六西格玛读书笔记解读
学习“六西格玛”心得体会
学习“六西格玛”心得体会第1页共2页学习“六西格玛”心得体会经过对六西格玛的学习，我对六西格玛管理有了深入的了解，更加认识到国际先进管理方法对质量提升的重要意义。
它不仅仅是一套业务流程不断优化的方法，进而成为一种应对动态的竞争环境，提升企业竞争力，取得长期成功的企业战略。
体会一，确定需要改进的目标及其进度要慎重。
六西格玛管理是一种基于事实和数据的管理，是一种测量标准和偏差的工具，他的最大特点是可计量性，小到单一产品和服务可以衡量，中到一个部门、一个项目，大到一个企业都可以计量。
虽然六西格玛的运用范围很广, 但也不能草率地运用。
因为它必须以大量的数据为基础，因此，首先要考虑数据采集的可行性和准确性，否则项目成效将难以达到或无法完成。
体会二，要灵活有效地收集系统数据。
所有与过程相关的数据都有可能对问题分析产生直接或间接的影响，因此在开展活动之前必须对所需要采集的数据做好充分的规划，明确数据的类型？数据是否要对称？在什么环节、工序收集？怎样收集？抽样方案是什么？如果因为某一个数据的缺失或错误导致实验重做，不但浪费大量的人力、物力和时间，还将直接影响到数据分析的开展，甚至还会严重挫伤团队成员的活动积极性。
体会三，合理的选择分析工具。
在六西格玛活动的数据分析过程中，采用什么分析工具是一个很关键的环节，如果使用不当，同一组数据有可能得出不同的结果，从而导致错误的结论。
通过对现有数据和流程的分析建立事件发生原因的假设。
辨明少数关键的根本原因并对提出的假设原因进行验证。
体会四，针对关键因素确立最佳改进方案。
找出问题解决方案和检验解决方案，并将方案标准化，通过数据收集，数据分析，找到几个关键因素，努力使过程的缺陷降到最低，在经过对解决方案小规模试验后，开始实施改进活动，并对方案的实施予以及时评估。
体会五，新的系统流程的控制。
建立维持绩效的标准评估方法，使改进后的流程程序化并通过有效的监测方法保持过程改进的成果，在出现问题时及时解决和控制，以期整个流程充分发挥功效。
读书笔记-六西格玛管理法.
《六西格玛管理》读书笔记
向静志
书籍主要内容
主要感想 主要收获
如何应用在工作中
主要内容
六西格玛的实施概述
为组织准备和调整六西格玛
实施六西格玛
六西格玛路径图
六西格玛管理的实施条件
1. 必须具备长远发展规划准备参与全 球竞争； 2. 必须具有一个比较扎实的管理基础 ； 3. 必须拥有一支素质比较高的员工队 伍； 4. 必须能得到企业最高管理者的大力 支持
4. 计划及制定解决方法。依靠有经验的员工和 技术人才，通过各种检验方法，找出解决方 法，当方法设计完成后，便立即实行。 5. 检查效果。通过数据收集、分析，检查其解 决方法是否有效和达到什么效果。 6. 把有效方法制度化。当方法证明有效后，便 制定为工作守则，各员工必须遵守。 7. 总结成效并发展新目标。当以上问题解决后 ，总结其成效，并制定解决其他问题的方案 。
实施பைடு நூலகம்西格玛的成功要点 1. 将六西格玛试行与公司的业务战略及重 点结合起来。 2. 把六西格玛定位为当今管理的一种改进 方法 3. 保持指令的简单清晰。 4. 发展自己的六西格玛道路。 5. 关注短期效果。 6. 公布成果，承认挫折，并从中吸取经验 教训
如何和工作结合
1. 找问题。即把要改善的问题找出来，当目标 锁定后便召集有关员工，成为改善的主力， 并选出首领，作为改善责任人，跟着便制订 时间表跟进。 2. 研究现时生产方法，收集现时生产方法的数 据，并作整理。 3. 找出原因。集合有经验的员工，利用科学方 法找出每一个可能发生问题的原因。
6SIGMA笔记
6σ培訓筆記一.6sigma1.意識（1）產品流程設計→制程→出貨由此可見：產品的品質源於設計（2）事前預防的意義>事後檢驗的意義2.定義（1）.DPPM：百萬缺陷數/百萬分之一（2）.σ：標準差，即表示研究對象的實際值與目標值之間的偏離程度注：由此可見，σ越小越好.（3）.6σ代表的是一種質量水平，當6σ=3.4DPPM時為最佳值二.SPC（統計過程控制）1.Variable Stastics Process Control(SPC統計過程控制)2.SPC作用（1）用於判斷制程是穩定（2）區分普通原因和特殊原因1）普通原因：難識別難控制的原因（隱性）2）特殊原因：易識別易控制的原因（顯性）（3）IPO圖3.正態分布：（1）.判斷正態分布的標準：P-value>0.05(2).研究SPC的基本前提是數據呈正態分布(3）.μ：控制中心.（4）自然波動區間{μ-3σ，μ+3σ}自然波動區間值為6σ，正態數據落在自然波動區間範圍內的數據為99.73%（5）中心極限定理非正態分布轉化為正態分布的方法是增加樣本子組數（6）控制上限（UCL）及控制下限（LCL）UCL：Upper Control Limit：將正態分布逆時針旋轉90°則對應的μ+3σ叫UCL LCL: Lower Control Limit將正態分布逆時針旋轉90°則對應的μ-3σ叫LCL（UCL，LCL）=Xbar±3σ/√n希望控制上下限越窄越好，n一般取54.數據類型特點（1）計量型1)可量測2）可識別3）可延續（2）計數型1）判定2）兩種結果5.SPC控製圖選擇SPC一共有7種控製圖，根據數據類型選擇（1）計量型1）無分組：IMRchar2）分組a. n≦10 XbarR charb. n>10 XbarS charn即取樣數，每組樣本量與時間有關(2) 計數1）計件（這裡的n為累積數）a.n相等：np charb.n不等：p char2)計點a. c charb. u char6.判定制程穩定與否（依次下推）（1）P-value>0.05（2）無紅點（出現紅點表明該異常點有影響制程波動的特殊因素）（3）CPK約等於于PPK三.制程能力1.定義：(1)定義：制程滿足客戶需要的一種能力（2）.規格限（客戶要求標準）1）USL：Upper Specification Limit規格上限2)LSLLower Specification Limit規格下限(3).M 規格中心M=(USL+LSL)/2(4).T 公差T=USL-LSL(5).制程能力可以看成控制限滿足規格限能力大小2.作用（1）評估制程（2）選擇合格供應商3.制程能力三個指標（1）Cp(潛在制程能力指數)1）前提條件：M與μ重合2)公式CP=（USL-LSL）/6σ=T/6σ3)判定標準a.CP≧1 即T≧6σ OKb.CP<1 即他<6σ NG(2)CPK實際制程能力指數1）M與μ不重合CPK=MIN{CPL，CPU}（取其中較小值）=MIN{USL-μ, μ-LSL}/3σ2）a.CPL 單側下限制程能力指數CPL=（μ-LSL）/3σb.CPU 單側下限制程能力指數CPU=（ USL-μ）/3σ3）判定標準1）CPK≧1.33 好2）1≦CPK<1.33 尚可3）CPK<1 NG4）提高CPK途徑1）減少標準差σ2）減少偏離度k(讓μ移向M（3）PPK（實際性能指數）(1)CPK與PPK區別1）CPK反映短期制程能力，用於穩定制程2）PPK反映長期制程能力，用於不穩定制程四MSA（measurement system analysis量測系統分析）1.目的：驗證數據真實性2.計量型分析兩個指標（1)GR&Ra儀器波動：重複性（四同：相同人員、在相同位置、相同儀器及相同的特性值）b人員波動：再現性（三同一不同：與上面不同的是不同人員）c.GR&R<30%時可靠（越小越好）（2) Resolutiona.表示儀器識別數據微小變差的能力，越大越好b.業界標準：R>5可靠（越大越好）3 計數型量測系統分析的兩個指標（1）誤判率：將良品判定為不良品的概率（PFR）是為生產者風險（2）漏判率：將不良品判定為良品的概率（PFA）是為客戶風險（3）判定標準：PFR<0.1;PFA<0.05時OK五.數據相關性分析1.試用範圍：計量型數據2.用來研究變量之間內在影響關係3.分類（1）線性數據（2）非線性數據4.線性數據（1）兩種工具1）Run Char 散布圖（趨勢圖、折綫圖、推移圖及走勢圖）用SPC-XL可以得到兩個等式：a. 一元線性方程：y=ax+bb.決定係數：R²=c (a、b、c均為正實數，)c.決定係數表示有多少百分比的數據落在一元線性方程上d.由上可知：0≦R²≦1； R²越大越好2）Correlation Matrix 關聯矩陣a.R：關聯係數；-1≦R≦1b.計算R值兩種方法用SPC-XL計算關聯矩陣；對R²開方（正負與一元線性方程重的a一致）（2）.判斷相關性的標準1）.│R│>基本值相關2）.│R│<基本值不相關3）相關時R>0 正相關正比R<0 負相關反比4）基本值要用皮爾森係數表去查（3）.皮爾森係數表1）.自由度（free degree）=n-2 （n為取樣量）2）.置性度選取：業類選擇0.053）.當自由度>30時，取靠近那個數的基本值例：若自由度=38 則選擇40的基本值，捨去35的基本值5）CTQ（Critical-To-Quality）關鍵質量參數Y=f(x1,x2, (x10)運用：界定CTQ 即用相關性分析對CTQ進行確定注意：分析數據前，必須用MSA對量測系統進行驗證六.數據相異性分析一.定義相異性即分析μ與σ的差異性二.作用1.選擇合格供應商2.改善前後作對比三.四種工具1.Box Plot 箱線圖（1）作用：粗略比較數據之間分散程度差異（2）箱子高度顯示分散程度，兩者成正比2.One Way ANOVA 單因子方差分析（1）作用：宏觀比較數據間有無差異（2）判定標準：1）P-value>0.05 無差異2）P-value<0.05 有差異3.T-Test Matrix 均值比較矩陣（1）作用：比較均值（2）判定標準：1）P-value>0.05 無差異2）P-value<0.05 有差異4.F-Test Matrix 標準差比較方陣（1）作用：比較標準差分散程度（2）判定標準：1）P-value>0.05 無差異2）P-value<0.05 有差異四 Rolled Through Yield(RTY)流程直通率1.作用：用來衡量整個流程的質量水平2.公式：RTY=FTY1*FTY2*…FTYn3.FTY:工作站的首次通過率公式：FTY=首次通過良品/首次進入良品。
六西格玛学习心得
六西格玛学习心得经过一段时间的学习和实践，我对六西格玛有了一定的了解和体会。
六西格玛是一种有系统的、统计的管理方法，主要用于提高生产力和质量，降低成本和风险。
它通过对整个生产过程进行分析和优化，从而达到提高效率和质量的目的。
在学习过程中，我首先了解了六西格玛的基本原理和方法。
六西格玛的核心思想是通过数据分析和统计分析，找出生产过程中存在的问题和不合理之处，然后进行改进和优化。
六西格玛的方法主要有DMAIC和DMADV两种，前者用于解决已有问题，后者用于设计新的生产过程。
在学习的过程中，我首先学习了如何进行数据分析。
数据是六西格玛的核心，只有通过对数据的分析，我们才能找出问题的根本原因，从而采取针对性的措施。
通过学习统计学的基本知识，我了解了如何收集、整理和分析数据。
我学会了使用六西格玛的核心工具，如鱼骨图、直方图、散点图等，这些工具能够帮助我们更好地理解数据，找出其中的规律和问题。
然后，我开始学习DMAIC的方法。
DMAIC是六西格玛最常用的方法，它包括了五个步骤：定义、度量、分析、改进和控制。
通过学习这五个步骤，我了解了如何对生产过程进行分析和改进。
在实践中，我首先需要明确问题的范围和目标，然后收集和分析相关数据，找出问题的原因和解决方案，最后进行改进和控制。
这个过程需要团队的合作和持续的跟进，但它确实有效地帮助我们解决了许多问题。
同时，我也了解了DMADV的方法。
DMADV是一种用于设计新的生产过程的方法，它包括了五个步骤：定义、度量、分析、设计和验证。
通过学习DMADV的方法，我了解了如何在设计新的生产过程时，充分考虑各种因素和可能的问题。
与DMAIC不同，DMADV 更加注重前期的分析和设计，它可以帮助我们预测和避免潜在的问题，从而减少改进的成本和周期。
在实践中，我对六西格玛的效果有了一定的体验。
通过应用六西格玛的方法，我们在生产过程中发现了许多问题和优化的空间。
通过分析数据和实施改进措施，我们有效地提高了产品的质量和生产效率，降低了成本和风险。
六西格玛学习心得
六西格玛学习心得六西格玛是一种管理方法，旨在通过减少过程中的变化和缺陷来提高组织的绩效。
在我个人的学习和实践中，我对六西格玛有了深刻的理解和体会。
以下是我对六西格玛的学习心得总结。
首先，六西格玛注重数据和事实的运用。
在学习过程中，我深刻认识到统计数据对六西格玛的重要性。
通过数据的收集和分析，可以帮助我们了解问题的本质，确定根本原因，以及评估和控制变量。
事实驱动的决策和行动，可以有效地解决潜在的问题，并提高组织的绩效。
其次，六西格玛强调团队合作和沟通。
在学习过程中，我参与了许多团队项目，这使我深刻认识到合作和沟通在六西格玛实践中的重要性。
团队合作可以集思广益，让每个人的专长和视角贡献到问题解决的过程中。
而良好的沟通可以确保团队成员之间互相理解，并在解决问题的过程中保持信息的流通。
然后，六西格玛鼓励持续改进和学习。
在学习过程中，我学到了持续改进的思想。
六西格玛的目标是不断提高组织绩效，这需要不断地思考和实践。
通过持续改进，组织可以更好地适应变化和挑战，并保持竞争优势。
同时，我也认识到自我学习和成长的重要性。
只有不断学习和提升自己的知识和技能，才能更好地应对复杂的问题和挑战。
最后，六西格玛强调结果导向和客户价值。
在学习过程中，我意识到团队的目标应该是满足客户需求并提供价值。
通过强调客户需求和期望，团队可以更好地理解问题的本质，并提供创新和高质量的解决方案。
结果导向也是六西格玛成功的重要因素之一、通过设定可衡量的目标和指标，可以衡量和评估改进的成果，同时为团队提供明确的方向。
在实践中，我充分应用了六西格玛的工具和方法。
例如，流程映射、因果分析、实验设计等方法帮助我理解问题的本质，并找到解决问题的方法。
此外，项目管理和控制计划的应用也使我们能够跟踪和评估改进的进展，并及时采取纠正措施。
总的来说，通过学习和实践六西格玛，我深刻认识到这一方法对于组织的管理和绩效提升的重要性。
我相信六西格玛的价值不仅仅局限于制造业，它也可以被广泛应用于各个行业和组织。
笔记 六西格玛
1.六西格玛方法是一种通过密切理解顾客需要，严重格地使用事实，数据和统计分析，以及勤奋地关注业务过程管理，改进和再创造，以获取，维持和最大化业务成功的综合，灵活管理系统。
2.它是面向业务过程改进和创造的方法，是基于事实，数据和统计分析而不是凭直觉，经验来行事的方法，是实现以顾客需要为核心的卓越绩效目标的管理方法。
3. 通过坚持实践可以取得业务绩效提升的质朴。
4. 严谨，务实，活泼，贴切实际，诱人思考，读来不厌。
5. 在某种程度上，测量和统计是六西格玛改进的一个关键组成部分。
但它们统不是事情的全部。
6. 六西格玛是一个获取，维持和最大化业国成功的综合性灵活系统，其独特的驱动力是农密切理解顾客的需求，严重格地使用事实，数据和统计分析，以及不断地关注业务过程的管理，改进和彻底改造。
7.首件三检制：首件：每个工作班，每个工序开始做的第一件生产设备或工艺制品开始的第一件：确认：员工（自查）领班（确认）品检检员（验收）标识：首件三检卡与操作规范，同是挂于醒目处，作为工作标准。
8.持续改善中QE的主导踪QC 质量控制的基本理念两种基本理念事实与变异的理念事实的理念是指ＱＣ以事实为基础，而事实又是以数据来加以体现，收集正确的数据，排列，整理数据，依据数据去行动。
变异的理念，是指事情总是会发生变异的，偶然原因的变异，异常原因的变异。
管理与改善的理念。
指对发生的变异，可以采取发现并纠正异常，使之稳定于椝各范围的管理，也可以采取缩小变，消除异常原因的改差距９.问题方法协调的意识问题意识，现场有许许多多问题看不出有什么问题，也就谈不上改善，所以问题意识是最重要的。
方法意识，光有改善原望，没有改善的技能，也只会有心无力，而且不同的方法可能有着完全不同的效果，这个方法行不通，不代表问题设法解决了，可以尝其他方法，协调意识，有愿望，有能力，还需要有气氛，现场管理也需要造势，需要配合，10. QC使用戴明环及新旧七大手法去做质量的持续改进。
6σ六西格玛读书心得
6σ六个标准差读书心得这本书描述的浅显易懂﹐通过此次的学习让我对6σ管理方案有了一个更深的了解﹐6σ管理方案的功能及目标就是提高客户满意度﹐增加利润﹐我想每个企业的最终目标都是为了盈利﹐创造最大的利润﹐当然为了达到这个目标﹐企业内部一定需拟定目标及各种实施方案﹐6σ这本书就指导了我们在企业内部如何成功的推行一个项目﹔6σ这本书描述了一个企业如果要成功的推选一个项目﹐首先必须要选择优秀的黑带人员(即企业内部的中层管理人员)﹐黑带人员的职责就是主导项目的推行﹐一个项目的成功与否黑带人物的选择是十分关键的﹐这些人物必须是公司的核心人物﹐通常一个企业首次在推行6σ都会外聘请一位”黑带大师”﹐祂的职责就是对企业内部选出的黑带人物进行教育训练﹐而的书中的描述到的捍卫者就是企业内部的高层管理者﹐祂们虽然不直接实施项目推行工作﹐但必须对黑带人物在推行过程中遇到的各种困难给予协助﹐以保证项目的顺利进行﹐另外书中的提到的绿带人物就是要为黑带人物提供支持﹐就像企业中一个项目推行人员必须要配予一定的人力支持﹐并依照黑带人物之推行方案及计划全力配合。
本书重点讲述了在企业内部推行一个项目必须要有以上这样三种不同定义的人物﹐发挥各自定义的功效﹐才能成功的完成一个项目工作﹐6σ实行原则是一次解决一个问题﹐项目方式进行﹔6σ教育训练之原则也与一般不一样﹐它重点强调了理论与实践相接合的必要性﹐所以它的训练周期分为4周﹐每训练完一次会让受训人员去实践工作中去运用﹐让祂们在运用过程中发现新问题﹑新疑问从而触发祂们再次教育训练之需要﹐传统的教育训练方式都是讲师将祂们所知道的全部描述给学生听﹐等学生走出课堂回到自己工作岗位上根本就无去回顾那些内容更谈不上会想到把受训的内容应用到实际工作中﹐久之反而会觉得这样的教育训练就是一场演讲﹐一个负担﹗通过这本书的学习﹐职认识的教育训练方法的重要性﹐要知道学员缺什么﹐需要什么﹗6σ的实施的五大步骤﹕1)界定﹕界定有哪些问题﹐并找出关键问题﹐即对公司盈利影响最大的问题点是首要解决的﹔2)衡量﹕即搜集数据﹐衡量整个流程或操作中﹐有多少产生误差的机会。
六西格玛管理读后感
《六西格玛管理》读后感目前，很多国内的企业都在实施六西格玛管理，如联想，中兴，宝钢等，并且取得了初步成效。
这些企业的成功促使国内的考虑导入六西格玛管理的企业越来越多，人们对六西格玛管理知识的需求也越来越迫切。
所以我们要紧跟潮流了解学习六西格玛。
读了此书之后我了解了六西格玛的的发展历史，六西格玛于20世纪，80年代产生，他是一种降低缺陷的方法，是对全面质量管理特别是质量改进理论的继承性发展，它的DMAIC改进流程模式源于PDCA循环，其统计技术集成，囊括了所有数字类和思维类质量工具技术。
六西格玛一共有两层含义，一层是基于统计角度，另一层是基于管理角度。
通过这本书我了解到六西格玛管理的含义。
第一点以顾客为关注中心，获得高的各科满意度是企业所追求的主要目标，然而顾客只有在其需求得到充分理解并获得满足后，才会满意和忠诚，我们要知道顾客的需求是动态变化的，所以我们要实时追踪客户的需求，第二点六西格玛管理是基于数据和事实驱动的管理方法。
是应用统计数据和分析方法来建立对关键变量的理解和获得优化结果。
第三点聚焦于流程改进。
在六西格玛中流程是采取改进行动的主要对象。
设计产品和服务，度量业绩，改进效率和顾客满意度等都是流程，流程在六西格玛中是成功的关键。
第四点有预见的积极管理。
积极是指主动的在事情发生之前进行管理，而不是被动的处理那些令人忙乱的危机。
第五点无边界合作。
六西格玛管理建立在广泛沟通的基础上，改进企业内部的合作。
联结这种无边界合作的纽带就是那些有强烈使命感的黑带。
黑带就是项目改进团队的负责人。
第六点追求完美，容忍失误。
也就是说六西格玛为企业提供一个近乎完美的努力方向，但是这样做总是有风险的，在推行六西格玛管理的过程中，可能会遇到挫折和失败，企业应以积极的应对挑战的心态，面对挑战和失败。
而且六西格玛管理的核心理念就是以顾客为中心，关注过程，减少或消除过程变异，实现突破性改进，以提升企业组织的经营业绩。
并且在选择六西格玛项目时，我们选择需要遵从一些原则：第一点，有意义有价值。
六西格玛管理法读后感
六西格玛管理法读后感读完六西格玛管理法相关的书之后，我就像打开了一扇新世界的大门，不过这扇门有点像那种超级复杂的迷宫门，充满了挑战但又特别有趣。
六西格玛这名字乍一听，就感觉特别高大上，像是来自神秘数字星球的超级管理秘籍。
一开始我还担心这会不会是那种超级枯燥、全是理论的东西，就像在学校里听那些让人打瞌睡的数学课一样。
但是读着读着，我发现它还挺接地气的。
六西格玛管理法最吸引我的地方，就是它那种对完美近乎偏执的追求。
你想啊，它要把出错的概率控制到超级低的水平，就像是在玩一场超级精准的射击游戏，目标小得不能再小，但却非要射中不可。
这可不仅仅是说说而已，它有一整套严谨的方法来实现这个目标。
从定义问题开始，就像是一个侦探在寻找案件的线索，不放过任何一个小细节。
然后测量、分析，这个过程就像是把问题放在显微镜下，把每一个小零件都拆开来看个究竟，搞清楚到底是什么在捣乱，为什么会出错。
改进和控制这两步就更绝了。
改进就像是给一辆老爷车进行超级大改装，把那些不好的零件都换成超级厉害的新零件，让整个系统焕然一新。
控制呢，就像是给这辆改装好的车装上一个超级智能的导航仪，时刻盯着它，不让它再偏离正轨。
我觉得六西格玛管理法在企业里就像是一个魔法棒。
它能让企业像一个精密的时钟一样准确运转。
以前我可能觉得企业里有些小混乱、小错误很正常，就像家里偶尔会找不到钥匙一样。
但是按照六西格玛的理念，这些小问题可都不能忍，都得把它们揪出来，然后彻底解决掉。
这样企业就能节省很多成本，提高效率，顾客也会特别满意，就像你去一家餐厅，每次点的菜都完美无缺，服务也超级周到，你肯定会变成忠实粉丝，对吧？不过呢，这六西格玛管理法也不是万能的魔法，想要实施起来可不容易。
它需要企业里的每个人都参与进来，就像一场大型的团体操表演，一个人出错，整个队形就乱了。
而且还得有足够的耐心和毅力，因为这个改变的过程就像是爬山，不是一下子就能登顶的，得一步一个脚印。
总的来说，读了六西格玛管理法之后，我感觉自己像是掌握了一种新的思考方式。
六西格玛学习心得
六西格玛学习心得六西格玛是一种以统计学为基础的管理方法，旨在通过降低过程变异和消除缺陷来提高组织的质量和绩效。
我在最近的一段时间内学习了六西格玛的理论和实践，并且在实际工作中应用了这些知识。
在此我想分享我对六西格玛学习的心得体会。
首先，六西格玛通过将问题分为不同的阶段和层次，帮助我形成了系统的思考和解决问题的方法。
六西格玛的方法论按照DMAIC的五个阶段进行，即定义、测量、分析、改进和控制。
这个阶段性的过程使我能够有条不紊地分解和解决问题。
在定义阶段，我学会了如何明确问题的范围和目标，理解问题对组织的影响，以及确定关键的业务指标。
我发现定义阶段的重要性在于确保问题的准确性和重要性，以及为后续的阶段提供明确的方向和目标。
测量阶段教会了我如何收集和分析数据，以了解当前业务过程的性能和变异程度。
通过使用六西格玛工具如测量系统分析（MSA）和过程能力分析（CPK），我能够更好地理解问题的本质和原因。
在分析阶段，我学习了如何使用统计方法来分析数据，找出导致问题的根本原因。
通过使用六西格玛工具如因果图和根本原因分析，我能够识别出导致问题的关键因素，并且制定出相应的改进措施。
改进阶段是六西格玛过程中最关键的阶段之一。
在这个阶段，我学会了如何使用各种质量工具和方法，如PDCA循环（Plan-Do-Check-Act）和PDCA循环，进行问题解决和改进。
这个阶段的目标是通过消除缺陷和改进过程来提高绩效和质量。
控制阶段是确保改进措施可持续和有效的关键。
我学会了如何通过测量和监控关键指标来跟踪改进的结果，并持续改进和控制过程。
在这个阶段，我也了解到了持续改进的重要性，并学习了如何建立和维护一个支持六西格玛的文化和体系。
通过学习和应用六西格玛，我发现它的价值和优势。
首先，六西格玛帮助我改变了我的思维方式和方法论。
以前，我可能会盲目地寻找解决方案，而不去分析问题的本质和根本原因。
六西格玛教会了我如何系统地分析和解决问题，并且鼓励我提出和验证假设。
读六西格玛有感
读六西格玛有感《读六西格玛》读后感***在这几天我有时间研读了两本好书，这给刚毕业才开始工作的我帮助很大。
尤其是在结合专业知识，让我对以后的工作有了一个明确的了解。
在读后我有很大的感触，现将我的心得写出给大家分享的同时敬请斧正。
首先，先回忆第一本书《六西格玛实施指南——战略视角与管理方法》〔陈运涛译〕。
本书中主要讲述了四个局部的内容。
一、让我们充分了解什么是六西格玛；与六西格玛紧密相连的质量举措有哪些；他们有那些应用。
六西格玛的背景和根底；以及六西格玛的需求评估。
二、六西格玛的测度指标：数字化信息〔过程控制图〕；图表化深度测度指标；业绩测量。
三、六西格玛经营战略:展开各种可选方案；创立一个成功的六西格玛体系架构；培训与实施；工程选择、裁定规模及其他技术；四、应用六西格玛：在各种行业的应用，特别是在制造业中。
在读完本书后让我了解到：现在企业〔尤其是制造业〕在现如今中国市场以及世界经济大环境下生存的不易。
随着竞争日益残酷、资源的逐渐紧张，组织在降低本钱和增加产出的同时，在改良质量和顾客满意度方面，面临更大的压力。
而六西格玛正是解决这一难题的最好工具，在公司的内部升级以及企业转型方面六西格玛成为最好的选择。
因为很多大型公司为我们做出了典范：摩托罗拉；通用电气；柯达公司等一批大型公司已经成功的实行了六西格玛质量管理，为我们提供了很好的标准。
本书指导我们如何在企业中开展六西格玛质量管理：公司内部要有高层领导支持；要在大的方面做好全方面的把握，要有完整的改善方案。
质量不是一朝一夕就能提上去的，要做好长期的方案。
想做好六西格玛经营战略，公司要有自己的战略体系构架；有明确的分工以及要全公司人员参与的设想，公司全体人员都要具备一定量的六西格玛知识。
高层领导要有“30000英尺水平”的控制。
而基层要具备“50英尺水平”的控制。
因此加强培训就成为比不可少的一个环节。
当我们真正去实施的时候，虽然流程很简单：根据现状确定一个目标，再实施可行性工程，运用科学统计工具进行界定、测量、分析等工作找出原因，然后实施更改措施。
《六西格玛管理法》笔记
《六西格玛管理法》笔记1.六西格玛是一个更加重要的基本变革，因为其会影响到业务如何运行。
2.评估业务未来的发展途径要回答的关键问题:■ 公司的战略方向是否清晰？● 我们是否充分理解公司给市场和顾客带来哪些价值？● 是否有计划采用相应的战略以应对公司正面临或潜在的市场挑战、技术，等等？■ 公司所面临的机遇是否能够满足公司的财务和增长目标？● 公司的业务状况是否健康？是否有向客户和股东提供价值所需要的资本和现金？● 公司能够满足分析师和投资者的期望吗？● 公司对未来是否有明确的主旨或愿景，并被充分了解和不断传达？■ 公司是否善于迅速地对新情况做出有效反应？● 公司是否能够对变革（新产品、业务收购、增长等）进行规划和管理，或更倾向于对公司内外发生的事情做出反应？● 公司是否正在创造使业务保持领先优势的真正的革新产品和服务？● 客户需求的稳定性如何？公司的技术稳定性又怎样？● 公司在维护和改善知识资本方面做得怎么样？3.评估当前业务表现时要问的问题:■ 目前公司业务的总体结果是什么？● 是否达到了销售和利润目标？● 有没有表现不好的领域（产品、业务单元）？● 就关键指标而言，公司表现得怎样？这些测量结果是否真的有意义（比如说，是否基于真实的数据）？● 最终绩效表现是否存在很大的偏差？■ 公司在关注并满足顾客需求方面的有效性如何？● 是否理解客户究竟需要什么？● 公司与关键客户/细分业务市场的关系怎样？这些客户/细分业务市场会怎么说？● 是不是主要进行价格竞争，公司有没有可能找到更好的方式向顾客提供价值？● 公司提供的服务与产品的质量水平相匹配吗？反之亦然？● 向市场推出新产品或服务成功的情况怎样？● 是否只能令供应链中某一个参与者满意，其他的则不满意？■ 公司的运营效率如何？● 过程中的返工和浪费处于什么水平？● 公司是不是“忙于” 救火和解决问题，以致从来没花时间对事物进行改进？● 单位成本是多少，是在不断地改善还是越来越差？● 公司的辅助流程（财务、人力资源、厂务以及信息技术）是在提高公司向顾客交付价值的能力，还是只简单地强调各种规章、制度？● 新产品或新服务上市的顺利程度怎样？4.还需要就以下这些基本问题进行评判:● 是否有足够的改善空间值得公司采用六西格玛？如果公司一切进展顺利且有源源不断的收入进账，与可能取得的收益相比，公司可能并不值得再为六西格付出努力。
六西格玛读后感
《六西格玛》读后感最近读了一些管理学方面的书籍《六西格玛的力量》这本书给我印象深刻，书中在介绍“什么是六西格玛？”时用了这样一个比喻，在橄榄球比赛中，有两种方法赢得比赛，一种是制造更多的精彩镜头，长传、快跑；另一种是，通过较少的失误，较少的罚球，较少的失球。
后者不可能出现什么壮举，但它对比赛的结果一样重要。
这不由得让我想起一个概念，技术创新和系统优化。
莱特兄弟发明了飞机，伟大航空公司确实波音公司，前者拥有技术，后者持续优化系统，让座位坐着更舒服一点，午餐服务好一点，有更经济实惠的机票，正是这些看似毫不起眼的细节，帮助波音公司一步一步做强做大。
总结一下，六西格玛就在自己可以做好的事情上把失误率降到最低，优化系统，从而实现顾客满意和利润增加。
六西格玛是统计学上的一个概念，就是一个标准差。
上图为标准正态分布图，1西格玛代表到平均值的距离为一个标准差，也就是图中1，中间代表做的好部分，两边的面积代表失误的部分，六西格玛就是将越来越多的数据，纳入正常的范围之内，不断减少失误。
六西格玛的一个重要特点是，提出数字化的目标，如果你不能用数字表达你想说的事情，大概连你自己也不明白你在讨论什么，比如说你要减肥，你说我要把体重从150减到130，就比单纯的我要减肥明确。
数字可以清晰化你的目标。
六西格玛的另一个特点是，解决一个关键的点而不是试图拯救全部。
多少人都是因为追求一次性解决所有问题，而结果，什么问题都没有解决。
说好了要减肥，不吃甜食，办一个健身卡，吃减肥药，等等制定一系列计划，但最后却难以实施。
减肥无非存在两个问题，一是摄入事物过多，二是运动不足，也可能两个都有，但其中一个必定是关键原因，找的影响你体重最关键的因素。
六西格玛再有一个特点是，找出问题的根源而不是解决表面问题，因为摄入食物物中含有热量过多，不是少吃点，而是把更新自己的菜单，替换掉这些高热量的食物。
六西格玛最终要的是不要忘了自己的目的（顾客满意，利润增加），减肥来说，跑步就是为了减轻体重，所以你要关注的那种跑步方式更有利于减轻自己的体重，而不是那种可以让你跑的更远，一切计划的制定都要为目标服务。
“六西格玛管理”读书笔记精益相关共18页文档
“六西格玛管理”读书笔记1精益生产与六西格玛设计1.1精益生产概述◆精益生产（lean production）源于日本丰田汽车公司所创造的丰田生产方式，是继单件小批量和福特大批量流水线生产方式之后诞生的生产方式；◆它的基本理念是在产品设计、制造、销售以及零部件库存等各个环节消除一切不必要的浪费；◆它提出的准时化生产（just in time）和自働化（jidoka）等思想改变了企业的经营方式，极大地促进了日本制造业的飞速发展，被称为“改变世界的机器”。
1.1.1精益生产的产生及发展●1990年出版的《改变世界的机器》（由1985年美国麻省理工学院组织的“国际汽车计划”项目组），第一次把丰田生产方式称为lean production，即精益生产方式；●实际应用和形容表明，精益思想反映了在现代竞争条件下企业对多品种、小批量、高质量、快交货、低成本要求下制造管理模式的先进理念；●1996年詹姆斯·沃迈克（James Womack）和丹尼尔·琼斯（Daniel Jones）所著的《精益思想》（Lean Thinking）一书问世，成为精益生产方式的里程碑；●六西格玛的出发点是减少变异，精益生产的核心是消除一切不必要的浪费，严格来讲，消除变异的过程本身也消除浪费。
两者目标的一致性、工具的互补性、管理模式上的相互借鉴和补充使得精益和六西格玛的结合成为必然。
1.1.2精益生产的核心思想1.以消除浪费为核心思想⏹精益生产和浪费（muda）直接对立；⏹沃迈克和琼斯把企业内部的浪费分为两种：1)生产中不创造价值，但在现有技术与生产条件下不可避免的作业内容，称为Ⅰ型muda，如必要的在线检验、物料运输等；2)不创造价值且可以立即去掉的作业内容，称为Ⅱ型muda，如不必要的等待、多余的运作、不必要的审批等。
⏹精益生产审查生产特定产品的所有活动，首先努力消除Ⅱ型muda，降低成本，然后使产品在整个流程中流动起来。
《六西格玛管理法》读后感
《六西格玛管理法》读后感一、初识六西格玛六西格玛是一个统计学概念，来自正态分布。
六西格玛也可以理解为一种合格率标准：达到了99.9997%无缺陷产品或服务水平。
然而比起作为一种指标，六西格玛最有利的特色是它建立了一套保证改进活动得到完美表现的必要的基础结构。
书中，我理解到了六西格玛管理的核心理念。
第一点：关注客户是最重要的事情。
客户的需求是动态变化的，因此我们要实时追踪客户的需求，只有在充分理解并满足客户的需求后，才会让其感到满意和忠诚，同时获得企业所追求的主要目标。
第二点：六西格玛管理是基于数据和事实驱动的管理方法，是应用统计数据和分析方法来建立对关键变量的理解和获得优化结果。
第三点：关注流程、管理和改善。
在六西格玛中流程是采取改进行动的主要对象。
设计产品和服务，度量业绩，改进效率和顾客满意度等都是流程，流程在六西格玛中是成功的关键。
第四点：有预见的积极管理。
积极是指主动的在事情发生之前进行管理，而不是被动的处理那些令人忙乱的危机。
第五点，要有变革管理的意识。
当进行流程改善时，组织管理也要同步进行，让人员状况与整个变革流程相匹配，才能让整个团队更好地向新的层次进化并取得变革的效果。
第六点，追求完美，容忍失误。
也就是说六西格玛为企业提供一个近乎完美的努力方向，但是这样做总是有风险的，在推行六西格玛管理的过程中，可能会遇到挫折和失败，企业应以积极的应对挑战的心态，面对挑战和失败。
二、两个关键词：2.1 变异六西格玛的最终目的，我认为可以理解为：“消除变异”。
了解变异有助于管理者更全面地知晓业务和流程真正的表现。
追求六西格玛绩效的目的是把变异降低或缩减到很小的程度，从而为企业与客户带来巨大价值的改善。
2.2 流程理解了六西格玛管理的核心理念与目的，接下来便要认识它对于企业战略管理最为核心的改进思路：流程管理。
六西格玛管理主要就是要通过流程改进、流程设计/再设计以及全方位的流程管理来形成一套完整的结构管理体系。
六西格玛管理法读后感
六西格玛管理法读后感六西格玛管理法，以前听起来就像是那种超级高大上、神秘兮兮的企业管理秘籍。
读了相关的书籍之后，还真让我有不少的感触。
首先得说说这名字，“六西格玛”，刚接触的时候就像在听外星语一样。
但实际上，它就是一种追求极致完美的理念。
西格玛是个统计学概念，六西格玛意味着在百万个机会里，只有3.4个缺陷。
这就好比你去买彩票，中奖概率已经低到不能再低了，可在六西格玛的世界里，出现缺陷的概率比那还低。
这得多严格啊！书里提到的六西格玛管理法在企业里推行的时候，就像一场大变革。
它可不是那种喊喊口号，做做表面功夫的东西。
而是从最顶层的老板到最基层的员工，所有人都得参与进来的一场“全员大作战”。
比如说，在一个生产汽车的企业里，从设计汽车的工程师，到流水线上拧螺丝的工人，再到检测汽车质量的质检员，每个人都要按照六西格玛的标准来干活。
这就像是一场超级精密的交响乐演奏，每个人都得找准自己的节奏和音符，稍微出点错，那这“音乐”就不好听了，汽车就可能出毛病。
我觉得六西格玛管理法最厉害的一点，就是它特别强调数据。
数据就像是这个管理法的“魔法棒”。
在做决策的时候，不是靠拍脑袋，也不是靠谁的嗓门大，而是看实实在在的数据。
比如说，要改进一个产品的生产流程，先得收集一大堆关于这个流程的数据，从原材料的使用量、加工时间，到每个环节的出错率等等。
然后像个侦探一样，从这些数据里找出问题的蛛丝马迹。
就像我们平时找东西，不是瞎翻乱找，而是根据线索一步一步来。
有了数据这个靠谱的“线索”，企业就能精准地找到问题出在哪，然后对症下药。
而且六西格玛还把整个改进过程分成了好几个阶段，像什么定义、测量、分析、改进、控制（DMAIC），这每个阶段都有明确的任务和目标。
这就像是我们玩游戏闯关一样，每个关卡都有不同的挑战，但只要按照规则一步一步来，就能顺利通关。
这种方法让整个改进过程变得特别有条理，不会像没头的苍蝇一样乱撞。
不过呢，这六西格玛管理法也不是那种随随便便就能在企业里扎根的东西。
六西格玛管理读书笔记
“六西格玛治理”读书笔记1精益生产与六西格玛设计1.1精益生产概述◆精益生产（lean production）源于日本丰田汽车公司所制造的丰田生产方式，是继单件小批量和福特大批量流水线生产方式之后诞生的生产方式；◆它的差不多理念是在产品设计、制造、销售以及零部件库存等各个环节消除一切不必要的白费；◆它提出的准时化生产（just in time）和自働化（jidoka）等思想改变了企业的经营方式，极大地促进了日本制造业的飞速进展，被称为“改变世界的机器”。
1.1.1精益生产的产生及进展●1990年出版的《改变世界的机器》（由1985年美国麻省理工学院组织的“国际汽车打算”项目组），第一次把丰田生产方式称为leanproduction，即精益生产方式；●实际应用和形容表明，精益思想反映了在现代竞争条件下企业对多品种、小批量、高质量、快交货、低成本要求下制造治理模式的先进理念；●1996年詹姆斯·沃迈克（James Womack）和丹尼尔·琼斯（DanielJones）所著的《精益思想》（Lean Thinking）一书问世，成为精益生产方式的里程碑；●六西格玛的动身点是减少变异，精益生产的核心是消除一切不必要的白费，严格来讲，消除变异的过程本身也消除白费。
两者目标的一致性、工具的互补性、治理模式上的相互借鉴和补充使得精益和六西格玛的结合成为必定。
1.1.2精益生产的核心思想1.以消除白费为核心思想⏹精益生产和白费（muda）直接对立；⏹沃迈克和琼斯把企业内部的白费分为两种：1)生产中不制造价值，但在现有技术与生产条件下不可幸免的作业内容，称为Ⅰ型muda，如必要的在线检验、物料运输等；2)不制造价值且能够立即去掉的作业内容，称为Ⅱ型muda，如不必要的等待、多余的运作、不必要的审批等。
⏹精益生产审查生产特定产品的所有活动，首先努力消除Ⅱ型muda，降低成本，然后使产品在整个流程中流淌起来。
六西格玛管理培训学习心得分享
六西格玛管理培训学习心得分享一、六西格玛是什么我们如何正确的理解六西格玛的含义？我从课堂中得到了答案。
西格玛是测量流程变差的一种尺度。
六西格玛从狭义上讲：它是一种方法论，是一种逻辑思路和工具的结合体，可以运用它来实施改善项目；六西格玛从广义上讲：它是一种哲学文化，它可以把公司的战略目标和流程层面的具体目标紧密的联系起来，通过实施改善项目来实现流程目标，同时进一步完善了公司的管理体系，最终融为公司文化。
我个人还感悟到：它可以无限延伸甚至可以渗透到每个人的工作和生活中，引导大家使用这套科学的改善流程方法和正确的逻辑思路去解决大大小小的问题，让每个人的工作和生活都受益，让公司也不断的壮大和稳固的发展起来。
二、六西格玛有什么作用六西格玛学习是我感到最实在，也最辛苦的，同时也是收获最多的一次培训，我深深地感到六西格玛对现代企业不可估量的作用，经过系统的六西格玛培训总结出以下几个方面：1、节约企业运营成本对于企业而言，所有的不良品要么被废弃，要么需要重新返工，要么在客户现场需要维修、调换，这些都需要花费企业成本。
2、增加顾客价值实施六西格玛管理可以使企业从了解并满足顾客需求到实现最大利润之间的各个环节实现良性循环：公司首先了解、掌握顾客的需求，然后通过采用六西格玛管理原则减少随意性和降低差错率，从而提高顾客满意程度。
3、改进服务水平由于六西格玛管理不但可以用来改善产品品质，而且可以用来改善服务流程，因此，对顾客服务的水平也得以大大提高。
4、企业文化在传统管理方式下，人们经常感到不知所措，不知道自己的目标，工作处于一种被动状态。
通过实施六西格玛管理，每个人知道自己应该做成什么样，应该怎么做，整个企业洋溢着热情和效率。
员工十分重视质量以及顾客的要求，并力求做到最好，通过参加培训，掌握标准化、规范化的问题解决方法，工作效率获得明显提高。
在强大的管理支持下，员工能够专心致力于工作，减少并消除工作中消防救火式的活动。
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第一章六西格玛的领导
1.1相关案例研究
1.1.1六西格玛在摩托罗拉
日本公司的管理下，工厂生产的电视机的缺陷率只有原来摩托罗拉管理下的1/20。
具体来说，六西格玛的目标就是产品和顾客服务的缺陷率应低于100万分之3.4。
在制造业
中，为了提供统一、一致的最终成品，要求采用“稳健性设计”，使组成成品的各个零件的变
差足够小。
摩托罗拉雇员纪录每道工序中出现的缺陷，统计技术是每个雇员所不可缺的。
雇员通过《参与性管理项目PMC》直接为质量改进做贡献。
对团队建议所带来的成本节约进
行分配。
培训：高级主管也应进行培训，而不仅仅是员工。
在培训方面投数亿美元。
1.1.2六西格玛在通用电气
降低成本，提高品质，缩短交期。
投入培训资金
1.2创造力和六西格玛
有效地利用冗余，通过统计找出差异。
多动手实践。
1.2.1学习模型
PDCA(计划-做-检查-实施)
PDSA(计划-做-学习-实施)
戴明认为，理性的预测需要理论的支持，并在比较预测与观察结果的基础上，通过对理论进行
系统修改和扩展，形成知识。
没有理论，就没有什么可修改的，经验也失去了意义
六西格玛：实现六西格玛，需要尽量减少过程变异、松懈和沉余，而采取方法则要在组织中建
立变异、松懈和冗余。
六西格玛需要通过艰苦的努力将过程的变异减至最小，以保证过程能满
足甚至超越顾客的期望和要求。
只有在组织给予团队和个人尝试新事物的自由时，才能获得这
些创造性的突破。
六西格玛的基本原理是减少可变性。
现代组织有“硬线”“软线”。
（硬线：固定资源，软线：浮动资源）
1.3六西格玛的技术组成
六西格玛的培训涉及六西格玛哲学、统计分析、信息系统、应用软件和项目管理。
技术领导（黑带员工）肩负着下列职责：
指导----在工厂中培育出一系列的专家
讲授----对当地职员进行新战略和新工具的正规培训
教练----对当地职员提供一对一的指导和支持
传递----以培训、现场指导、案例教学、现场评点等方式，传递新战略和新工具
发现----为内部和外部的突破性战略和工具寻找应用机会
辨认----通过与其他组织合作、发掘商业机会
影响----说明组织在突破性战略和工具使用上的创新
1.3.1资格
黑带教员的资格：丰富的经验、证实了的教学能力、技术深度
1.4信息系统的要求
六西格玛项目需要用相当复杂的算法对数量巨大的数据进行统计分析。
1.4.1整合六西格玛与信息系统技术
数据仓库、在线分析处理（OLAP）、数据挖掘
1.4.2在线分析处理、数据挖掘与六西格玛
1.5六西格玛的就绪程度评估
1.5.1组织质量文化评估
评估组织文化的两种最常用方法是重点小组和调查问卷。
1.5.2调查和重点小组
通过调查了解现实与目标的差距，从顾客和雇员中获得信息的4种基本策略。
样本调查、案例研究、现场实验、现有数据
1.6变革执行人及其对组织的影响
1.6.1变革的管理
1.6.2角色
1.6.3变革执行人的工作
1.7六西格玛团队
团队必须维持一致性，不允许有变动，需做到有效。
管理层要协助团队在公司内营造一种有处的气氛
1.7.1过程改进团队
着重改进某过程的一个或多个重要特征。
重心在于整个过程，而不是过程中的某个部分。
过程
是由能带来价值增值的一系列活动整合起来的一条链。
1.7.2工作组
着重于某一特定工作区域的改进。
常属于某个部门。
质量圈是一些至力于持续改进他们所管辖的工作过程的职员小组。
1.7.3自我管理团队
自我管理团队通常肩负着一些在传统企业中由管理层承担的责任，包括制定计划、安排工作、
雇用工人和业绩评估等。
确保成功需要以下几个条件：1、交流和聆听。
2、培训员工。
3、让
员工参加团队。
4、信任员工。
5、提供反馈
1.7.4协助技术
1.7.5成员的作用和职责
团队成员应承担两种基本角色:团队任务角色和团队维护角色。
团队任务角色：协助和协调团队进行选择、定义和解决特定问题的功能
团队维护角色：小型团体中的另一种类型角色。
致力于建造团队的凝聚力和向心力
1.7.6业绩评估
必须先定义一个基准线和目标值，然后才能对团队的业绩进行评估。
1.7.7对团队的认可和奖赏。