异常处理流程 ppt课件
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跨行汇款及往账异常处理业务操作说明(PPT53张)
•
凭证扫描：实时付款交易系统录入完成后，扫描相关银行票证 （如电汇凭证或其他银行票证）。
•
扫描后将凭证影像和录入信息核对确认完毕后提交至集中处理中 心。前台柜员扫描凭证结束，核对确认后发送至集中处理中心。
•
集中处理中心收到前台上传的凭证影和录入信息分别由凭证录 入员、账务处理员、账务复核员进行核对，核对无误后，由前台 柜员打印凭证，如果有误，则返回前台柜员重新录入。
若为账务复核员复核录入错误账务复核员可以修改录入的信息并重新提交否则将交易退回至账务处理员账务处理员选择将退回至前台柜员或者修改输入错误的域修改之后需重新提交复前台受理柜员输入界面前台受理柜员扫描凭证界面前台受理柜员上传凭证成功界面后台凭证录入员输入界面对上传的凭证要素金额收款人账号付款人账号凭证号码收款人行号进行切片由不同的录入员分别录入后台凭证录入员节点处理成功界面后台处理员输入界面后台处理员节点交易成功界面后台结算处理员输入界面谢谢大家
小额支付往账登记簿输出界面
小额支付来账登记簿输入界面
小额支付来账登记簿输出界面
业务功能介绍—来账手工处理（310201）
• 本交易用于异常来往账手工处理挂账。
业务处理流程—来账手工处理
• 该交易属于前台分散处理模式
业务处理流程—来账手工处理
• 从树形菜单选择来账手工处理交易（310201） • 在查询界面输入相关要素，点击执行按钮，进入查询列表界 面； • 在查询列表界面选中一条或多条记录，点击保存数据按钮， 保存数据到本地； • 在查询列表界面选中一条或多条记录，点击打印按钮，打印 成功； • 在查询列表界面选中一条记录，点击修改按钮，对异常来往 账进行处理。
行内/大额/小额报文打印交易成功打印界面
集中处理模式
凭证扫描：实时付款交易系统录入完成后，扫描相关银行票证 （如电汇凭证或其他银行票证）。
•
扫描后将凭证影像和录入信息核对确认完毕后提交至集中处理中 心。前台柜员扫描凭证结束，核对确认后发送至集中处理中心。
•
集中处理中心收到前台上传的凭证影和录入信息分别由凭证录 入员、账务处理员、账务复核员进行核对，核对无误后，由前台 柜员打印凭证，如果有误，则返回前台柜员重新录入。
若为账务复核员复核录入错误账务复核员可以修改录入的信息并重新提交否则将交易退回至账务处理员账务处理员选择将退回至前台柜员或者修改输入错误的域修改之后需重新提交复前台受理柜员输入界面前台受理柜员扫描凭证界面前台受理柜员上传凭证成功界面后台凭证录入员输入界面对上传的凭证要素金额收款人账号付款人账号凭证号码收款人行号进行切片由不同的录入员分别录入后台凭证录入员节点处理成功界面后台处理员输入界面后台处理员节点交易成功界面后台结算处理员输入界面谢谢大家
小额支付往账登记簿输出界面
小额支付来账登记簿输入界面
小额支付来账登记簿输出界面
业务功能介绍—来账手工处理（310201）
• 本交易用于异常来往账手工处理挂账。
业务处理流程—来账手工处理
• 该交易属于前台分散处理模式
业务处理流程—来账手工处理
• 从树形菜单选择来账手工处理交易（310201） • 在查询界面输入相关要素，点击执行按钮，进入查询列表界 面； • 在查询列表界面选中一条或多条记录，点击保存数据按钮， 保存数据到本地； • 在查询列表界面选中一条或多条记录，点击打印按钮，打印 成功； • 在查询列表界面选中一条记录，点击修改按钮，对异常来往 账进行处理。
行内/大额/小额报文打印交易成功打印界面
集中处理模式
异常处理PPT课件
是
规程是否得 到遵守？
否
形式不可用
操作人员理解有 困难
不适合实际操作
或不能产生好的 结果
重写规程以 符合当前的 工作方法
使用图标或数据 等重写规程以易
于理解
从技术角度重新 对规程进行回顾
规程是否得
是
到遵守？
否
工作条件不
使用规程或复杂设
适合
备时容易出错
改善工作条 件
改善工作方法，引 入傻瓜型设备装置
开始
发现和报告异常
采取纠正性行动来消除症 状
异常处理流程
制定对策 执行对策 跟踪对策的执行
记录异常
跟踪对策的有效性
确定异常的本质或根本原因
4
对发生的异常进行阶段性回 顾以检测长期性问题
确定项目/年度目标来对 长期性问题进行优先性
排序
使用PDCA来执行项目/ 年度行动计划
结束
确定根本原因
原因
X
症状
• 停机时间超过20分钟； • 所有事故\事件； • 断货超过5 %；
• 损耗超过xx %；
• 盘点差异高于2%。
当系统得到实施且发生的异常减少时，触发条件的标准可 以变得“更为严格”！
开始
发现和报告异常
1
采取纠正性行动来消除症状
记录异常
确定异常的本质或根本原因
异常处理流程
制定对策 执行对策
跟踪对策的执行
采取纠正性行动来消除症状
2
记录异常
跟踪对策的执行 跟踪对策的有效性
确定异常的本质或根本原因
对发生的异常进行阶段性回 顾以检测长期性问题
确定项目/年度目标来对 长期性问题进行优先性
排序
使用PDCA来执行项目/ 年度行动计划
规程是否得 到遵守？
否
形式不可用
操作人员理解有 困难
不适合实际操作
或不能产生好的 结果
重写规程以 符合当前的 工作方法
使用图标或数据 等重写规程以易
于理解
从技术角度重新 对规程进行回顾
规程是否得
是
到遵守？
否
工作条件不
使用规程或复杂设
适合
备时容易出错
改善工作条 件
改善工作方法，引 入傻瓜型设备装置
开始
发现和报告异常
采取纠正性行动来消除症 状
异常处理流程
制定对策 执行对策 跟踪对策的执行
记录异常
跟踪对策的有效性
确定异常的本质或根本原因
4
对发生的异常进行阶段性回 顾以检测长期性问题
确定项目/年度目标来对 长期性问题进行优先性
排序
使用PDCA来执行项目/ 年度行动计划
结束
确定根本原因
原因
X
症状
• 停机时间超过20分钟； • 所有事故\事件； • 断货超过5 %；
• 损耗超过xx %；
• 盘点差异高于2%。
当系统得到实施且发生的异常减少时，触发条件的标准可 以变得“更为严格”！
开始
发现和报告异常
1
采取纠正性行动来消除症状
记录异常
确定异常的本质或根本原因
异常处理流程
制定对策 执行对策
跟踪对策的执行
采取纠正性行动来消除症状
2
记录异常
跟踪对策的执行 跟踪对策的有效性
确定异常的本质或根本原因
对发生的异常进行阶段性回 顾以检测长期性问题
确定项目/年度目标来对 长期性问题进行优先性
排序
使用PDCA来执行项目/ 年度行动计划
异常处理及操作流程 PPT
5、鱼骨图分析法：从机器、操作员、环境、物料、 方法、管理入手。
1
人
机
身体疲倦 工装夹具定位不准
料
来件不良
无培训上岗 操作不规范
设计缺陷 装置失灵
标识不清 发放错误
未遵循作业标准
安全装置缺损
表面油污
简单枯燥的 重复动作
操作方法有隐患
无标准化 指导书
法
有害的加 工工序
杂乱有噪音 有害气体 高温
环
分配不合理 处理不当
料计划而导致之异常。
4、各部门影响生产问题的原因
采购部：
（1） 采购下单太迟，导 致断料。
（2） 进料不全导致缺 料。
（3） 进料品质不合 格。
（4） 厂商未进货或进错 物料。
（5） 未下单采购。 （6）其他因采购业务疏
忽所致之异常。
物管组：
（1）料帐错误 （2） 物料查找时间太
长。
（3） 未及时点收厂商进 料。
管理
异常原因分析
6、异常发生后操作步骤
6.1、检查现场现物，判断重要性，迅速处理。 6.2、联络关系部署 6.3、迅速确定,进行后工程品质确认； 6.4、进行对象范围把握和不良品排除（不良品分类识别，良品选出等） 6.5、问题严重时，向上司报告——等待指示； 6.6 、追查不合格品源头； 6.7 、联络前后工程，品管部； 6.8 、对发生工程进行对策处置； 6.9 、在此加合格标志，控制流出； 6.10、在合格品到来前点检，选出不合格品； 6.11 、工程内剩余工件及库存品也全数检选出； 6.12 、不合格品必需进行识别； 6.13 、修复是遵守规定。 ； 6.14、排除原因，启动设备； 6.15、研究对策和在发生防止，再次明确指导各工程异常是什么。
子宫颈筛查结果异常的临床处理流程PPT课件
2、对青春期妇女：选择12个月后重复宫颈细胞学检查， 若结果＜HSIL，12个月后重复宫颈细胞学检查，若结果≥HSIL, 立即作阴道镜检查。详见表.2
3、对妊娠期妇女：首选将阴道镜检查推迟至产后6周。
5
表.1 对未明确意义的不典型鳞状上皮细胞的临床处理流程（ASC-US）
重复细胞学检查 6个月或12个月内
1、绝经期后妇女：临床处理流程同ASC-US，详见表.1 2、青春期妇女：临床处理流程同ASC-US ，详见表.2 3、普通人群和免疫功能低下妇女：临床处理流程首选阴道镜 检查。详见表.4 4、妊娠期妇女：详见表.5
10
表.4 对低度鳞状上皮内病变的临床处理流程*（LSIL）
阴道镜检查
（以下情况分别给予不同处理的要点是：除外宫颈管内病变）
细胞学（-）
常规筛查
≥HSIL 阴道镜检查
≥ASC
7
㈡ 对不典型鳞状上皮细胞-不除外高度病变的临床 处理流程（ASC-H）
ASC-H的妇女中，CIN2,3的检出率为26-68%，HR HPV DNA的阳性率为74-88%。
无论哪一类人群，首选阴道镜检查，详见表.3.
8
表.3 对不典型鳞状上皮细胞-不除外高度病变的临床处理流程（ASC-H）
子宫颈筛查结果异常的临床处理流程
1
一、概述
子宫颈筛查结果异常包括：宫颈细胞学筛查结果异常、高危型 HPV DNA筛查试验阳性、裸眼醋酸染色检查（VIA）及/或复方 碘染色检查（VILI）阳性、以及裸眼检查高度怀疑宫颈浸润癌 等。子宫颈筛查所面对的人群，绝大多数为健康妇女，即使筛 查结果阳性，经转诊阴道镜及相关的临床检查，最终会有相当 数量者无病，或者最终与临床确诊不符。
宫颈细胞学检查仅仅是筛查试验，不是确诊技术。CIN与子宫 颈癌的临床确诊，需经宫颈细胞学、阴道镜与宫颈组织病理学 检查，即：“三阶梯”诊断程序完成。
3、对妊娠期妇女：首选将阴道镜检查推迟至产后6周。
5
表.1 对未明确意义的不典型鳞状上皮细胞的临床处理流程（ASC-US）
重复细胞学检查 6个月或12个月内
1、绝经期后妇女：临床处理流程同ASC-US，详见表.1 2、青春期妇女：临床处理流程同ASC-US ，详见表.2 3、普通人群和免疫功能低下妇女：临床处理流程首选阴道镜 检查。详见表.4 4、妊娠期妇女：详见表.5
10
表.4 对低度鳞状上皮内病变的临床处理流程*（LSIL）
阴道镜检查
（以下情况分别给予不同处理的要点是：除外宫颈管内病变）
细胞学（-）
常规筛查
≥HSIL 阴道镜检查
≥ASC
7
㈡ 对不典型鳞状上皮细胞-不除外高度病变的临床 处理流程（ASC-H）
ASC-H的妇女中，CIN2,3的检出率为26-68%，HR HPV DNA的阳性率为74-88%。
无论哪一类人群，首选阴道镜检查，详见表.3.
8
表.3 对不典型鳞状上皮细胞-不除外高度病变的临床处理流程（ASC-H）
子宫颈筛查结果异常的临床处理流程
1
一、概述
子宫颈筛查结果异常包括：宫颈细胞学筛查结果异常、高危型 HPV DNA筛查试验阳性、裸眼醋酸染色检查（VIA）及/或复方 碘染色检查（VILI）阳性、以及裸眼检查高度怀疑宫颈浸润癌 等。子宫颈筛查所面对的人群，绝大多数为健康妇女，即使筛 查结果阳性，经转诊阴道镜及相关的临床检查，最终会有相当 数量者无病，或者最终与临床确诊不符。
宫颈细胞学检查仅仅是筛查试验，不是确诊技术。CIN与子宫 颈癌的临床确诊，需经宫颈细胞学、阴道镜与宫颈组织病理学 检查，即：“三阶梯”诊断程序完成。
调试、测试和异常处理 ppt课件
PPT课件
9
单步执行程序
首先可以使用单步执行来运行程序，然后跟踪代码的每 一步代码，最后找出bug在哪里。 想要单步执行，可以使用快捷键F11，或者单击菜单命令 【调试】-》【逐语句】 也可以使用快捷键F10，或者单击菜单命令 【调试】-》【逐过程】
F10,F11的区别：
F10路过一行代码中所调用的方法
PPT课件 16
中的调试工具 5-2
“监视”窗口
17
PPT课件 17
的调试工具 5-3
“快速监视”对话框
18
PPT课件 18
中的调试工具 5-4
“即时”窗 口
19
PPT课件 19
调试过程
.NET 集成开发环境
Debug：
称为调试版本，它包含调试信息，并且不作任何优化，便于程序员调试程序。
F11进入该行代码所调用的方法，进行更为细致的观 10 PPT课件
设置断点
使代码停在程序员想停的地方，就是设置断点。 使用断点的常用方法： 1 ）把光标放在想要停住的代码行上，按下快捷键 F9 2 ）在想要停住的代码行上，点击右键，选择【断 点】 -》【插入断点】
等
PPT课件
11
调试过程 5-1
张三转帐25000到李四的帐面上
22
PPT课件
22
异常处理（又称为错误处理）功能提供了处理程序 运行时出现的任何意外或异常情况的方法。 在 Visual C# 2010 中，当出现某个异常错误条件时， 就会创建一个异常对象。这个对象包含有助于跟踪 问题的信息。 对 .NET 类来说，一般的异常类 System.Exception 派生于 System.Object 。还有许多定义好的异常类 （ 如 ： System.SystemException 、 System.ApplicationException等），他们又派生于 System.Exception 类。
异常反馈处理流程培训 PPT
深圳市鸿富 救瀚 火式科 管技 理有限公司
S H ENZH ENS H IHONGFU H ANTECH NOLOGYCO .,LTD . 等问题出现了才来找责任和原因 整改步骤只到异常品处理就停止 未能找到发生异常的根本原因 纠正预防措施未能有效落实 改善成果未能有效追踪
目录
CONTENTS
交货 批量
抽检 不良 数
检验 日期
不良详细描述（必须填写批号Lot No或者是工单号）：
班别、发生线体、人员
异常问题描述
标准值与实际测量数字
检验 QC 核准
发现地点：□ 进料检验 □ 生产线 □ 其它( ）
处理方式：□ 退货 □ 特采 □ 挑选使用 □ 重□ 生产单位 □ 其它单位
D7：预防再发生(Preventive Actions)
关键要点:选择预防措施;验证有效性;决策 ;组织、人员、设备、环境、材料、文件 重新确定
D8：结论(Tracking Closed or Not)
若上述步骤完成后问题已改善，肯定改善小组的努力，并规划未来改善方向。
大家有疑问的，可以询问和交流
深圳市鸿富 改瀚 善科 计划技有限公司
S H ENZH ENS H IHONGFU H ANTECH NOLOGYCO .,LTD .
人员是否按照程 序文件规定操作、 点检、着装等。
机器是否按规定 点检、保修是否
符合流程。
物料是否按照流 程分发、放置、
隔离、报废
流程是否健全， SOP、SIP是否为 最新版本，现行
D3：短期纠正措施（Short-Term Corrective Actions）
关键要点: 评价紧急响应措施;找出和选择最佳“临时抑制措施”;决策 ;实施，并作 好记录;验证（DOE、PPM分析、控制图等
异常处理及操作流程ppt课件
3、遇到异常不要慌张，检查现场现物，判断重要迅速处理，处乱不惊。
4、制定应急措施和再发防止措施。 应急措施具体作法：①明确发生异常时的群体。②将异常现象迅速通知有 关单位，并要求其参与处理。③对过程采取处置措施，使异常现象暂时控 制而不再恶化。④将异常群体选别，对不良品修理，调整或对人员作教育 训练。⑤将处置内容记入异常报告单。 再发防止具体作法：①检讨相关标准（ⅰ、是否有标准？标准明确了没 有？答案若是否定，则增订标准。ⅱ、是否遵守标准？若遵守标准而结果 又不好，则修改标准。ⅲ、标准了解了没有？若不了解则须培训标准。） ②对策愚巧化：若牵涉到要小心，注意、加强等因数，则尽量考虑使用防、 呆的方法。
操作方法有隐患 无标准化 指导书
法
环
管理
6、异常发生后操作步骤
6.1、检查现场现物，判断重要性，迅速处理。 6.2、联络关系部署 6.3、迅速确定,进行后工程品质确认； 6.4、进行对象范围把握和不良品排除（不良品分类识别，良品选出等） 6.5、问题严重时，向上司报告——等待指示； 6.6 、追查不合格品源头； 6.7 、联络前后工程，品管部； 6.8 、对发生工程进行对策处置； 6.9 、在此加合格标志，控制流出； 6.10、在合格品到来前点检，选出不合格品； 6.11 、工程内剩余工件及库存品也全数检选出； 6.12 、不合格品必需进行识别； 6.13 、修复是遵守规定。 ； 6.14、排除原因，启动设备； 6.15、研究对策和在发生防止，再次明确指导各工程异常是什么。
应急措施
如遇重大问题或需相关部门共同协商解 决的，由生管主导召开现场会。
应急措施由生管主导，生产、品管共同确认后 方可实施，重大品质问题延误交期的需计划部 确认。根据实际情况决定是否停产或转
品质异常的处理方法(PPT 54张)
一.什么是质量异常
2.品质异常 所谓质量异常,就是在质量方面出现了不 符合标准或规范或不能满足客户要求的 现象,这包含两种异常: 1)产品质量异常 就是指产品本身的质量不符合标准或规 格的要求,或不能满足客户的要求.
一.什么是质量异常
2)制程异常或系统异常 a.制程处于非统计控制状态. b.制程能力不足. c.不良品率超出预期目标. d.改善措施实施后,毫无效果或收效甚微或收效 很慢. e.同一问题重复发生. f.质量成本大幅度增加.
三.质量异常的处理
当收集的信息和资料足够时,此时应当根据所收 集的资料,来确定质量异常是什么性质的异常: 是产品质量的异常,还是制程或系统性异常?是 批量性的异常,还是偶发性的异常?是一般异常, 还是重大异常?确定异常的性质可以组织召开 一个小型会议,采取脑力激荡法(头脑风暴),听取 有关人员的意见,最后确定异常的性质,如果确 定是重大异常,应立即反馈给组织内的相应部门, 使他们提早行动,以避免损失进一步扩大.
二.有关的术语
4.程序 为进行某项活动或过程所规定的途径. 5.系统(体系)
由某个组织的组织结构、程序、过程和 资源构成的有机整体 6.纠正措施(对策) 为了消除已发生的不合格所采取的措施.
二.有关的术语
7.预防措施(对策) 为了消除潜在的不合格所采取的措施. 8.不合格 未满足规定的要求. PDCA循环 是由休哈特提出,戴明加以推广应用的一 种开展各项活动的模式,又称为戴明循环.
质量异常的处理
一.什么是质量异常
1.异常 顾名思义,异常就是与正常有差异,一般来说差 异都比较明显,容易被人察觉或识别,但有一些 差异因为变化很慢,很不明显,只有等累积到一 定程度,才会显露出来. 例如:一个人一贯很节俭,但有一段时间花费很 铺张,这时人们就感到他与平常不一样,认为他 的行为异常,就会产生各种各样的猜测:是否发 了一笔横财?是否卖彩票中了大奖?是否得了精 神病变成了购物狂等?……
品质异常处理流程.ppt课件
載帶內有黑色顆粒,卡檔板或CCD警報 用客戶提供晶片做入料測試不掉料
二.异常处理程序介绍
1.异常处理流程：
问题发生
不良异常发生:预兆
确认
不良追溯 改善
结果确认
1.现场、现象、现物 2.不良点确定、严重程度
1.同批、上下批追溯 2. 不良判定(报废、重工、特采、挑选)、标识隔离
1.原因分析 2. 改善确认:调整、修机、更换零件
預防措施: 1>.用模治具履歷表記錄每次毛邊不良,統計打孔針磨損週期,定期進行更換或磨針. 2>.3/15對所有人員進行培訓<不良的認知>,提高作業技能,杜絕不良流出.(消除潛在不良)
成效追蹤
結案記錄
FQC OQC Proces 产品不符合相关检验标准要求，且不良率超过质量目标时；
严重功能不良时；
我踢！
结果3：大家共赢。
Yea！
四. PDCA工具
1. 起源：
PDCA又称“戴明环”，它起源于20世纪20年 代，有“统计质量控制之父”之称的美国著名的 统计学家沃特·阿曼德·休哈特（Walter A. Shewhart）在当时引入了“计划-执行-检查 （Plan-Do-See）”的概念， 戴明后将休哈特的 PDS循环进一步发展成为：计划-执行-检查-处理 （Plan-Do-Check-Action）。
4 对事不对人 这是基本的做事心态，否则演变成无谓的
“人事斗争”。
5 基于达成共识 这是责任判定的最终要求，经过双方不断
沟通、共同分析来达到意见的统一，也是进 入下一步改善阶段的前提，所以至关重要。
看图说事：
B：怎么是 我的问题？
A：这是你 的问题！
结果1：两人干起来。
看枪！
二.异常处理程序介绍
1.异常处理流程：
问题发生
不良异常发生:预兆
确认
不良追溯 改善
结果确认
1.现场、现象、现物 2.不良点确定、严重程度
1.同批、上下批追溯 2. 不良判定(报废、重工、特采、挑选)、标识隔离
1.原因分析 2. 改善确认:调整、修机、更换零件
預防措施: 1>.用模治具履歷表記錄每次毛邊不良,統計打孔針磨損週期,定期進行更換或磨針. 2>.3/15對所有人員進行培訓<不良的認知>,提高作業技能,杜絕不良流出.(消除潛在不良)
成效追蹤
結案記錄
FQC OQC Proces 产品不符合相关检验标准要求，且不良率超过质量目标时；
严重功能不良时；
我踢！
结果3：大家共赢。
Yea！
四. PDCA工具
1. 起源：
PDCA又称“戴明环”，它起源于20世纪20年 代，有“统计质量控制之父”之称的美国著名的 统计学家沃特·阿曼德·休哈特（Walter A. Shewhart）在当时引入了“计划-执行-检查 （Plan-Do-See）”的概念， 戴明后将休哈特的 PDS循环进一步发展成为：计划-执行-检查-处理 （Plan-Do-Check-Action）。
4 对事不对人 这是基本的做事心态，否则演变成无谓的
“人事斗争”。
5 基于达成共识 这是责任判定的最终要求，经过双方不断
沟通、共同分析来达到意见的统一，也是进 入下一步改善阶段的前提，所以至关重要。
看图说事：
B：怎么是 我的问题？
A：这是你 的问题！
结果1：两人干起来。
看枪！
《生产异常培训》课件
详细描述：加强原材料的质量控制和检验， 确保原材料的质量符合要求。同时建立原材
料供应商评估体系，选择可靠的供应商。
案例四：原材料问题导致的生产异常
总结词：应对措施
详细描述：在原材料问题发生时，及时对原材料进行 检测和分析，找出问题所在并进行处理。同时调整生 产工艺或采取其他措施，降低生产损失。
案例四：原材料问题导致的生产异常
案例三：员工操作失误导致的生产异常
总结词：预防措施
详细描述：制定操作规程和作业指导书，加强员工操作技 能的培训和考核，确保员工操作的规范性。
案例三：员工操作失误导致的生产异常
总结词：应对措施
详细描述：在员工操作失误时，及时 纠正员工的错误操作，对不合格产品 进行处理，并追究相关责任。
案例三：员工操作失误导致的生产异常
发现异常后，应立即采取措施进行处 置，并记录异常情况，分析原因，制 定预防措施。
判断标准
根据实际生产情况，制定相应的工艺 标准和参数范围，以及产品质量标准 。
02
生产异常处理流程
异常报告
发现异常
员工在生产过程中发现任何异常 情况，如设备故障、产品质量问
题、人员操作失误等。
初步判断
员工应迅速判断异常的严重程度， 并采取必要的临时措施，如关闭设 备、隔离产品等，以防止事态扩大 。
报告上级
员工应及时向上级汇报异常情况， 说明异常的具体表现、可能影响范 围和初步原因分析。
异常分析
深入调查
组织相关人员对异常情况进行深 入调查，了解异常发生的具体原
因、过程和后果。
确定责任
根据调查结果，明确责任归属， 为后续处理提供依据。
制定纠正措施
针对异常发生的原因，制定相应 的纠正措施，以消除问题根源，
异常处理讲解ppt
5
采购部反馈供应 商
仓库作区分隔 离存放
生产/QC 作使用 效果根据 供应商
需处理 的产品 入待处 理仓库
质量问 题的产 品入不 良品仓 库
技术部
采购部
责任原因续2
责任原因续3
异常处理汇总
异常处理过程图
来料品质异常通知书
来料品质异常通知书
日期： 厂商名称 来料日期 不良数 不良现象描述： 产品型号 来料数量 不良率 产品规格 抽检数 本月发生次数 年 月 日
检验员：
处理意见： 退货 全检 特采
审核： 不良原因分析：（发生原因和流出原因）
问题解决程序
• • • • • • • • • 当我们观察到或发现到时 这现象是否正常？ 跟标准或目标比价的差异 （偏离程度）？ 其异常是否不该存在？ 为什么会发生异常？ 如何改善异常？ 如何控制发生异常的原因？
现象
确认并定义问题
例如： 人员的出勤率90%
问题
请假人员太多 分析问题
原因
设定改善目标并形成解决方案
续
• 4，实施并验证临时性纠正措施: • 验证和执行临时控制行动以将问题的影响同内部和外部的顾客隔离开， 临时行动将执行到永久性纠正计划采用为止，确认临时行动的有效性。 • 5，确定和验证问题的根本原因： • 通过测试每个根本原因对问题描述来隔离和验证根本原因，同时隔离 和验证根本原因的影响能在过程中被检测和控制的地方。 • 6，实施和确认永久性措施。 • 计划和执行选取的永久性纠正措施。去除临时性行动。验证永久性纠 正措施并监控长期的效果。 • 7，防止问题再次发生。 • 修改必需的系统包括政策，程序等来防止同一或相似问题的再发生， 如果需要对系统改进提出建议，并将学到的技术教训形成文件。 • 8，表彰小组和个人的贡献
异常处理流程PPT课件( 24页)
二.客戶端QE人員復判狀況
• 按排QE人員至客戶端復判,若不良按排人員sorting客戶端的 庫存;(須依據不良D/C,單一SKU進行sorting )
• 三.不良品廠內分析
• QE/PE——復判分析不良品； • QE——根據分析結果進行處理。
一.接到客訴反應
掌握時效 a.先與客戶確定問題 b.處理時間確認 c.人力安排
2 客訴異常處理流程
客戶端製程問題
告知SQE此問題Heisei不會造成此問題的發生。
2 客訴異常處理流程
HEISEI製程漏失問題
１.安排人員進行重工客戶端的庫存及厰内的庫存; ２.清查客戶端及廠內庫存回報主管 ; ３.如須重工須與PE確認重工手法、重工批量與物料確認待重工 數量; ４.如須重工須與PE確認重工手法、重工批量與物料確認待重工 數量; ５.如需安排人員外出重工﹐須安排車輛接送重工人員; ６.每日重工結果須填寫Sorting單回報給主管.
•
14、给自己一份坚强，擦干眼泪；给自己一份自信，不卑不亢；给自己一份洒脱，悠然前行。轻轻品，静静藏。为了看阳光，我来到这世上；为了与阳光同行，我笑对忧伤。
•
15、总不能流血就喊痛，怕黑就开灯，想念就联系，疲惫就放空，被孤立就讨好，脆弱就想家，不要被现在而蒙蔽双眼，终究是要长大，最漆黑的那段路终要自己走完。
召集所有相關單位進行開會 （目的預防後期再發生同樣的問題）。
2 客訴異常處理流程
原材材料問題 要求廠商人員進行重工客戶端的庫存及厰
内的庫存，並提出後續的改善措施及改善後 的標示。
要求PE製作管控圖片發于相關部門，並進 行協助廠商管控。
The End
•
5、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，父母仍然健康。
• 按排QE人員至客戶端復判,若不良按排人員sorting客戶端的 庫存;(須依據不良D/C,單一SKU進行sorting )
• 三.不良品廠內分析
• QE/PE——復判分析不良品； • QE——根據分析結果進行處理。
一.接到客訴反應
掌握時效 a.先與客戶確定問題 b.處理時間確認 c.人力安排
2 客訴異常處理流程
客戶端製程問題
告知SQE此問題Heisei不會造成此問題的發生。
2 客訴異常處理流程
HEISEI製程漏失問題
１.安排人員進行重工客戶端的庫存及厰内的庫存; ２.清查客戶端及廠內庫存回報主管 ; ３.如須重工須與PE確認重工手法、重工批量與物料確認待重工 數量; ４.如須重工須與PE確認重工手法、重工批量與物料確認待重工 數量; ５.如需安排人員外出重工﹐須安排車輛接送重工人員; ６.每日重工結果須填寫Sorting單回報給主管.
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14、给自己一份坚强，擦干眼泪；给自己一份自信，不卑不亢；给自己一份洒脱，悠然前行。轻轻品，静静藏。为了看阳光，我来到这世上；为了与阳光同行，我笑对忧伤。
•
15、总不能流血就喊痛，怕黑就开灯，想念就联系，疲惫就放空，被孤立就讨好，脆弱就想家，不要被现在而蒙蔽双眼，终究是要长大，最漆黑的那段路终要自己走完。
召集所有相關單位進行開會 （目的預防後期再發生同樣的問題）。
2 客訴異常處理流程
原材材料問題 要求廠商人員進行重工客戶端的庫存及厰
内的庫存，並提出後續的改善措施及改善後 的標示。
要求PE製作管控圖片發于相關部門，並進 行協助廠商管控。
The End
•
5、世上最美好的事是：我已经长大，父母还未老;我有能力报答，父母仍然健康。
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步骤五.永久性改善行动计划(永久对策) 的下达与执行.
1. 永久对策就是针对根本原因,在系统与程序中所采 取的改善措施. 2.以5W1H之形式详细说明,相对应的产品追溯方式亦 须告知. 3.永久对策必须有文件化,标准化来支持. 4.永久对策必须考虑下列之影响: ＊不可导致其它问题发生. ＊临时对策将因永久对策的执行而停止.
笨，没有学问无颜见爹娘 ……” • “太阳当空照，花儿对我笑，小鸟说早早早……”
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问题处理流程(8-D模式)
8-D的内容:
e Team Approach: 确定处理问题的小组成员. 2-D.Describe The Problem: 描述问题内容. 3-D.Containment Plan: 阻止问题继续发生的临时对策. 4-D.Describe The Root Cause: 描述问题的根本原因. 5-D.Permanent C/A Plan: 永久性改善行动计划(永久对策)
问题处理流程(8-D模式)
步骤七.预防再发生之措施.
1.考虑改善对策执行面的扩大. 2.最终改善对策(预防措施)的研究是为使相
同问题,能在作业源头被稽核出.
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问题处理流程(8-D模式)
步骤八.结案小组会议.
1.由主要负责人召集. 2.最终处理报告完成. 3.小组成员认同效果确认结果,以及预防措施执
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何谓生产异常
3.设备异常
因设备、工装不足或故障等原因导致的生产异常;
4.品质异常
因制程过程中出现了品质问题而导致的生产异常;
5.产品异常
因产品设计或其他技术问题而导致的生产异常;
3.不可将问题与现象混淆.
4.小组成员都能充分了解.
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问题处理流程(8-D模式)
步骤三.阻止问题继续发生的临时对策.
1.依问题内容布置防止不良流出的临时对策.
2.临时对策必须考虑下列之影响:
＊不良检出能力.
＊成本.
＊交期.
＊不可引起其它不良.
3.对策必须立即生效,负责人必须指定清楚.
的下达与执行. 6-D.Verification Of Effectiveness:确认改善对策之有效性. 7-D.Prevent Recurrence: 预防再发生之措施. 8-D.Congratulate Your Team,Case Close:结案小组会议.
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问题处理流程(8-D模式)
生产前准备 （装配车间）
生产
完工报检
前制程生产计划 （前制程调度）
物料查核 （物控）
N
物料申购
供应商
厂商来料
进料检 验标准
批退 重工 分选 特采
入库
进料检验 N
不合格品处 理通知单
纠正预防措施
资料存档
生产前准备 （生产车间）
辅助材料点检 生产设备点检 工装辅具点检 量、检具点检 技术资料点检
委外电镀
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问题处理流程(8-D模式)
步骤六.确认改善对策之有效性.
1.有效的对策就是能使问题不再发生的对策. 2.有效性的确认首重数据,让数字说话. 3.临时与永久对策之确认内容略有不同,临时对策
注重制程与产品的实际表现. 4.临时对策应一直被执行,直到永久对策有效为止.
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行.
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问题处理流程(8-D模式)
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8-D的成果：
8-D首重利用团队力量,因此无论是问题分析,或是对 策执行,都希望集众人之智,完成众人之事.
8-D特别注重以问题为经验,以对策为行动,所以在最 终处理过程中,对预防工作做要求.
8-D的内容都是运用QC七大手法、问题分析模式、 统计技朮等常用工具,作业质量要求能一致,且容易被 执行.
步骤 一.确定处理问题的小组成员.
1.召集有关人员成立小组. 2.决定小组成员负责事项. 3.确定主要负责人.
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问题处理流程(8-D模式)
步骤二.描述问题内容.
1.先定义问题.
2.描述内容应包含---必要的产品数据,不良率 以5W1H形式表现.注意以数字表示状况,使用共 通述语说明情形.
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问题处理流程(8-D模式)
何为8D ?
8D=八个问题处理步骤. 它是处理问题的一种优先级,同时亦是处理
问题的主要内容. 也就是必须按照8D所陈述的方式解决问题.
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精品资料
• 你怎么称呼老师？ • 如果老师最后没有总结一节课的重点的难点，你
是否会认为老师的教学方法需要改进？ • 你所经历的课堂，是讲座式还是讨论式？ • 教师的教鞭 • “不怕太阳晒，也不怕那风雨狂，只怕先生骂我
入库物料仓
生产领料 生产 铸造
机加 焊接
抛光
制程检验 N
成品检
成品检验
入库成品仓
验标准
N
制程检 验标准
何谓生产异常
生产异常是指造成生产制造部门停工或生产进 度延迟的现象，由此造成的无效工时，亦可称 为异常工时； 1.计划异常
因计划临时变更或安排失误导致的生产异常;
2.物料异常
因物料供应不及时(断料)、物料品质问题等导致的生产异常;
4.以5W2H之形式详细说明,相对应的产品
追溯方式亦须告知.
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问题处理流程(8-D模式)
5W2H提问技术：
Why?
为何这样做,有无必要?
What?
பைடு நூலகம்
目的是什么?
Where? 哪里做?有无更合适的地方?
When?
时间安排好不好?
Who?
谁来做?几个人做?
How to do? 这样做法有沒有更好的?
8-D依其步骤可设定处理成员与检核时限,对权责与 效果确认,是可以被严谨安排的,而且有利于追踪.
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龙头分厂生产运作流程
产品部订单
订单评审
工艺评估
N
设备 人员
产能评估
N
主生产计划拟制 （装配调度）
物料查核
N
（物控）
辅助材料点检 生产设备点检 工装辅具点检 量、检具点检 技术资料点检
How much? 这样做的成本多少?
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问题处理流程(8-D模式)
步骤四.描述问题的根本原因.
1.对差异做原因分类与分析. 2.找出最有可能的原因. 3.以数据说明前因后果. 4.一般根本原因都是存在于系统和程序中,所以
要分别详细叙述.
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问题处理流程(8-D模式)