企业对接班人的选择模式

家族企业对接班人的选择模式家族企业选择接班人对于以后企业的发展和壮大是相当重要的;选择好了接班人,企业有可能一路顺风发展,取得更加骄人的业绩；选错了接班人,有可能导致以后企业的分裂、解散和破产;从目前我国家族企业的接班人选择上来看,主要有两种方式：一是“世袭”；二是选择职业经理人; 内部传承“世袭”是指当企业的第一代创始人退休以后,由创始人的子女直接继位,担当企业的总经理或总裁;这种家族企业接班人的选择方式在我国目前来讲是相当普遍的;比如鲁伟鼎鲁冠球之子成为万向集团的总裁；周海红周耀庭之子担任红豆集团董事局第一副主席并兼任集团8个子公司中最大子公司的总经理；吴协东吴仁宝之子出任华西集团的总经理；徐永安徐文荣之子担当了横店集团的董事长；梁昭贤梁庆德之子任格兰仕集团CEO；茅忠群茅理翔之子则成为方太厨具的总裁; 中国家族企业采用“子承父业”的接班人选择方式,有其深层次的原因; 首先,“子承父业”的接班人选择方式正是中国传统社会注重家庭、家族伦理所致;正如费孝通先生所说的,中国的社会是一种以自己为中心,以血缘为纽带,层层外推的同心圆波纹,是“差序格局”;人际关系的远近依血缘关系自然分明;与此同时,家族企业是创业人常年艰苦创业的成果和见证,大多数对其家族企业有着深厚的感情,将其看做是自己及本家族的安身立命之本,因此企业的所有权通常都由一个家族牢牢控制,并在家族内代代相传;如果要求家族企业把权力交给“外人”,是很难做到的; 其次,目前国内职业经理人难觅;因为中国目前尚未形成职业经理人阶层,法律也尚不健全,致使许多家族企业不敢去冒险;因为没有一个成熟的社会信用体系,他们无法相信没有血缘关系的人; 最后,家族企业的产权属性决定了企业主很难做到用人不疑,疑人不用,以至于一些高级管理人员不能真正参与企业的决策,有名无实,难于施展才华,久而久之还可能形成抵触心理;中国人在传统上和心理上普遍倾向于内外有别,结果导致了职业经理人在企业中的境地很是尴尬,对企业始终难有归属感和主人翁感,从而限制了职业经理人在家族企业中发挥才能;而这种不信任也会导致职业经理人在感情上对家族企业的疏远,这样家族企业也就更难选择非家族成员的职业经理人来接班,从而陷入一个恶性循环; 由此看来,当代中国家族企业选择“子承父业”,主要是传统伦理、市场环境、产权属性等等多种因素决定的; 外部传递选择职业经理人是指从企业外部的经理人市场去寻觅合适的职业经理人来担当企业的总经理,掌握企业的控制权,经营和管理企业; 选择职业经理人作为家族企业的接班人主要是基于以下理论：家族企业≠家族管理;对于家族企业本身来说,只要吸收了现代化的管理模式,仍然可以取得成功;香港李嘉诚企业的核心仍然是家族控股,李氏家族也取得了巨大的成功;然而他们的成功绝不是因为家族制的管理,恰恰相反,正是他们跳出家族框框的现代公司制,才使李氏家族能够不断提高产业层次、扩大产业规模并实现跳跃式的发展;因此,家族企业与现代化企业管理并不矛盾;人们经常把家族企业和家族化管理混同起来;事实上,家族企业是在企业制度层面上的,解决的是出资人结构问题;家族化管理、任人惟亲,则是管理者经营方式的问题;因此,基于家族企业≠家族管理的理论,家族企业在企业内部资源无法满足企业生存和发展的需要时,可以从外部选择职业经理人; 实际上,之所以出现这种情况,主要是部分家族企业的子女不适合或没有能力担当重任,这才由创始者在外部经理人市场选择职业经理人来担当;这种方式是基于“世袭”的缺陷而产生的;这是因为不是每一个创业者的后代都是最好的接班人;尽管在现实中,许多业主尽力给予子女最好的教育及商业经验熏陶,却并不能保证子女也有从商的兴趣、才能;例如,王安电脑公司的创始人王安,因他在竞争激烈的美国电脑界和IBM分庭抗礼,成为美国企业界的传奇人物;1986年11月,王安的长子、35岁的弗雷德里克王列接替王安的公司总经理职位;虽经王安苦心培养,但业绩平平;由于王安令子承父业,结果使追随王安多年的多名骨干愤然辞职,管理层元气大伤; 家族企业在选择接班人上无论是单独采用内部“世袭”的方式还是只选择外部的职业经理人都是有利有弊的; 从采用“世袭”的方式来看,采取“世袭”方式的优势在于：一是可以保障企业的所有权不落入外人的手中;方太公司董事长茅理翔曾这样说过：“在中国信用缺失的经济环境中,要让那些创业者把经过多年拼搏创造出来的财富交给别人去打理,没有几个人放心得下也就在情理之中了;况且目前国内职业经理人制度尚未形成,相关的法律法规也不健全,外聘经理难度较大,还是觉得儿子比较放心;”从这点上看来,将企业交给自己的子女直接去做能够使创业者比较放心自己的创业成果不会被别人轻易夺取;二是让自己的子女来经营企业能够在最大程度上保证股东利益最大化和企业的长远发展;家族式企业的所有权归创业者所有,当子女继承后所有权就归子女所有,不管怎样,企业都是属于自己的企业,而不是别人的企业;为自己的企业服务更有积极性,主动性,更能使经营者得到心理上的满足和获得巨大的成就感;三是让子女来经营企业容易取得一致的意见,达成共识;家族企业中通常情况下股东、董事会和经理层都是有着血缘、亲缘或姻缘关系的人来充当;作为同一个家族的人,在企业发展目标、企业利益和个人利益上,都比外人更容易达成一致意见;更重要的一点是在家族企业中必定有一个家长式核心人物的存在能够将家族中的各个个体聚集在一起,形成一种很强的凝聚力,在看法上、行动上达成共识,形成共同的奋斗目标; 但采取“世袭”的方式也有其不利于企业发展的一面：企业创始人的子女有可能没有能力担当经营管理一个庞大的企业的能力,或者是其子女的兴趣根本就不在企业的经营管理上,这样,如果是强迫他们去继承父业,担当重任,就有可能导致企业发展衰退,威胁到其生存;而从外部经理人市场上选择职业经理人则不同;职业经理人通常都是掌握了某领域的专业知识,有丰富的管理经验,接受过专门的培训,因此,能够在经营管理一个企业时,做到得心应手,随机应变,能够经受住企业风险的考验;从这个意义上来说,职业经理人应该更有资格担当起企业的接班人;但由于企业不是自己的企业,职业经理人在经营管理企业的过程中,就很可能只从自身利益出发,以实现收入最大化为目标,忽视了股东利润最大化的目标和企业长远的发展,同股东之问产生利益冲突,影响到企业今后的生存和发展;因此,从以上对比来看,单纯的“世袭”和选择职业经理人都有利有弊,“子承父业”有其一定的合理性,目前也是一个现实的选择;但在“子承父业”时一定要理性化;我们认为,随着市场环境的不断完善,中国家族企业应该突破家业不传外人的局限,在努力培养家族成员接班人的同时,放眼家族之外,适当引进家族以外的人才,并让家族以外的人才在公平竞争的条件下能够脱颖而出;。