六西格玛管理读书笔记
六西格玛读后感
六西格玛读后感《六西格玛》读后感最近读了⼀些管理学⽅⾯的书籍《六西格玛的⼒量》这本书给我印象深刻，书中在介绍“什么是六西格玛？”时⽤了这样⼀个⽐喻，在橄榄球⽐赛中，有两种⽅法赢得⽐赛，⼀种是制造更多的精彩镜头，长传、快跑；另⼀种是，通过较少的失误，较少的罚球，较少的失球。
后者不可能出现什么壮举，但它对⽐赛的结果⼀样重要。
这不由得让我想起⼀个概念，技术创新和系统优化。
莱特兄弟发明了飞机，伟⼤航空公司确实波⾳公司，前者拥有技术，后者持续优化系统，让座位坐着更舒服⼀点，午餐服务好⼀点，有更经济实惠的机票，正是这些看似毫不起眼的细节，帮助波⾳公司⼀步⼀步做强做⼤。
总结⼀下，六西格玛就在⾃⼰可以做好的事情上把失误率降到最低，优化系统，从⽽实现顾客满意和利润增加。
六西格玛是统计学上的⼀个概念，就是⼀个标准差。
上图为标准正态分布图，1西格玛代表到平均值的距离为⼀个标准差，也就是图中1，中间代表做的好部分，两边的⾯积代表失误的部分，六西格玛就是将越来越多的数据，纳⼊正常的范围之内，不断减少失误。
六西格玛的⼀个重要特点是，提出数字化的⽬标，如果你不能⽤数字表达你想说的事情，⼤概连你⾃⼰也不明⽩你在讨论什么，⽐如说你要减肥，你说我要把体重从150减到130，就⽐单纯的我要减肥明确。
数字可以清晰化你的⽬标。
六西格玛的另⼀个特点是，解决⼀个关键的点⽽不是试图拯救全部。
多少⼈都是因为追求⼀次性解决所有问题，⽽结果，什么问题都没有解决。
说好了要减肥，不吃甜⾷，办⼀个健⾝卡，吃减肥药，等等制定⼀系列计划，但最后却难以实施。
减肥⽆⾮存在两个问题，⼀是摄⼊事物过多，⼆是运动不⾜，也可能两个都有，但其中⼀个必定是关键原因，找的影响你体重最关键的因素。
六西格玛再有⼀个特点是，找出问题的根源⽽不是解决表⾯问题，因为摄⼊⾷物物中含有热量过多，不是少吃点，⽽是把更新⾃⼰的菜单，替换掉这些⾼热量的⾷物。
六西格玛最终要的是不要忘了⾃⼰的⽬的（顾客满意，利润增加），减肥来说，跑步就是为了减轻体重，所以你要关注的那种跑步⽅式更有利于减轻⾃⼰的体重，⽽不是那种可以让你跑的更远，⼀切计划的制定都要为⽬标服务。
初识6西格玛质量管理——6西格玛培训学习心得体会
初识6西格玛质量管理——6西格玛培训学习心得体会我参加了一次关于6西格玛质量管理的培训学习，通过学习掌握了6西格玛的基本原理和应用方法，深刻认识到了6西格玛对企业质量提升的重要性与价值。
在学习过程中，我获得了一些宝贵的体会与心得。
首先，6西格玛是一种以数据和事实为依据的管理方法。
在过去的管理中，我习惯于凭个人经验和直觉去做决策和解决问题，但随着企业的发展，这种方法已经不能适应快速变化的需求。
6西格玛以数据为基础，通过数据的分析和解读，找到问题的关键原因，并提出相应的改善措施。
这种方法可以减少主观臆断，提高决策的准确性和效率，更好地满足客户的需求。
其次，6西格玛是一个全面而系统的质量管理体系。
通过学习，我了解到6西格玛包括了五个阶段的循环：定义、测量、分析、改进和控制。
每个阶段都有具体的工具和方法论，如SIPOC图、流程图、因果关系图、数据采集和分析等。
这些工具和方法可以帮助企业全面地了解和控制自身的质量状况，从而改进产品和服务的质量。
在实践过程中，我深刻体会到了每个阶段的重要性，只有全面地把握每个环节，才能达到整体质量的提升。
再次，6西格玛注重团队合作和人员培养。
学习中我了解到，6西格玛强调团队的作用，鼓励员工之间的合作和协作，通过团队的智慧和创造力，共同解决问题和提升质量。
同时，6西格玛也重视人员的培养和发展，通过培训和认证，提高员工的素质和能力，使其成为质量管理的专家和倡导者。
在实际工作中，我会更多地与团队合作，善于倾听和吸收不同意见，共同完成质量改进的任务。
最后，6西格玛是一个持续改进的过程。
通过学习，我明白了6西格玛并非一蹴而就的过程，它需要持续的努力和改进。
企业质量管理工作永远不会停止，只有持续地进行数据的收集和分析，不断地找到问题的根源，并采取相应的改善措施，才能实现质量的持续提升。
因此，我要时刻保持对质量的关注和重视，将6西格玛的理念融入到日常工作中，并持续改进自己的能力和水平。
总之，通过这次6西格玛质量管理的培训学习，我深刻认识到了6西格玛对企业质量提升的重要性和价值。
读书笔记-六西格玛管理法.
《六西格玛管理》读书笔记
向静志
书籍主要内容
主要感想 主要收获
如何应用在工作中
主要内容
六西格玛的实施概述
为组织准备和调整六西格玛
实施六西格玛
六西格玛路径图
六西格玛管理的实施条件
1. 必须具备长远发展规划准备参与全 球竞争； 2. 必须具有一个比较扎实的管理基础 ； 3. 必须拥有一支素质比较高的员工队 伍； 4. 必须能得到企业最高管理者的大力 支持
4. 计划及制定解决方法。依靠有经验的员工和 技术人才，通过各种检验方法，找出解决方 法，当方法设计完成后，便立即实行。 5. 检查效果。通过数据收集、分析，检查其解 决方法是否有效和达到什么效果。 6. 把有效方法制度化。当方法证明有效后，便 制定为工作守则，各员工必须遵守。 7. 总结成效并发展新目标。当以上问题解决后 ，总结其成效，并制定解决其他问题的方案 。
实施பைடு நூலகம்西格玛的成功要点 1. 将六西格玛试行与公司的业务战略及重 点结合起来。 2. 把六西格玛定位为当今管理的一种改进 方法 3. 保持指令的简单清晰。 4. 发展自己的六西格玛道路。 5. 关注短期效果。 6. 公布成果，承认挫折，并从中吸取经验 教训
如何和工作结合
1. 找问题。即把要改善的问题找出来，当目标 锁定后便召集有关员工，成为改善的主力， 并选出首领，作为改善责任人，跟着便制订 时间表跟进。 2. 研究现时生产方法，收集现时生产方法的数 据，并作整理。 3. 找出原因。集合有经验的员工，利用科学方 法找出每一个可能发生问题的原因。
六西格玛学习心得
六西格玛学习心得经过一段时间的学习和实践，我对六西格玛有了一定的了解和体会。
六西格玛是一种有系统的、统计的管理方法，主要用于提高生产力和质量，降低成本和风险。
它通过对整个生产过程进行分析和优化，从而达到提高效率和质量的目的。
在学习过程中，我首先了解了六西格玛的基本原理和方法。
六西格玛的核心思想是通过数据分析和统计分析，找出生产过程中存在的问题和不合理之处，然后进行改进和优化。
六西格玛的方法主要有DMAIC和DMADV两种，前者用于解决已有问题，后者用于设计新的生产过程。
在学习的过程中，我首先学习了如何进行数据分析。
数据是六西格玛的核心，只有通过对数据的分析，我们才能找出问题的根本原因，从而采取针对性的措施。
通过学习统计学的基本知识，我了解了如何收集、整理和分析数据。
我学会了使用六西格玛的核心工具，如鱼骨图、直方图、散点图等，这些工具能够帮助我们更好地理解数据，找出其中的规律和问题。
然后，我开始学习DMAIC的方法。
DMAIC是六西格玛最常用的方法，它包括了五个步骤：定义、度量、分析、改进和控制。
通过学习这五个步骤，我了解了如何对生产过程进行分析和改进。
在实践中，我首先需要明确问题的范围和目标，然后收集和分析相关数据，找出问题的原因和解决方案，最后进行改进和控制。
这个过程需要团队的合作和持续的跟进，但它确实有效地帮助我们解决了许多问题。
同时，我也了解了DMADV的方法。
DMADV是一种用于设计新的生产过程的方法，它包括了五个步骤：定义、度量、分析、设计和验证。
通过学习DMADV的方法，我了解了如何在设计新的生产过程时，充分考虑各种因素和可能的问题。
与DMAIC不同，DMADV 更加注重前期的分析和设计，它可以帮助我们预测和避免潜在的问题，从而减少改进的成本和周期。
在实践中，我对六西格玛的效果有了一定的体验。
通过应用六西格玛的方法，我们在生产过程中发现了许多问题和优化的空间。
通过分析数据和实施改进措施，我们有效地提高了产品的质量和生产效率，降低了成本和风险。
6σ六西格玛读书心得
6σ六个标准差读书心得这本书描述的浅显易懂﹐通过此次的学习让我对6σ管理方案有了一个更深的了解﹐6σ管理方案的功能及目标就是提高客户满意度﹐增加利润﹐我想每个企业的最终目标都是为了盈利﹐创造最大的利润﹐当然为了达到这个目标﹐企业内部一定需拟定目标及各种实施方案﹐6σ这本书就指导了我们在企业内部如何成功的推行一个项目﹔6σ这本书描述了一个企业如果要成功的推选一个项目﹐首先必须要选择优秀的黑带人员(即企业内部的中层管理人员)﹐黑带人员的职责就是主导项目的推行﹐一个项目的成功与否黑带人物的选择是十分关键的﹐这些人物必须是公司的核心人物﹐通常一个企业首次在推行6σ都会外聘请一位”黑带大师”﹐祂的职责就是对企业内部选出的黑带人物进行教育训练﹐而的书中的描述到的捍卫者就是企业内部的高层管理者﹐祂们虽然不直接实施项目推行工作﹐但必须对黑带人物在推行过程中遇到的各种困难给予协助﹐以保证项目的顺利进行﹐另外书中的提到的绿带人物就是要为黑带人物提供支持﹐就像企业中一个项目推行人员必须要配予一定的人力支持﹐并依照黑带人物之推行方案及计划全力配合。
本书重点讲述了在企业内部推行一个项目必须要有以上这样三种不同定义的人物﹐发挥各自定义的功效﹐才能成功的完成一个项目工作﹐6σ实行原则是一次解决一个问题﹐项目方式进行﹔6σ教育训练之原则也与一般不一样﹐它重点强调了理论与实践相接合的必要性﹐所以它的训练周期分为4周﹐每训练完一次会让受训人员去实践工作中去运用﹐让祂们在运用过程中发现新问题﹑新疑问从而触发祂们再次教育训练之需要﹐传统的教育训练方式都是讲师将祂们所知道的全部描述给学生听﹐等学生走出课堂回到自己工作岗位上根本就无去回顾那些内容更谈不上会想到把受训的内容应用到实际工作中﹐久之反而会觉得这样的教育训练就是一场演讲﹐一个负担﹗通过这本书的学习﹐职认识的教育训练方法的重要性﹐要知道学员缺什么﹐需要什么﹗6σ的实施的五大步骤﹕1)界定﹕界定有哪些问题﹐并找出关键问题﹐即对公司盈利影响最大的问题点是首要解决的﹔2)衡量﹕即搜集数据﹐衡量整个流程或操作中﹐有多少产生误差的机会。
六西格玛管理读后感
《六西格玛管理》读后感目前，很多国内的企业都在实施六西格玛管理，如联想，中兴，宝钢等，并且取得了初步成效。
这些企业的成功促使国内的考虑导入六西格玛管理的企业越来越多，人们对六西格玛管理知识的需求也越来越迫切。
所以我们要紧跟潮流了解学习六西格玛。
读了此书之后我了解了六西格玛的的发展历史，六西格玛于20世纪，80年代产生，他是一种降低缺陷的方法，是对全面质量管理特别是质量改进理论的继承性发展，它的DMAIC改进流程模式源于PDCA循环，其统计技术集成，囊括了所有数字类和思维类质量工具技术。
六西格玛一共有两层含义，一层是基于统计角度，另一层是基于管理角度。
通过这本书我了解到六西格玛管理的含义。
第一点以顾客为关注中心，获得高的各科满意度是企业所追求的主要目标，然而顾客只有在其需求得到充分理解并获得满足后，才会满意和忠诚，我们要知道顾客的需求是动态变化的，所以我们要实时追踪客户的需求，第二点六西格玛管理是基于数据和事实驱动的管理方法。
是应用统计数据和分析方法来建立对关键变量的理解和获得优化结果。
第三点聚焦于流程改进。
在六西格玛中流程是采取改进行动的主要对象。
设计产品和服务，度量业绩，改进效率和顾客满意度等都是流程，流程在六西格玛中是成功的关键。
第四点有预见的积极管理。
积极是指主动的在事情发生之前进行管理，而不是被动的处理那些令人忙乱的危机。
第五点无边界合作。
六西格玛管理建立在广泛沟通的基础上，改进企业内部的合作。
联结这种无边界合作的纽带就是那些有强烈使命感的黑带。
黑带就是项目改进团队的负责人。
第六点追求完美，容忍失误。
也就是说六西格玛为企业提供一个近乎完美的努力方向，但是这样做总是有风险的，在推行六西格玛管理的过程中，可能会遇到挫折和失败，企业应以积极的应对挑战的心态，面对挑战和失败。
而且六西格玛管理的核心理念就是以顾客为中心，关注过程，减少或消除过程变异，实现突破性改进，以提升企业组织的经营业绩。
并且在选择六西格玛项目时，我们选择需要遵从一些原则：第一点，有意义有价值。
六西格玛管理法读后感
六西格玛管理法读后感读完六西格玛管理法相关的书之后，我就像打开了一扇新世界的大门，不过这扇门有点像那种超级复杂的迷宫门，充满了挑战但又特别有趣。
六西格玛这名字乍一听，就感觉特别高大上，像是来自神秘数字星球的超级管理秘籍。
一开始我还担心这会不会是那种超级枯燥、全是理论的东西，就像在学校里听那些让人打瞌睡的数学课一样。
但是读着读着，我发现它还挺接地气的。
六西格玛管理法最吸引我的地方，就是它那种对完美近乎偏执的追求。
你想啊，它要把出错的概率控制到超级低的水平，就像是在玩一场超级精准的射击游戏，目标小得不能再小，但却非要射中不可。
这可不仅仅是说说而已，它有一整套严谨的方法来实现这个目标。
从定义问题开始，就像是一个侦探在寻找案件的线索，不放过任何一个小细节。
然后测量、分析，这个过程就像是把问题放在显微镜下，把每一个小零件都拆开来看个究竟，搞清楚到底是什么在捣乱，为什么会出错。
改进和控制这两步就更绝了。
改进就像是给一辆老爷车进行超级大改装，把那些不好的零件都换成超级厉害的新零件，让整个系统焕然一新。
控制呢，就像是给这辆改装好的车装上一个超级智能的导航仪，时刻盯着它，不让它再偏离正轨。
我觉得六西格玛管理法在企业里就像是一个魔法棒。
它能让企业像一个精密的时钟一样准确运转。
以前我可能觉得企业里有些小混乱、小错误很正常，就像家里偶尔会找不到钥匙一样。
但是按照六西格玛的理念，这些小问题可都不能忍，都得把它们揪出来，然后彻底解决掉。
这样企业就能节省很多成本，提高效率，顾客也会特别满意，就像你去一家餐厅，每次点的菜都完美无缺，服务也超级周到，你肯定会变成忠实粉丝，对吧？不过呢，这六西格玛管理法也不是万能的魔法，想要实施起来可不容易。
它需要企业里的每个人都参与进来，就像一场大型的团体操表演，一个人出错，整个队形就乱了。
而且还得有足够的耐心和毅力，因为这个改变的过程就像是爬山，不是一下子就能登顶的，得一步一个脚印。
总的来说，读了六西格玛管理法之后，我感觉自己像是掌握了一种新的思考方式。
《六西格玛手册：绿带、黑带和各级经理完全指南(第3版)》读书笔记模板
读书笔记
Hale Waihona Puke 流程的优化，是持续不断的，如何进行流程优化，如何分析客户需求，如何进行各种流程优化各步骤的实施， 不得不说，确实是门艺术，值得学习。
目录分析
第1章建设反应型六 西格玛组织
第2章识别机会
第3章数据驱动的管 理
第4章资源最大化
1.1什么是六西格玛 1.2实施六西格玛
2.1成为一个顾客和市场驱动型企业 2.2顾客期望、优先权、需求和“顾客的声音” 2.3六西格玛流程企业 2.4将六西格玛项目与战略起来
12.1证实新的流程或产品设计 12.2业务流程控制规划
精彩摘录
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作者介绍
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10.1价值流分析 10.2分析方差的来源 10.3回归和相关性分析 10.4设计实验 10.5分类数据的分析 10.6非参数方法
11.1利用客户需求作出设计和改进决策 11.2优化流程的精益技术 11.3利用经验模型建模来进行优化 11.4数据挖掘、人工神经元络和虚拟流程映射 11.5利用模拟进行优化 11.6风险评估工具 11.7利用统计容差来定义新的性能标准
3.1好的衡量标准具有的特征 3.2平衡计分卡 3.3不良质量成本 3.4战略部署计划 3.5仪表盘的设计 3.6信息系统要求 3.7标杆管理
4.1挑选合适的项目 4.2持续的管理支持 4.3跟踪六西格玛项目的结果
第5章使用DMAIC和 DMADV进行项目管理
第6章定义阶段
第7章衡量阶段 第8章流程行为图
六西格玛读书笔记解读
第一章六西格玛的领导1.1相关案例研究1.1.1六西格玛在摩托罗拉日本公司的管理下，工厂生产的电视机的缺陷率只有原来摩托罗拉管理下的1/20。
具体来说，六西格玛的目标就是产品和顾客服务的缺陷率应低于100万分之3.4。
在制造业中，为了提供统一、一致的最终成品，要求采用“稳健性设计”，使组成成品的各个零件的变差足够小。
摩托罗拉雇员纪录每道工序中出现的缺陷，统计技术是每个雇员所不可缺的。
雇员通过《参与性管理项目PMC》直接为质量改进做贡献。
对团队建议所带来的成本节约进行分配。
培训：高级主管也应进行培训，而不仅仅是员工。
在培训方面投数亿美元。
1.1.2六西格玛在通用电气降低成本，提高品质，缩短交期。
投入培训资金1.2创造力和六西格玛有效地利用冗余，通过统计找出差异。
多动手实践。
1.2.1学习模型PDCA(计划-做-检查-实施)PDSA(计划-做-学习-实施)戴明认为，理性的预测需要理论的支持，并在比较预测与观察结果的基础上，通过对理论进行系统修改和扩展，形成知识。
没有理论，就没有什么可修改的，经验也失去了意义六西格玛：实现六西格玛，需要尽量减少过程变异、松懈和沉余，而采取方法则要在组织中建立变异、松懈和冗余。
六西格玛需要通过艰苦的努力将过程的变异减至最小，以保证过程能满足甚至超越顾客的期望和要求。
只有在组织给予团队和个人尝试新事物的自由时，才能获得这些创造性的突破。
六西格玛的基本原理是减少可变性。
现代组织有“硬线”“软线”。
（硬线：固定资源，软线：浮动资源）1.3六西格玛的技术组成六西格玛的培训涉及六西格玛哲学、统计分析、信息系统、应用软件和项目管理。
技术领导（黑带员工）肩负着下列职责：指导----在工厂中培育出一系列的专家讲授----对当地职员进行新战略和新工具的正规培训教练----对当地职员提供一对一的指导和支持传递----以培训、现场指导、案例教学、现场评点等方式，传递新战略和新工具发现----为内部和外部的突破性战略和工具寻找应用机会辨认----通过与其他组织合作、发掘商业机会影响----说明组织在突破性战略和工具使用上的创新1.3.1资格黑带教员的资格：丰富的经验、证实了的教学能力、技术深度1.4信息系统的要求六西格玛项目需要用相当复杂的算法对数量巨大的数据进行统计分析。
六西格玛黑带优秀学习笔记知识点整理
你的能量超乎你的想象第一章六西格玛管理概论顾客、股东、员工、供应商及合作伙伴、社会等利益相关方（也称为五大利益相关方）戴明管理14要点：（1）制定改进产品和服务的目标和实施的计划，致力于超过竞争对手。
（2）采用新的质量管理思想。
（3）停止依靠大量检验来提高质量。
（4）不要仅凭价格选择供应商，要以总成本最低为目标。
（5）发现问题并致力于改进工作体制。
（6）采用现代的在岗培训方法。
（7）提升领导能力，采用新的领导方式。
（8）消除员工的畏惧感。
（9）打破部门封锁，倡导产品设计、销售、生产等部门团队合作。
（10）消除那些要求员工做到零缺陷及高生产力水准的口号、劝诫及目标，低质量和低生产率是制度造成的而不是员工的问题。
（11）取消工作定额，代之以领导职能强化。
（12）消除各种影响员工为自己工作质量而自豪的障碍。
（13）设立生动活泼的教育和自我提高计划。
（14）建立使高层管理者能够推动每个员工按上述13条努力工作的机制。
平衡计分卡：平衡财务与非财务目标；平衡股东、顾客、员工等利益相关方的价值；平衡短期和长期目标；平衡领先性和滞后性指标。
六西格玛管理的组织架构1.高层领导推行六西格玛获得成功的关键因素，成功推行六西格玛管理并获得丰硕成果的企业都拥有来自高你的能量超乎你的想象层的高度认同、支持参与和卓越领导。
2.倡导者六西格玛管理的关键角色，以战略的视角对六西格玛管理进行全面的战略部署、项目策划及目标确定、资源分配与过程监控，最终对六西格玛活动整体负责。
核心任务：■充分认识变革，为六西格玛确定前进方向■确认和支持六西格玛管理全面推行，制定战略性的项目规划■决定“该做什么”，确定任务的实施优先顺序■合理分配资源、提供必要的支持■消除障碍■检查进度、确保按时、按质完成既定目标■了解六西格玛管理工具和技术的应用■管理及领导资深黑带和黑带3.资深黑带：企业变革代言人。
主要职责为：■担任公司高层领导和倡导者的六西格玛管理高级参谋，具体协调、推进六西格玛管理在全公司或特定领域、部门的开展，持续改进公司的运作绩效■担任培训师■帮助倡导者、管理者选人选项■为黑带提供指导和咨询■作为指导者，保证黑带及其团队顺利完成项目■具体指导和协助黑带及其团队在六西格玛改进过程中完成每个步骤的关键任务■为团队在收集数据、统计分析、设计试验及与关键管理人员沟通等方面提供意见和帮助。
读六西格玛有感
读六西格玛有感《读六西格玛》读后感***在这几天我有时间研读了两本好书，这给刚毕业才开始工作的我帮助很大。
尤其是在结合专业知识，让我对以后的工作有了一个明确的了解。
在读后我有很大的感触，现将我的心得写出给大家分享的同时敬请斧正。
首先，先回忆第一本书《六西格玛实施指南——战略视角与管理方法》〔陈运涛译〕。
本书中主要讲述了四个局部的内容。
一、让我们充分了解什么是六西格玛；与六西格玛紧密相连的质量举措有哪些；他们有那些应用。
六西格玛的背景和根底；以及六西格玛的需求评估。
二、六西格玛的测度指标：数字化信息〔过程控制图〕；图表化深度测度指标；业绩测量。
三、六西格玛经营战略:展开各种可选方案；创立一个成功的六西格玛体系架构；培训与实施；工程选择、裁定规模及其他技术；四、应用六西格玛：在各种行业的应用，特别是在制造业中。
在读完本书后让我了解到：现在企业〔尤其是制造业〕在现如今中国市场以及世界经济大环境下生存的不易。
随着竞争日益残酷、资源的逐渐紧张，组织在降低本钱和增加产出的同时，在改良质量和顾客满意度方面，面临更大的压力。
而六西格玛正是解决这一难题的最好工具，在公司的内部升级以及企业转型方面六西格玛成为最好的选择。
因为很多大型公司为我们做出了典范：摩托罗拉；通用电气；柯达公司等一批大型公司已经成功的实行了六西格玛质量管理，为我们提供了很好的标准。
本书指导我们如何在企业中开展六西格玛质量管理：公司内部要有高层领导支持；要在大的方面做好全方面的把握，要有完整的改善方案。
质量不是一朝一夕就能提上去的，要做好长期的方案。
想做好六西格玛经营战略，公司要有自己的战略体系构架；有明确的分工以及要全公司人员参与的设想，公司全体人员都要具备一定量的六西格玛知识。
高层领导要有“30000英尺水平”的控制。
而基层要具备“50英尺水平”的控制。
因此加强培训就成为比不可少的一个环节。
当我们真正去实施的时候，虽然流程很简单：根据现状确定一个目标，再实施可行性工程，运用科学统计工具进行界定、测量、分析等工作找出原因，然后实施更改措施。
初识6西格玛质量管理——6西格玛培训学习心得体会
初识精益六西格玛质量管理——精益六西格玛培训学习心得体会六西格玛是质量管理工具和手段，六西格玛管理专家彼得S.潘德觉得，六西格玛是一种综合旳管理法，通过它获取、维持和扩大公司旳成功。
它需要对顾客需求进行分析，改善管理，发明新旳业务流程。
目前我们集团正在着手实行和履行6西格玛管理，以进一步提高公司管理水平，提高公司竞争力，9月5日-9月9日，我有幸参与了集团公司组织旳精益六西格玛质量管理旳学习培训，这次培训使我感触很深，受益匪浅，对自己旳理论水平和综合管理水平等均有进一步旳提高。
对于六西格玛在我以往旳学历教育中早已结识过，因此在参与培训之前觉得它不外乎是一种质量记录测量原则，是用来描述某一质量特性旳正太数据离散限度和反映该质量过程控制能力旳一种记录指标。
但是通过培训，结识到它不仅是一种记录测量原则，更是一种质量管理措施、一种业务方略和经营哲学。
一方面，总结一点本次培训对精益生产管理方式及其核心尚有对六西格玛管理旳初步结识：1. 精益生产管理方式精益生产管理方式，是一种以顾客需求为拉动，以消灭挥霍和迅速反映为核心，使公司以至少旳投入获取最佳旳运作效益和提高对市场旳反映速度。
其核心就是精简，通过减少和消除产品开发设计、生产、管理和服务中一切不产生价值旳活动（即挥霍），缩短对客户旳反映周期，迅速实现客户价值增值和公司内部增值，增长公司资金回报率和公司利润率，从而改善公司管理以增强公司旳竞争力。
2．结识六西格玛管理20世纪 60年代，日本从美国引入了质量控制旳思想，先后多次邀请美国出名质量管理大师戴明、朱兰等去日本传授质量管理思想，同步日本组织认真学习，开创性旳实行，使产品质量有了大幅度旳提高。
到了20世纪70年代末、80年代初，日本产品凭借过硬旳品质，从美国人手中抢占了大量旳市场份额，美国旳摩托罗拉公司在同日本组织旳竞争中，先后失去了收音机、电视机、半导体等市场，到了1985 年公司濒临倒闭。
面对残酷旳竞争和严峻旳生存形势，摩托罗拉公司痛定思痛，得出了这样旳结论：“摩托罗拉失败旳主线因素是其产品质量比日本组织同类产品旳质量差诸多”。
《六西格玛管理法》笔记
《六西格玛管理法》笔记1.六西格玛是一个更加重要的基本变革，因为其会影响到业务如何运行。
2.评估业务未来的发展途径要回答的关键问题:■ 公司的战略方向是否清晰？● 我们是否充分理解公司给市场和顾客带来哪些价值？● 是否有计划采用相应的战略以应对公司正面临或潜在的市场挑战、技术，等等？■ 公司所面临的机遇是否能够满足公司的财务和增长目标？● 公司的业务状况是否健康？是否有向客户和股东提供价值所需要的资本和现金？● 公司能够满足分析师和投资者的期望吗？● 公司对未来是否有明确的主旨或愿景，并被充分了解和不断传达？■ 公司是否善于迅速地对新情况做出有效反应？● 公司是否能够对变革（新产品、业务收购、增长等）进行规划和管理，或更倾向于对公司内外发生的事情做出反应？● 公司是否正在创造使业务保持领先优势的真正的革新产品和服务？● 客户需求的稳定性如何？公司的技术稳定性又怎样？● 公司在维护和改善知识资本方面做得怎么样？3.评估当前业务表现时要问的问题:■ 目前公司业务的总体结果是什么？● 是否达到了销售和利润目标？● 有没有表现不好的领域（产品、业务单元）？● 就关键指标而言，公司表现得怎样？这些测量结果是否真的有意义（比如说，是否基于真实的数据）？● 最终绩效表现是否存在很大的偏差？■ 公司在关注并满足顾客需求方面的有效性如何？● 是否理解客户究竟需要什么？● 公司与关键客户/细分业务市场的关系怎样？这些客户/细分业务市场会怎么说？● 是不是主要进行价格竞争，公司有没有可能找到更好的方式向顾客提供价值？● 公司提供的服务与产品的质量水平相匹配吗？反之亦然？● 向市场推出新产品或服务成功的情况怎样？● 是否只能令供应链中某一个参与者满意，其他的则不满意？■ 公司的运营效率如何？● 过程中的返工和浪费处于什么水平？● 公司是不是“忙于” 救火和解决问题，以致从来没花时间对事物进行改进？● 单位成本是多少，是在不断地改善还是越来越差？● 公司的辅助流程（财务、人力资源、厂务以及信息技术）是在提高公司向顾客交付价值的能力，还是只简单地强调各种规章、制度？● 新产品或新服务上市的顺利程度怎样？4.还需要就以下这些基本问题进行评判:● 是否有足够的改善空间值得公司采用六西格玛？如果公司一切进展顺利且有源源不断的收入进账，与可能取得的收益相比，公司可能并不值得再为六西格付出努力。
6 SIGMAX学习笔记
详细日程表 – Project计划的阶段别连接点
– Project推进时能够了解进行状况的履程表 – 阶段别开始日与结束日
日程表有助于提供紧迫感与成就感,并且能够按期接受相应结果 日程表有助于提供紧迫感与成就感 并且能够按期接受相应结果 各阶段结束前,必须规定 次以上与 各阶段结束前 必须规定1次以上与 必须规定 次以上与CHAMPION间的协议及报告日 间的协议及报告日
Team 构成要素
Champion : 为效果的极大化,支援Team构成及担任必要业务的优先 顺序的任员或Group长 Team Leader : 有效利用6SIGMA方法论的Leader(BB) Team 员 : Process的主要参加者(BB / GB) 具备专门知识的主题别专家 指导者 : 指导进行必要的方法论的 FBB 或 MBB
Six Sigma学习笔记 学习笔记
DMAIC Step 定义
Phase
Define (定义 定义) 定义 Measure (测定 测定) 测定 Analyze (分析 分析) 分析 Improve (改善 改善) 改善 Control (管理 管理) 管理
Step
1 Project选定 选定 2 Project定义 定义 3 Project承认 承认 4 Y’s 确认 5 现水准确认 6 潜在 X’s 发掘 7 DATA 收集 8 DATA 分析 9 Vital Few X’s选定 选定 10 改善案树立 11 Vital Few X’s最佳化 最佳化 12 结果 检证 13 管理计划树立 14 管理计划实行 15 文件化 共享 文件化/共享
问题记述的4个重要要素 问题记述的 个重要要素
1. 记述关心、问题或机会 并且要记述非推测或假设的、已被公开的、能够检 记述关心、问题或机会, 并且要记述非推测或假设的、已被公开的、 证的、 证的、测定可能的事实 2. 需要记述能够显示问题重要性的一种以上的尺度 需要记述能够显示问题重要性的一种以上的尺度,并且要有对何时、在哪里 发生/发现问题的相关调查 3. 它们必须要与 它们必须要与Project有关系 有关系 4. 叙述问题的影响、结果或由于问题所造成的危险 叙述问题的影响、
六西格玛读书笔记-相关分析和回归分析
相关分析和回归分析目的：散点图可以初步分析过程中的变量A 与B 有关（正相关、负相关、无关），但我们更希望能够量化出这种相关性的程度，相关分析会给出答案；更进一步，如果在一定范围内，对于给定变量A 的值能够预测变量B 的值，那将是更有用途的，回归分析将会解决这个问题。
手段：相关分析；回归分析；一、相关系数()()ni i x x y y L r --==åxy L ：诸i x 的偏差与诸i y 的偏差的乘积和；xx L ：诸i x 的偏差平方和； yy L ：诸i y 的偏差平方和。
r 的取值范围：11r -＃（1r £）；r 的取值意义： （1）1r = ，表示n 点都在一条直线上，两个变量完全线性相关；（2） 10r -<<，表示负相关。
越靠近1- ，各点越靠近直线，线性关系越明显；越靠近0，各点越远离直线，呈现非常分散的状况；（3）01r << ，表示正相关。
越靠近1，各点越靠近直线，线性关系越明显；越靠近0，各点越远离直线，呈现非常分散的状况；结论：肯定地说，总体相关系数r 为0，r 的值很小的时候，x 与y 无线性相关关系 ； 9n ³，0.7r ³，x 与y 有相关关系；25n ³，0.4r ³，x 与y 有相关关系。
二、一元回归模型假定x 与y 有直线关系，构造如下结构式子： 01i i i y b b x e =++， 1,2,i n = 1.回归系数的最小二乘估计 最小二乘估计法求得：12201ˆˆˆxy i i xx i Lx y nx y b L x nx b y b x ì- ï==ï-íïï=-îåå 回归直线总是经过：（0，0ˆb ）和（x ，y ）这两点。
2.回归方程的显著性检验（1）求相关系数r 。
六西格玛管理读书笔记
六西格玛管理读书笔记“六西格玛治理”读书笔记1精益⽣产与六西格玛设计1.1精益⽣产概述◆精益⽣产（lean production）源于⽇本丰⽥汽车公司所制造的丰⽥⽣产⽅式，是继单件⼩批量和福特⼤批量流⽔线⽣产⽅式之后诞⽣的⽣产⽅式；◆它的差不多理念是在产品设计、制造、销售以及零部件库存等各个环节消除⼀切不必要的⽩费；◆它提出的准时化⽣产（just in time）和⾃働化（jidoka）等思想改变了企业的经营⽅式，极⼤地促进了⽇本制造业的飞速进展，被称为“改变世界的机器”。
1.1.1精益⽣产的产⽣及进展●1990年出版的《改变世界的机器》（由1985年美国⿇省理⼯学院组织的“国际汽车打算”项⽬组），第⼀次把丰⽥⽣产⽅式称为lean production，即精益⽣产⽅式；●实际应⽤和形容表明，精益思想反映了在现代竞争条件下企业对多品种、⼩批量、⾼质量、快交货、低成本要求下制造治理模式的先进理念；●1996年詹姆斯·沃迈克（James Womack）和丹尼尔·琼斯（Daniel Jones）所著的《精益思想》（Lean Thinking）⼀书问世，成为精益⽣产⽅式的⾥程碑；●六西格玛的动⾝点是减少变异，精益⽣产的核⼼是消除⼀切不必要的⽩费，严格来讲，消除变异的过程本⾝也消除⽩费。
两者⽬标的⼀致性、⼯具的互补性、治理模式上的相互借鉴和补充使得精益和六西格玛的结合成为必定。
1.1.2精益⽣产的核⼼思想1.以消除⽩费为核⼼思想精益⽣产和⽩费（muda）直接对⽴；沃迈克和琼斯把企业内部的⽩费分为两种：1)⽣产中不制造价值，但在现有技术与⽣产条件下不可幸免的作业内容，称为Ⅰ型muda，如必要的在线检验、物料运输等；2)不制造价值且能够⽴即去掉的作业内容，称为Ⅱ型muda，如不必要的等待、多余的运作、不必要的审批等。
精益⽣产审查⽣产特定产品的所有活动，⾸先努⼒消除Ⅱ型muda，降低成本，然后使产品在整个流程中流淌起来。
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“六西格玛管理”读书笔记1精益生产与六西格玛设计1.1精益生产概述◆精益生产（lean production）源于日本丰田汽车公司所创造的丰田生产方式，是继单件小批量和福特大批量流水线生产方式之后诞生的生产方式；◆它的基本理念是在产品设计、制造、销售以及零部件库存等各个环节消除一切不必要的浪费；◆它提出的准时化生产（just in time）和自働化（jidoka）等思想改变了企业的经营方式，极大地促进了日本制造业的飞速发展，被称为“改变世界的机器”。
1.1.1精益生产的产生及发展●1990年出版的《改变世界的机器》（由1985年美国麻省理工学院组织的“国际汽车计划”项目组），第一次把丰田生产方式称为lean production，即精益生产方式；●实际应用和形容表明，精益思想反映了在现代竞争条件下企业对多品种、小批量、高质量、快交货、低成本要求下制造管理模式的先进理念；●1996年詹姆斯·沃迈克（James Womack）和丹尼尔·琼斯（Daniel Jones）所著的《精益思想》（Lean Thinking）一书问世，成为精益生产方式的里程碑；●六西格玛的出发点是减少变异，精益生产的核心是消除一切不必要的浪费，严格来讲，消除变异的过程本身也消除浪费。
两者目标的一致性、工具的互补性、管理模式上的相互借鉴和补充使得精益和六西格玛的结合成为必然。
1.1.2精益生产的核心思想1.以消除浪费为核心思想⏹精益生产和浪费（muda）直接对立；⏹沃迈克和琼斯把企业内部的浪费分为两种：1)生产中不创造价值，但在现有技术与生产条件下不可避免的作业内容，称为Ⅰ型muda，如必要的在线检验、物料运输等；2)不创造价值且可以立即去掉的作业内容，称为Ⅱ型muda，如不必要的等待、多余的运作、不必要的审批等。
⏹精益生产审查生产特定产品的所有活动，首先努力消除Ⅱ型muda，降低成本，然后使产品在整个流程中流动起来。
《六西格玛管理法》读后感
《六西格玛管理法》读后感一、初识六西格玛六西格玛是一个统计学概念，来自正态分布。
六西格玛也可以理解为一种合格率标准：达到了99.9997%无缺陷产品或服务水平。
然而比起作为一种指标，六西格玛最有利的特色是它建立了一套保证改进活动得到完美表现的必要的基础结构。
书中，我理解到了六西格玛管理的核心理念。
第一点：关注客户是最重要的事情。
客户的需求是动态变化的，因此我们要实时追踪客户的需求，只有在充分理解并满足客户的需求后，才会让其感到满意和忠诚，同时获得企业所追求的主要目标。
第二点：六西格玛管理是基于数据和事实驱动的管理方法，是应用统计数据和分析方法来建立对关键变量的理解和获得优化结果。
第三点：关注流程、管理和改善。
在六西格玛中流程是采取改进行动的主要对象。
设计产品和服务，度量业绩，改进效率和顾客满意度等都是流程，流程在六西格玛中是成功的关键。
第四点：有预见的积极管理。
积极是指主动的在事情发生之前进行管理，而不是被动的处理那些令人忙乱的危机。
第五点，要有变革管理的意识。
当进行流程改善时，组织管理也要同步进行，让人员状况与整个变革流程相匹配，才能让整个团队更好地向新的层次进化并取得变革的效果。
第六点，追求完美，容忍失误。
也就是说六西格玛为企业提供一个近乎完美的努力方向，但是这样做总是有风险的，在推行六西格玛管理的过程中，可能会遇到挫折和失败，企业应以积极的应对挑战的心态，面对挑战和失败。
二、两个关键词：2.1 变异六西格玛的最终目的，我认为可以理解为：“消除变异”。
了解变异有助于管理者更全面地知晓业务和流程真正的表现。
追求六西格玛绩效的目的是把变异降低或缩减到很小的程度，从而为企业与客户带来巨大价值的改善。
2.2 流程理解了六西格玛管理的核心理念与目的，接下来便要认识它对于企业战略管理最为核心的改进思路：流程管理。
六西格玛管理主要就是要通过流程改进、流程设计/再设计以及全方位的流程管理来形成一套完整的结构管理体系。
六西格玛管理法读后感
六西格玛管理法读后感六西格玛管理法，以前听起来就像是那种超级高大上、神秘兮兮的企业管理秘籍。
读了相关的书籍之后，还真让我有不少的感触。
首先得说说这名字，“六西格玛”，刚接触的时候就像在听外星语一样。
但实际上，它就是一种追求极致完美的理念。
西格玛是个统计学概念，六西格玛意味着在百万个机会里，只有3.4个缺陷。
这就好比你去买彩票，中奖概率已经低到不能再低了，可在六西格玛的世界里，出现缺陷的概率比那还低。
这得多严格啊！书里提到的六西格玛管理法在企业里推行的时候，就像一场大变革。
它可不是那种喊喊口号，做做表面功夫的东西。
而是从最顶层的老板到最基层的员工，所有人都得参与进来的一场“全员大作战”。
比如说，在一个生产汽车的企业里，从设计汽车的工程师，到流水线上拧螺丝的工人，再到检测汽车质量的质检员，每个人都要按照六西格玛的标准来干活。
这就像是一场超级精密的交响乐演奏，每个人都得找准自己的节奏和音符，稍微出点错，那这“音乐”就不好听了，汽车就可能出毛病。
我觉得六西格玛管理法最厉害的一点，就是它特别强调数据。
数据就像是这个管理法的“魔法棒”。
在做决策的时候，不是靠拍脑袋，也不是靠谁的嗓门大，而是看实实在在的数据。
比如说，要改进一个产品的生产流程，先得收集一大堆关于这个流程的数据，从原材料的使用量、加工时间，到每个环节的出错率等等。
然后像个侦探一样，从这些数据里找出问题的蛛丝马迹。
就像我们平时找东西，不是瞎翻乱找，而是根据线索一步一步来。
有了数据这个靠谱的“线索”，企业就能精准地找到问题出在哪，然后对症下药。
而且六西格玛还把整个改进过程分成了好几个阶段，像什么定义、测量、分析、改进、控制（DMAIC），这每个阶段都有明确的任务和目标。
这就像是我们玩游戏闯关一样，每个关卡都有不同的挑战，但只要按照规则一步一步来，就能顺利通关。
这种方法让整个改进过程变得特别有条理，不会像没头的苍蝇一样乱撞。
不过呢，这六西格玛管理法也不是那种随随便便就能在企业里扎根的东西。
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《六西格玛管理》读书笔记姓名：毛艳金学号：2114508109 班级：工程081 六西格玛(6σ)概念于1986年由摩托罗拉公司的比尔·史密斯提出,此概念属于品质管理范畴,西格玛(Σ,σ)是希腊字母,这是统计学里的一个单位,表示与平均值的标准偏差。
旨在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数,防止产品变异,提升品质。
六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。
它包含了众多管理前沿的先锋成果，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。
20世纪90年代发展起来的6σ(西格玛)管理是在总结了全面质量管理的成功经验,提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法,成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。
该管理法在摩托罗拉、通用、戴尔、惠普、西门子、索尼、东芝行众多跨国企业的实践证明是卓有成效的。
为此,国内一些部门和机构在国内企业大力推6σ管理工作,引导企业开展6σ管理。
企业也可以用西格玛的级别来衡量在商业流程管理方面的表现。
传统的公司一般品质要求已提升至3sigma.这就是说产品的合格率已达至99.73％的水平，只有0.27％为次货。
又或者解释为每一千货产品只有2.7件为次品。
很多人认为产品达至此水平已非常满意。
可是，根据专家研究结果证明，如果产品达到99.73％合格率的话，以下事件便会继续在现实中发生：每年有20，000次配错药事件；每年不超过15，000婴儿出生时会被抛落地上；每年平均有9小时没有水、电、暖气供应；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误。
由此可以看出，随着人们对产品质量要求的不断提高和现代生产管理流程的日益复杂化，企业越来越需要象六西格玛这样的高端流程质量管理标准，以保持在激烈的市场竞争中的优势地位。
事实上，日本已把”6 Sigma”作为他们品质要求的指标。
管理专家Ronald Snee先生将6西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。
六西格玛管理的特征六西格玛管理的核心特征是使顾客与企业获得双赢，并降低经营风险。
它能使企业的质量活动同时为顾客、员工、所有者和整个公司创造价值和经济利益。
它注重质量的经济性，企业改进原来有缺陷的流程，这种投资可降低原来的高成本，提升顾客满意度，并挽回部分失去的顾客。
六西格玛管理是一种量化的综合管理方法，是一种目标管理、主动改进型管理、绩效管理和文化管理。
六西格玛管理的主要特征具体如下：1.以顾客为关注中心。
六西格玛管理关注顾客的需求，以顾客为中心。
它的出发点就是研究客户最需要的是什么。
顾客满意是企业所追求的主要目标，而顾客只有在其需求得到充分理解并获得满足后才会满意和忠诚。
2.依据数据和事实，使管理成为量化的科学。
六西格玛管理把“基于事实管理”的理念提到更高的层次，一开始就澄清什么是衡量企业业绩的尺度，然后应用统计数据和分析方法来建立对关键变量的理解，获得优化结果。
3.通过提高顾客满意度和降低资源成本，促使组织的业绩提升。
六西格玛管理的目标有两个，一是提高顾客满意度，即通过提高顾客满意度来占领市场，开拓市场，从而提高组织的效益。
二是降低资源成本，即通过降低资源成本，尤其是不良质量成本损失COPQ(Cost of Poor Quality)，从而增加组织的收入。
4.聚焦于流程改进。
在六西格玛管理中，流程是采取改进行动的主要对象，是成功的关键。
设计产品和服务，度量业绩，改进效率和顾客满意度，甚至经营企业等，都是流程。
5.有预见的积极管理。
有预见的积极管理意味着应当关注那些常被忽略的业务运作，并养成习惯：确定远大的目标并且经常加以检视;确定清晰的工作优先次序;注重预防问题而不是疲于处理已发生的危机6.强调骨干队伍的建设，以项目为基本单元而运作。
六西格玛管理方法强调骨干队伍的建设，其中，倡导者、黑带大师、黑带、绿带是整个六西格玛管理队伍的骨干。
7.无边界合作。
在六西格玛管理方法中，无边界合作需要确切地理解最终用户和工作流程的真正需求，更重要的是，它能使各方同时受益。
由于六西格玛管理是建立在广泛沟通基础上的，因此能够营造出一种真正支持团队合作的管理结构和环境。
8.追求完美，容忍失误。
六西格玛管理提倡企业员工在工作中首先要做正确的事，然后用正确的方法做好每一件事。
其次，六西格玛管理倡导树立持续改进的观念，要求每个员工都将“改进没有尽头”的理念作为日常工作的座右铭。
六西格玛管理的优势六西格玛管理体系能够提升企业管理与产品质量水平，在满足顾客需求的同时实现企业快速增长。
其优势在于：1.六西格玛管理是一种量化的综合管理方法。
六西格玛本身就是一种测量标准和偏差的工具，小到单一产品和服务，中到一个部门、一个项目，大到一个企业都可以计量。
它强调对数据的收集、分析、量化，企业通过它可以获得、维持和扩大成功。
2.六西格玛管理是一种目标管理方式。
六西格玛管理以顾客为中心，以顾客需求为导向，把顾客的期望作为目标，通过不断完善企业的管理方法和操作流程，不断接近并达到顾客期望。
3.六西格玛管理是一种主动改进型管理。
掌握了六西格玛管理方法，就如同找到了一个重新审视企业的放大镜，通过它可以找到企业运营过程中存在的各种缺陷，促使企业管理者和员工主动去改进和完善。
4.六西格玛管理是绩效管理。
六西格玛管理应用统计学方法来测量每个流程、每道工序的改进过程与结果，使企业改进更具有合理性、科学性。
5.六西格玛管理是一种文化管理。
在很多企业里，人们有时不清楚自己的目标，而实施六西格玛管理，可使每个人都了解自己应该做什么，以及怎样做，使整个企业充满六西格玛管理的流程在实践中，六西格玛管理形成了自己独有的科学工作程序DMAIC，一套使每个环节不断改进的流程模式：界定、测量、分析、改进、控制。
1.界定(D，Define)：确定顾客的关键需求并识别需要改进的产品和流程，即确定需要改进的目标及其进度，将改进项目奠定在合理的基础上。
2.测量(M，Measure)：测量现有流程，确定流程的底线与期望值，并对测量系统的有效性进行评价。
以灵活有效的衡量标准测量和权衡现存的系统与数据，了解现有质量水平。
3.分析(A，Analyze)：利用统计学工具对整个系统进行分析，在数据分析的基础上，找到影响质量的关键因素。
在进行分析时，分析工具的选择是十分重要的。
4.改进(1，Improve)：运用项目管理和其他管理工具，针对关键因素确立最佳改进方案，以减少流程的缺陷或变异。
改进对于取得成果无疑是最重要的一步。
5.控制(C，contr01)：监控新的系统流程，采取措施以维持改进的结果，确保整个流程充分发挥功效。
将改进后的流程标准化，并加以监控，以保持改进的成果。
制定监视流程，确保改进的实现;制定应变计划，处理可能出现的问题;集中关注焦点和重要的测量，告知最新的项目结果和关键过程的测量值。
六西格玛组织(OFSS)是推进六西格玛管理的主体，六西格玛管理的全面推动要求整个企业从上到下使用同样的六西格玛语言和采用同样的六西格玛工具。
因此，需要成立专门委员会，选择技术骨干，组成六西格玛团队，并对团队中的各类人员进行不同内容和要求的培训。
六西格玛管理的组织、成员及具体职责如下：1.质量管理委员会(Quality Council)：由企业高级管理层组成。
通常要有企业主要部门的领导参与。
2.质量领导(Quality Leaders)：副总裁一级，直接面对公司最高领导，专职负责公司的质量工作，是质量管理委员会的召集者和重要成员，并对公司质量工作的好坏负有全面责任。
3.倡导者(Champion)：一般由企业高级管理层组成，如行政总裁(CEO)、总经理、副总经理(包括Cl0或CFO)，大多数为兼职，推进六西格码的全面实行，决定“该做什么”。
4.黑带大师(Master Black Belt)：为全职六西格玛管理人员，与倡导者一起协调六西格玛项目的选择和培训，推动六西格玛战略的执行，是实施计划的中流砥柱。
5.黑带(Black Belt)：为全职六西格玛人员，是企业中全面推行六西格码的中坚力量，负责具体执行和推广六西格码管理。
6.绿带(Greell Belt)：六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。
如果你正在寻找一种使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的新方法，那么不用犹豫了。
六西格玛将以重大的财务成效证明你的选择是正确的。
美国通用电气公司首席执行官韦尔奇先生在2000年年报中指出：六西格玛所创造的高品质，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程和降低了材料成本。
六西格玛的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。
实施六西格玛对于一个企业来说，不仅仅只是一系列的训练。
它意味着整个企业文化从防护性的标准化管理到放开思想改革创新的突破性理念。
六西格玛在提供行之有效的管理方法和流程技术的基础上，为企业培养了具备组织能力、激励能力、项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。
他们将最先进的工作方法和最新的电脑技术，应用到一个简单的流程模式DMAIC 中，通过追求零缺陷运行和改善流程达到使顾客满意的快速突破性改善。
以达到每一个环节的不断改善（Continuous Improvement）的战略目标。