对集团管控的认识—初级资料重点

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集团管控

1、什么是集团管控？有哪些管控模式？从字面是理解，集团管控就是指一些大型企业的总部或者管理高层，对下属企业或部门实施的管理控制及资源的协调分配等。

集团管控最主要的就是集权与分权，在不少企业中，有的企业总部成为了虚设，由于下属企业权力过大难以管理，而有些企业将所有权力都收于总部，旗下的子公司什么事都要经过总部批准，效率几低。

而集团管控就是结合企业自身的条件去找出这两点之间的最好的临界点，通过战略、资产等其他作为纽带将企业下所有公司协同起来，达到最大的效益。

以达到1+1>2。

管控的模式有：1、财务管控型2、战略管控型3、操作管控型财务管控型就是通过财务手段来管控来实现，就例如一间企业每年给下面的子公司都定好各自的财务目标，而子公司的运营方式，总部不会去干涉战略管控型就是集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。

操作管控型也可以称运营管控型，就是总部对旗下公司进行直接管理。

财务和操作两种就是集权与分权的两个极端，战略就是中间点。

2、集团公司管控模式总部如何定位？集团总部定位的本质是应为集团整体提供附加价值。

集团总部提供附加价值的功能主要通过以下五大职能来实现：领导——包括制定集团战略方向，管理集团业务组合，建设集团企业文化，建立集团共同的愿景和价值观，确定并实施重要的投资并购活动，创建集团共同的运作政策、标准和流程，培育集团核心竞争力。

绩效获取——包括审核批准下属企业的战略目标，管理考核下属企业的绩效，监督和管理下属公司的财务状况，管理集团品牌，监控集团的运营风险。

资源调配与整合——包括制定和实施下属企业间的资源共享机制，整合资金管理、市场营销渠道和供应链，核心人才和能力的培养。

关键的公司活动——包括股东关系管理，对顾客、供应商、中介机构、协会、政府等公共关系管理，集团危机管理。

为集团公司运营提供服务和专家支持——包括提供各种共享服务、信息技术支持、质量标准、保险、养老金管理、人事财务处理、政策咨询、教育与培训、国外服务。

国有企业如何做好集团管控

国有企业如何做好集团管控国有企业如何做好集团管控一、引言二、集团管控概述1.1 什么是集团管控集团管控是指国有企业集团对旗下子企业的管理和监督，旨在确保企业集团内部的协同运作、资源配置和风险控制。

1.2 集团管控的重要性集团管控可以帮助国有企业集团实现以下目标：- 统筹规划和管理集团内部资源，提升整体竞争力；- 实现风险的集中控制和分散化布局，降低整体风险；- 促进集团内部子企业间的协同合作，实现资源优化利用；- 提升国有企业集团的绩效和效益。

三、集团管控的基本原则2.1 一体化管理原则国有企业集团应该实现一体化的管理，通过制定规章制度、统一决策机制和信息共享等措施，确保集团内各个子企业的协同运行。

2.2 统一战线原则国有企业集团应树立统一意识，加强内部沟通和合作，构建起统一的战线，形成集团内部的共识和协作模式。

2.3 分权负责原则国有企业集团应根据各子企业的不同特点和业务需求，进行适度的分权，让各子企业在一定范围内享有决策权和管理权，同时明确各自的责任。

四、集团管控的具体措施3.1 建立有效的组织架构国有企业集团应根据业务特点和机构规模，建立科学合理的组织架构，明确各层级和部门的职责和权限，确保信息流通畅通和决策高效。

3.2 完善内部控制体系国有企业集团应建立健全的内部控制制度，包括但不限于财务控制、风险管理和内部审计等方面，确保集团运营的规范和合法性。

3.3 加强资产管理与资金监管国有企业集团应加强对资产的管理和监控，确保资产的安全和有效运营。

同时，加强对资金的监管，避免资金的浪费和挪用。

3.4 提升信息化水平国有企业集团应积极推进信息化建设，提升集团管控的数字化水平。

通过信息系统的建设和运用，实现对各子企业的实时监控和数据分析。

五、附件1、《国有企业集团管控流程图》2、《国有企业集团管控指标体系》法律名词及注释：- 国有企业：由国家所有或控股的企业，以国家利益为出发点的经济组织。

- 集团管控：指国有企业集团对旗下子企业的管理和监督，旨在确保企业集团内部的协同运作、资源配置和风险控制。

集团管控

招专业人才，上一览英才集团管控什么是集团管控呢？一、集团管控就是集团总部对子公司管理的管理管控就是总部对子公司管理的管理，集团旗下这么多子公司，各子公司将自身的人财物、产供销等管好，这些事情也许集团并不直接进行干预，但是在另外一些事项上集团必须要进行干预。

比如子公司经营运作的理念是否正确，是否需要集团基于整体发展的考虑将子公司的一些理念进行优化调整；再比如有些子公司倾向于进行盲目多元化，那集团是否就有必要引导其开展精益管理；另外还有些子公司在定位了公司战略以后却脚踩西瓜皮，开局这一年是有战略的，剩下的几年却狂放发展，迷失方向，那么集团层面就必须把子公司的战略管理起来，或者严格按照全面预算来推进等等，这些做法都属于集团干预子公司经营理念方面的一些变化。

对于一个具体的集团，在总部这个层面必须负责探索、追寻、研究最新的一些理念，最具革命性的一些理念，优化调整发展思路，帮助子公司拉高对于自身发展的认知。

一句话，科学发展观不应该是句空话，而要具体落实在集团协助子公司更好地认识行业，做战略，做投资，做并购等行动上。

首先一点，集团不应该和子公司抢着去做事，而应该协助子公司去关注它平常不关注、关注不到、关注不了，以及由于子公司层次上不去、信息得不到的那些范畴的事项。

第二点，对子公司经营运作的模式要进探索和指导。

以浙江的一些集团企业为例。

这两年，浙江除了温州，浙商商帮以外，较少向世界、向全中国贡献先进的管理模式。

老一代的企业已经在逐渐陨落，类似万象这种企业集团也似乎没有生机了，好多年没有打出新鲜牌；而新一代的企业至今也没有探索出一些新的做法，像郑坚江的三星奥克斯这种有些新模式的企业，在浙江是极少和罕见的。

事实上郑坚江算是把握住了工业企业最核心的命脉，一方面是精益管理，利用承包，成本管理，一切服从经济原则等等思考，把握住了规模化生产所最必须的东西，实现精益化生产；另一方面，曾几何时奥克斯也差点抓住中国发展的一个脉络，就是围绕着中国发展、政策脉动来做好自己的投资结构，只可惜汽车饮泪收山了以后，一下子挫伤了奥克斯的锐气，现在这家公司在整个气场上是收敛的，这就有些问题。

集团管控概念

集团管控概念
集团管控是一个管理和控制企业内部业务的概念。

管理层通过建立有效的控制框架，以确保公司在运营过程中符合法律法规，同时保留业务的合规性和可靠性。

集团管控是为了应对企业日益增长的风险而发展出来的一种管理模式。

它通过控制公司的投资策略、经营策略、利润策略以及风险防范措施等方式，确保公司的长期健康发展。

集团管控的重点是对企业风险管理的控制。

它是指企业在投资、资金流转、人力资源和信息技术等方面的管理和控制，确保业务能够顺利进行，降低风险，提高效率和效益。

集团管控还可以防止员工滥用公司资源、行贿受贿、泄密、以及多种内部欺诈行为。

集团管控的重要性在于，它可以确保公司的资产和财务信息始终处于可见状态，使公司在面对竞争、政策变化、风险和不确定性时更加强大和具有应变能力。

集团管控还可以帮助企业预防危机事件的发生，并在事件突发时尽快应对。

在实践中，集团管控还需要加强对企业内部人员的培训和监督。

管理层需要建立有效的内部控制系统和风险管理计划，确保员工和合作伙伴都能遵守公司的规章制度和企业文化。

总之，集团管控是管理层为了保障公司稳健发展而采取的一种有效管理模式。

它可以帮助公司降低风险、提高经营效率和效益，同时也能帮助公司实现经营目标，提升企业的发展竞争力。

管理层们必须认识到集团管控的重要性，加强内部管理和领导能力的建设，从而带领企业在竞争激烈的市场中获得成功。

集团公司管理控制讲义课件

某集团公司推行绩效管理改革，建立科学的绩效评估体系和激励机制，强化员工培训和个人发展，有效激发员工的潜力和创造力，推动企业持续发展。
THANK YOU
人力资源管理
总结词
人力资源管理是集团公司管理控制的重要环节，它涉及到公司的人才招聘、培训、绩效管理等方面。
详细描述
人力资源管理需要根据公司的发展战略和市场环境制定相应的人才策略，吸引和留住优秀人才。同时，还需要建立完善的培训和绩效管理体系，提高员工的素质和能力，促进公司的可持续发展。
财务管理
详细描述
环境扫描技术可以帮助企业了解市场趋势、竞争对手动态、政策法规变化等信息，从而及时调整战略和业务计划。它有助于企业识别机会和威胁，并采取相应的应对措施。
05
集团公司管理控制挑战与解决方案
管理层内部冲突
总结词
管理层内部冲突是集团公司管理控制面临的重要挑战之一，可能导致决策效率低下和资源浪费。
详细描述
不同管理层之间由于利益诉求、管理风格和战略理解等方面的差异，可能产生意见分歧和矛盾，导致决策过程冗长、低效甚至停滞不前。
信息不对称问题
总结词
信息不对称问题可能导致集团公司决策失误和资源配置不合理。
详细描述
在集团公司中，由于层级较多、组织结构复杂，信息传递可能存在延迟、失真或遗漏现象，导致高层管理者难以全面掌握子公司运营情况和市场变化，影响决策效果。
案例四：某集团公司的信息安全管理
要点一
总结词
要点二
详细描述
强化信息安全管理，保障企业信息安全
某集团公司重视信息安全管理，建立完善的信息安全体系，加强技术防范和人员培训，有效预防和应对信息安全风险，确保企业信息安全和稳定运营。

集团管控的认识.

出资人，积极股东
进取型董事会
强势/价值型总部
治理工
控制
宏观管理
从治理制度安排上去获得一些可以管辖子公司重大事务的法理权力通过子公司董事会，干预子公司制度设计派出人员的工作，以及总部间接参与子公司运作
通过多个层次进行权力的释放和深化，形成风险与效率的平衡
1、管控基于治理

改造总部
治理+控制+宏观管理
管理类管控子体系业务类管控子体系辅助类管控子体系
战略管控
财务管控
人力资源管控
文化管控
制造管控
研发管控
供应链管控
营销管控
品牌管控
审计管控
信息管控
风险管控
改造子公司
七、总部的建设
从机关型总部到经营型总部
运营单元
运营单元
运营单元
项目或产品的运作者如何完善和强化管理如何打造核心竞争力如何保持协同一致性
新旧集团理念对比
旧集团理念 ·母公司是出资人，对子公司履行出
资人管理即可 · 母公司通过在子公司分红获利 ·母公司管理产业分布和产业进退管控 · 母公司通过组织协同效应获利 ·母公司管产业组合，变形金刚效就

管控对子公司管理层提出怎样的要求？
管控的制度和流程怎么建设？
定义管控

管控……总部对“子公司管理”的管理
管控=治理+控制+宏观管理治理——法理权利的保障控制……对子公司的事前，事中，事后控制体系，是母公司干预子公司内控设计，并通过子公司内控体系的运作来影响子公司宏观管理……母公司的宏观调控，价值创造，制度整合与输出

一文看懂国有企业集团管控的概念、模式、要求和常见问题(收藏)

一文看懂国有企业集团管控的概念、模式、要求和常见问题（收藏）01 国有企业集团管控的相关问题一、集团管控的概念集团管控并没有统一的概念。

本文基于雷光华博士提出的集团管控的概念。

即：集团管控，是协调集团利益关系，管理集团风险，实现价值创造的过程，是对企业集团这个价值创造系统的驾驳，是企业集团基于所有权的资本控制和基于经营权的价值管理的统一。

集团管控，研究的对象是企业集团的基本利益关系，研究的内容是基于所有权的资本控制和基于经营权的价值管理的统一，研究的取向是价值创造。

从研究的对象看，企业集团是一个由行政关系、产权关系和网络关系三种基本关系构成的企业网络。

集团管控的研究对象是构成企业集团的三大基本关系。

集团管控是对企业集团三种基本利益关系的协调。

二、集团管控的3种模式（一）财务管控型财务管控型，顾名思义，集团总部对下属企业的管控主要体现在财务上。

1. 倾向于分权的管控模式子公司相对独立，集团总部只负责子公司的财务和资本运营工作，并将日常财务决策权与管理权通过分权设置或职能分解下放给子公司，子公司只需将一些决策结果提交母公司备案的管理体制。

这种模式的特点是：财权上，子公司享有充分决策权；管理上，母公司不指令性干预子公司生产经营活动；业务上，鼓励子公司积极参与竞争；利益上，倾向于子公司。

但分权模式并不意味着所有权力的下放，集团拥有子公司重大财务事项的决策权，并通过对子公司经营结果的评价来实现对子公司的财务管控。

2.管理以财务指标考核、控制为主母公司将注意力集中于财务管理和领导功能，总部只负责集团整体的财务规划、资产运营、投资决策和实施监控，以及对其他企业的收购、兼并工作。

集体总部每年都会给定下属企业各自的财务目标，他们只要努力完成财务目标就可以。

3.业务的相关性可以很小实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性可以很小。

因为集团总部主要关心的是财务，与子公司经营的业务无关，只要符合集体整体的发展战略目标即可。

集团控制力体系、标准和构建指引：集团管控的概念与框架_9

集团控制力体系、标准和构建指引：集团管控的概念与框架一、集团管控的概念1.什么是集团管控管控是对集团下属公司经营管理活动的管理和控制，集团型企业中一切涉及到跨层次的对经营管理活动的管理都是管控。

企业集团管控内容包括管理和监控两个方面，即一方面通过战略管理确定集团整体的发展方向，并以一系列手段来监控集团战略的实施；另一方面，充分发挥子公司的积极性和灵活性，同时利用专业化分工和规模化优势，从而更加有利于实现集团的最大利益。

2.全球集团公司管控的主要流派首先，我们要纠正一个最基本的概念。

有些人说，既然从组织架构上，我们可以把企业分为集团的、事业部的、分公司的、矩阵式的，那么是不是管控也可以分为：集团公司的管控、矩阵式管控、事业部管控和分公司管控。

我们认为这是一个错误的说法，不管哪一类的管控，只要是有一个或少数几个核心公司控制其他经济体，形成一个经济板块，它们之间的关系，我们都把它笼统地概括为集团公司管控。

这是我们首先要开宗明义的一点。

那么，全球的母公司对子公司的操作可以分为如下若干流派：治理派以美国为首，内部层层委托，外部强有力监控一体化运营派全资子公司或模拟法人，内部分工强势集团派母公司用交易换取管控投资组合派母公司类似基金经理内部控制派强调秩序和安全经理层激励派用经理层激励化解信息黑洞1、治理派治理派认为，只要给子公司搭建了一个有效的公司治理平台，母公司就高枕无忧，可以放羊了。

这方面最典型的例子就是巴菲特，巴菲特所有的公司分为两种，一种是百分之百全资拥有的，这是巴菲特绝对不相信外人的一面；另外，巴菲特认为，一些经得起历史考验的优秀公司，如吉列、可口可乐等，是值得信赖的，这些公司之所以这么优秀，仅仅是或者其核心原因就是其治理非常优秀，以至于他巴菲特敢于信赖，是纯粹的搭顺风车。

这样一种管控手法，内部层层委托，董事会把这个经营的重责委托给执行委员会，执行委员会把它委托给经理班子，经理班子把它层层委托给部长，以及部长再把它委托给下面的员工等等，层层委托。

《集团管控研讨》课件

随着企业规模的扩大和业务多元化，某大型企业集团面临如何有效管理和协调各子公司的问题。
管控实践措施
该集团采取了组织结构调整、财务集中管理、人力资源整合等措施，以提升整体运营效率和资源整合效果。
实践效果
经过一段时间的实践，该集团实现了经营业绩的稳步增长、降低了运营成本、提高了市场竞争力。
某跨国公司的管控模式
绩效管理
建立科学的绩效管理体系，激励员工发挥潜能，提高工作绩效。
培训与发展
提供系统的培训和发展机会，提升员工能力和职业发展。
财务管控
01
02
03
财务预算与报告
制定财务预算和报告制度，确保财务数据的真实、准确和完整。
资金管理
优化资金配置和使用，提高资金使用效率和效益。
风险管理
建立健全的财务风险预警和应对机制，降低财务风险和损失。
04
集团管控的未来发展趋势
数字化时代的集团管控变革
数字化转型
随着数字化技术的快速发展，集团管控将逐渐实现数字化转型，通过大数据、云计算等技术手段
提升管控效率和决策质量。
智能化决策
借助人工智能和机器学习技术，实现智能化决策支持，提高决策
的科学性和准确性。
实时监控与预警
通过实时数据采集和监控系统，实现对集团企业运营状态的实时监控和预警，及时发现并解决潜
某快速成长企业的管控挑战与对策
快速成长带来的挑战
某快速成长企业面临着组织结构不健全、管理流程不完善、人才储备不足等管控挑战。
对策与实践
该企业通过制定短期和长期的发展战略、优化组织架构和流程、加强人才培养和引进等措施，逐步提升管控能力。
经验教训总结

集团战略与集团管控认识

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3.简述华彩三维度（治理+控制+宏观管理）管控体系和此三者之间的关系
华彩管控体系：治理+控制+宏观管理基于治理，治理基础之上的控制，控制基础之上的宏观管理
高线：攫取体制外利益中线：保障体制内利益
宏观管理
打造价值型总部：总部通过宏
控制
观调控，协调子公司之间的利益分配，打造价值创造型总部，促进整个集团的变革与体系整合。
集团总部为各子公司提供后备、服务与支持，搭建集团共享的运作指挥平台，为不同产业板块、不同子公司提供资源与市场机会。
发挥优势
智囊联盟行业协会
董事会总裁办公会
集团总部拥有集团整体的资源与优势，可以形成高对接平台，获取高端资源和市场机遇，构建子公司无可比拟的竞争优势。
促进自主
监控板块投融资中心决策中心服务与监控中心宏观调控中心价值创造中心控制力建设中心审计 ︐ 效能监察风险管理部
西方推崇法治强调制度化和流程化易于复制集团管理复杂重视母子公司关系经营跨国集团，积累丰富的经验
企业家强并不意味着管控强
这是管控的误区，在企业发展初期，企业家通过强势的管理、十足的魅力经营企业，但随着企业的不断发展壮大，人治的管理方式显然已经不适应企业多元化的发展需要，如浙江娃哈哈集团。
途径
（1）合理分配三者之间的权限（2）突出董事会的决策作用（3）强化监事会的作用（4）设置相关专业委员会（5）调整议事规则和决策程序
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8.简述控制模式的类型与内涵
从运作方式维度来说，主要是控制模式，是针对集团管控强度由浅到深的，主要可以分为三大类控制模式： “甩手大掌柜”，只对子公司的资金事项进行管理，享受最终的分红收益，子公司享有充分的自主权。

与集团管控培训课件

与集团管控培训课件本文将介绍与集团管控培训课件相关的内容。

管控培训课件在现代企业管理中扮演着重要的角色，它能够帮助员工了解和掌握集团管控的重要知识和技能，提升整体管理水平。

一、什么是集团管控集团管控是指在跨国公司及其下属子公司之间建立一套统一的管理框架和控制机制，以确保公司的各项经营活动能够有效地执行和监督。

这种管理方式能够促进公司内部各个部门之间的合作和协调，提高资源利用效率，降低风险，并最终实现公司整体的战略目标。

二、为什么需要集团管控培训课件1. 增加员工的专业知识和能力集团管控培训课件可以帮助员工了解和掌握集团管控的基本知识和技能，提高他们的专业能力。

通过培训，员工可以学习到如何进行跨国公司的管理和协调，如何制定有效的管理措施，以及如何监督和评估公司的业绩等。

2. 提高公司管理水平通过集团管控培训课件，公司能够统一员工的管理思想和方法，提高整体管理水平，确保公司的各项经营活动有序进行。

培训有助于深化员工对公司战略目标的理解，增强员工的团队合作意识，提高绩效管理能力，从而推动公司的发展和创新。

3. 降低风险和成本集团管控培训课件可以帮助员工了解并遵守公司的管理规定和流程，减少管理中的错误和瑕疵，降低风险发生的概率。

同时，培训还能帮助员工提高工作效率，减少工作中的浪费和重复劳动，进而降低公司的成本。

三、集团管控培训课件的设计准则1. 简单明了集团管控培训课件应该采用简洁明了的表达方式，避免使用过于复杂的术语和概念，以便员工能够快速理解和消化所学内容。

2. 系统完整课件的内容应该涵盖集团管控的各个方面，包括战略规划、组织设计、绩效管理、风险控制等。

同时，课件应该按照逻辑顺序组织，形成一个完整的知识体系，帮助员工全面掌握相关知识。

3. 实践导向集团管控培训课件应该注重实践应用，通过案例分析和练习等形式，帮助员工将所学的理论知识应用到实际工作中，提高工作效果和成果。

四、集团管控培训课件的内容1. 集团管控的概述介绍集团管控的基本概念、目标和重要性，帮助员工了解为什么需要进行集团管控。

集团管控的认识与理解

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4.控制的一一般逻辑是什么？为什么⺟母公司可以进行行子子公司的制度安排？
1
修正系统偏误，实现战略一一体
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帮助消除子子公司资源无无效消耗和治理混乱
程序控制，制度输出的事前控制注重理念传播，培养战略认同
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控制的本质是⺟母公司对子子公司的制度安排
解决信息不对称
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治理的制度补偿
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从整体进行行把握、设计。
3.为什么要强调治理？一一般有哪些治理模式？
1 合规型治理治理模式 2 进取型治理
主要针对公司的规矩性治理，通过研读各项法律、法规，将公司的运行行和治理进行行规矩化。结合行行业及公司内部制度，进行行制度性治理，关键在于让公司在注重法理规定内运行行。公司对下属企业和部⻔门进行行加强管理的阶段，通过制定各项治理制度，⺟母公司参与并推动治理活动，董事会加强与经理层的联系，更多的用用制度和规矩约束和指导公司及下属部⻔门的运营活动，通过设立立各项委员会，进行行治理体系的优化。⺟母公司更多的关注董事会的作用用，通过对董事会制度安排能力力的建设、决策能力力的建设以及远⻅见能力力的建设，主要对子子公司未来价值进行行管理。
事前控制
事中控制
事后审核
组织治理结构设计，制度输入入，战略、⺫目目标协同
必要干预，宏观掌握，使局部发展符合全局
计划预算体系；投融资管理体系；业务管理体系；执行行力力管理；管理报告系统；战略绩效管理等。
Байду номын сангаас
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9. 为什么说集团战略必须通过集团管控体系才能实现？管控体系如何对接集团战略？由于信息不对称，子子公司行行为结果需要得到监督、反馈和审核。集团管控体系需要对各子子战略的实施效果进行行评估，以便有效评价整体。

集团管控认识

管控必须发挥这些作用管控必须克服这些劣势
7.为什么要强调治理？一般有哪些治理模式？
强调治理的原因
强调治理的根本原因是要保护母公司作为出资人的一套制度安排是集团对子公司设定的底线是集团利益得以保证的基础是集团必须要管控的部分其目的：就是在经营权和所有权分离的情况下，制定一系列的基本契约框架，该契约框架以股权结构为基础，规范公司决策与经营机关的行为，以实现股东价值最大化为目的。
VS 三分法五大错误认识
华彩管控六大优势
错误一：定位而非体系
优势一：可操作的体系和工具
错误二：简单分类而无解决方案
优势二：与集团战略有机结合
错误三：不考虑治理结构
优势三：丰富的个性化解决方案
错误四：强调事务管理，职能控制，集团观念认识浅薄
错误五：只关注集团公司如何运作
优势四：契合中国企业发展现状优势五：凸现集团管控所追求的本质优势六：着眼广义控制视角
积极股东
进取型董事会
+ 宏观管理
辅助集类团管整控体子运体作系
强势价值型总部
第二层次：组织体系
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组织整合（含法务整合和分权界面）
集团组织体系，管控界面
第三层次：多个管控子体系
3+4+5+13+14+15+19
对具体子分公司的管控
16+17+18
必管：战略、财务、人力资源、文化
或管：制造、研发、供应链、营销、品牌
企业发展阶段分析
合规
整合
企业战略综合考量子公司所属产业特性
哺育
集团组扩织层张级归属
子公司法人构成

集团管控的认识与理解

•集分权界面 •相应的制度与流程 •相应的机制
特点：基于目前的集分权设计
•看重当下集分权问题的解决
特点：基于未来的集团运营模式
•研究各子公司角色、配合、横向运作
问题
•管控脸谱化，问题单纯化 •不能指导管控体系搭建 •没有真正解决问题与战略有机结合
华彩优势
可操作的体系和工具以集团价值最大化为导向
绩效获取
职能划分资源配置
资源调配与整合
服务和专家支持
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12.为什么说要改造母公司？如何改造母公司？
为什么要改造
能力不对称业务不对称信息不对称空心化文职化控股化服务化
如何改造
母公司组织设计培养复合型管理者
•核心人员职业生涯规划等
总部再定位
投融资中心
决策中心
监督服务中心宏观调控中心价值创造中心制度输出中心
战略规划机制经营计划机制预算管理机制融资、投资机制
事中
绩效管理机制预警与风险管理机制股权管理机制审计机制
事后
督查机制稽核机制
制度
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20. 为什么说集团战略必须通过集团管控体系才能实现？集团管控体系如何对接集团战略？
集团管控的认识与理解
张旻燏
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1.华彩为什么有三维度（治理+控制+宏观管理）的管控体系?这三者之间有怎样的关系？
底线
中线
高线
治理
系统设计者
控制
系统运作程序
宏观管理
系统期望一致
保障出资人利益
治理体系主动设计预埋有利条款

集团管控定义

集团管控定义集团管控是指企业集团通过制定一系列的管理制度、流程和规范，对集团内部各个子公司、分支机构进行有效的监督和管理，以确保整个集团的经营活动符合法律法规和公司战略目标，并最大限度地提高企业效益。

一般来说，集团管控包括以下几个方面：1.战略规划：集团管控需要确定整个集团的战略目标和计划，并将其传达给各个子公司和分支机构。

这样可以确保整个集团在经营活动中保持一致性，避免出现分散化的经营模式。

2.组织架构：集团管控需要建立一个有效的组织架构，明确各级管理人员的职责和权力。

这样可以确保信息流通畅通、决策快速有效，并且能够避免出现重复工作或者工作漏洞。

3.财务管控：财务是企业运营中最为核心的部分之一。

因此，集团管控需要建立一个完善的财务制度，包括会计准则、报表格式等等。

这样可以确保财务数据真实可靠、准确无误，避免出现财务造假或者不规范的现象。

4.风险管控：集团管控需要建立一个完善的风险管理体系，包括风险识别、评估、控制和监测等环节。

这样可以确保集团在经营活动中能够及时发现并应对各种潜在的风险，从而避免损失或者不良影响。

5.合规管理：集团管控需要建立一个符合法律法规和行业标准的合规管理体系。

这样可以确保集团在经营活动中不违反任何相关法律法规，避免出现罚款或者其他不良影响。

6.信息化管理：信息化是企业发展的必要条件之一。

因此，集团管控需要将信息化管理纳入到整个管控体系中。

这样可以提高信息处理效率和准确性，从而更好地支持企业决策和运营活动。

总之，集团管控是企业发展过程中非常重要的一部分。

通过建立完善的管理制度、流程和规范，可以有效地提高企业效益、降低风险，并且更好地支持企业战略目标的实现。