海底捞”人力资源管理案例分析.pptx
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”名优火锅”
最受欢迎10佳火锅店 （连续五年）
“五星级”火锅店
中国餐饮百强企业 （连续五年）
组织文化是 由领导者创 造的，而且 领导层一个 最具有决定 性的职能可 能就是创造 和管理文化。
有82%的员工 认为海底捞的 领导人具有非 凡的领导艺术， 能够身体力行 的去领导、启 发、教育员工。
我觉得一个餐饮企业 的人力资源体系是非 常重要的，把人力资 源体系打造好之后， 会形成一个由下而上 的文化，他们会努力 去做，我想这会成为 我们海底捞未来的一 个核心竞争力。
海底捞的创始人张勇提出“用双手改变命运”
文化特色： ➢ 1.鼓励员工在工作中不断学习，自主创新。 ➢ 2.建立管理层与一线员工顺畅的沟通渠道。 ➢ 3.大胆接受员工的建议并付诸实践，对提供发挥有效作用建议的员工提供物质
和精神上的奖励。
海底捞的员工对企业的价值观表示出了超乎想象的认同并把它作为自己工作中的 动力。
发展
战
略
1
把服务作为一种品牌，在大众心中得到广 泛认同。
2 通过提供细致入微的服务，树立良好企业 形象。
3 人性化管理，造就一群积极上进的员工群 体。
4 员工高忠诚度，高满意度保证企业的良好 发展。
海底捞把人力资源管理提升到了企业核心竞 争力的战略高度。我们把海底捞的管理特点 概括为海底捞体系化的战略人力资源管理制 度。
领导人
企业文化/价值观
企业战略模式
人力资源政策
企业绩效
创造公平 公正环境
领导人 机会认知/ 自我超越 价值观
把海底 捞开遍 全中国
双手改 变命运
服务差异 化及直营 连锁扩张
对员工 家庭的 社会责 任
员工培 育与高 效使用 及保留
人力资源管理 选聘：农民工为主/推荐/
诚实为先 培育：师徒制/三通道职
公司战略目标
实施支持性人力资源管理政策 家庭网络支持 社会认可支持 组织公平支持 城市融合支持
……
调整雇员心理授权 能力 影响力
工作价值 工作自主性
增强组织承诺 情感承诺
组织公民行为
组织支持感
心理授权
组织承诺
PART3
“海底捞模式”的 问题与分析
领导人
企业文化/价值观
企业战略模式
人力资源政策
企业绩效
新员 工
优秀员 工
新员合格员 工工
合格 员工
一级 员工
一级员 工
领班
先进 员工
区域经劳模 标兵 理 员工 员工
大堂经 理
店经理
功勋 员大区工总
经理
副总 经理
培训与开发
➢ 培训内容 与众不同
➢ 创新的绩效 考评
➢ “师徒制” 特殊培训
薪酬与福利
海底捞给员工的薪水属于行业中等 偏上，工作一年以上员工按月享受 所在店利润的奖金分红。
“用双手改变命运”成为他们对顾客细心、贴心服务的源泉，是他们在工作中创新 的原动力。
海底捞的领导者把“人”看作是生意基石。
01
02
03
顾客满意度
员工积极性
干部培养
➢ 这三个指标不仅决定了店长的奖金，甚至提升和降职也根据这三个指标。
➢ 对于考核不考核利润这一关键指标，张勇解释：利润是客户满意和员工满意的结 果，两者都满意了利润自然会来。
业生涯 授权：广泛/充分授权 考核：顾客满意度等 激励：高于行业水平的薪
酬；利润分享； 员工家庭福利责任
社会绩效 父母/儿 童福利等
员工绩效 个人成长 低离职率
经济绩效 盈利提高 稳步发展
PART2
“海底捞式” 人力资源管理
招募与配置
➢ 海底捞员工以低学历的农村打工者 为主体
➢ 几乎所有的岗位都从企业内部选拔 ➢ 无论岗位高低都要求都必须从服务
海底捞为员工提供完善高福利保障 政策，公司设立了专项基金，用于 资助员工及直系亲属的重大疾病治 疗。店长以上干部到副总经理离开 海底捞可以获得嫁妆或补偿。
充分心理授权
将权力下放给一线员工，增加了员工工作的积极性。当然，充分放权的前提是 彼此的信任以及必要的监督。每一个员工都有权直接向总部检举揭发经营中出 现的权力滥用现象。
良好效果——降低员工流动率
我国新生代农民工最短平均0.11年就流动一次，其中，64.9%的人在半年不到的时间就会 流动一次，能够坚持一年以上的比例非常低，只有2.7%，而拥有1万多名员工的海底捞流 动率一直保持在10%左右的低水平，而中国餐饮业的平均流动率高达28.6%。
员工目标“双手改变命运”
和谐雇佣关系
国内拥有150家直营 餐厅，国外拥有7家 直营餐厅
创始
2011年5月27日
海外
2013年3月14日
现状
1994年3月25日
பைடு நூலகம்
2012年12月13日
现在
发展
荣誉
“海底捞”商标经国家 工商总局商标局认定为 “中国驰名商标”
获《The Beijinger》颁 发的“最佳印象餐厅杰 出奖“
”先进企业” ”消费者满意单位”
“海底捞”的传奇故事 人力资源管理案例分析
contents
目录
01 发展现状与企业文化 02 “海底捞式”人力资源管理“ 03 “海底捞模式”的问题与分析 04 对于不足之处的改进意见 05 最后总结以及与“星巴克”对比
PART1
发展现状与企业文化
四川省简阳市海底捞火 锅城正式开业。
新加坡店开业，海底捞 第一家海外分店开业
员做起 ➢ 基于设立海外门店的发展规划，海
底捞对大学生应聘者的需求不断加 大。 ➢ 我们还了解到，从2016年开始，海 底捞开始以北京为试点，录用残疾 人士，致力于提供公平的就业机会。
员工晋升
不同岗位的员工拥有管理晋升、技术晋升、后勤晋升三条渠道，学历不是必要条 件，每个人都有公平的向上流动的机会，保持一线员工的活力。
酬；利润分享； 员工家庭福利责任
社会绩效 父母/儿 童福利等
员工绩效 个人成长 低离职率
经济绩效 盈利提高 稳步发展
1.内容的创新性不足 海底捞成立至今共23年，海底捞的企业文化一直没有改变，现在的海底捞员工依 然秉承公司成立之初的文化。
2.员工对企业文化认知度不足 有 11%的员工认为企业文化对企业的发展和竞争力的形成没什么作用，也有 6% 的员工对企业文化是什么表示不知道。可见，企业文化的作用在海底捞并没用得 到全员认同及信奉和宣传。
创造公平 公正环境
领导人 机会认知/ 自我超越 价值观
把海底 捞开遍 全中国
双手改变 命运
服务差异 化及直营 连锁扩张
对员工 家庭的 社会责 任
员工培 育与高 效使用 及保留
人力资源管理 选聘：农民工为主/推荐/
诚实为先 培育：师徒制/三通道职
业生涯 授权：广泛/充分授权 考核：顾客满意度等 激励：高于行业水平的薪
最受欢迎10佳火锅店 （连续五年）
“五星级”火锅店
中国餐饮百强企业 （连续五年）
组织文化是 由领导者创 造的，而且 领导层一个 最具有决定 性的职能可 能就是创造 和管理文化。
有82%的员工 认为海底捞的 领导人具有非 凡的领导艺术， 能够身体力行 的去领导、启 发、教育员工。
我觉得一个餐饮企业 的人力资源体系是非 常重要的，把人力资 源体系打造好之后， 会形成一个由下而上 的文化，他们会努力 去做，我想这会成为 我们海底捞未来的一 个核心竞争力。
海底捞的创始人张勇提出“用双手改变命运”
文化特色： ➢ 1.鼓励员工在工作中不断学习，自主创新。 ➢ 2.建立管理层与一线员工顺畅的沟通渠道。 ➢ 3.大胆接受员工的建议并付诸实践，对提供发挥有效作用建议的员工提供物质
和精神上的奖励。
海底捞的员工对企业的价值观表示出了超乎想象的认同并把它作为自己工作中的 动力。
发展
战
略
1
把服务作为一种品牌，在大众心中得到广 泛认同。
2 通过提供细致入微的服务，树立良好企业 形象。
3 人性化管理，造就一群积极上进的员工群 体。
4 员工高忠诚度，高满意度保证企业的良好 发展。
海底捞把人力资源管理提升到了企业核心竞 争力的战略高度。我们把海底捞的管理特点 概括为海底捞体系化的战略人力资源管理制 度。
领导人
企业文化/价值观
企业战略模式
人力资源政策
企业绩效
创造公平 公正环境
领导人 机会认知/ 自我超越 价值观
把海底 捞开遍 全中国
双手改 变命运
服务差异 化及直营 连锁扩张
对员工 家庭的 社会责 任
员工培 育与高 效使用 及保留
人力资源管理 选聘：农民工为主/推荐/
诚实为先 培育：师徒制/三通道职
公司战略目标
实施支持性人力资源管理政策 家庭网络支持 社会认可支持 组织公平支持 城市融合支持
……
调整雇员心理授权 能力 影响力
工作价值 工作自主性
增强组织承诺 情感承诺
组织公民行为
组织支持感
心理授权
组织承诺
PART3
“海底捞模式”的 问题与分析
领导人
企业文化/价值观
企业战略模式
人力资源政策
企业绩效
新员 工
优秀员 工
新员合格员 工工
合格 员工
一级 员工
一级员 工
领班
先进 员工
区域经劳模 标兵 理 员工 员工
大堂经 理
店经理
功勋 员大区工总
经理
副总 经理
培训与开发
➢ 培训内容 与众不同
➢ 创新的绩效 考评
➢ “师徒制” 特殊培训
薪酬与福利
海底捞给员工的薪水属于行业中等 偏上，工作一年以上员工按月享受 所在店利润的奖金分红。
“用双手改变命运”成为他们对顾客细心、贴心服务的源泉，是他们在工作中创新 的原动力。
海底捞的领导者把“人”看作是生意基石。
01
02
03
顾客满意度
员工积极性
干部培养
➢ 这三个指标不仅决定了店长的奖金，甚至提升和降职也根据这三个指标。
➢ 对于考核不考核利润这一关键指标，张勇解释：利润是客户满意和员工满意的结 果，两者都满意了利润自然会来。
业生涯 授权：广泛/充分授权 考核：顾客满意度等 激励：高于行业水平的薪
酬；利润分享； 员工家庭福利责任
社会绩效 父母/儿 童福利等
员工绩效 个人成长 低离职率
经济绩效 盈利提高 稳步发展
PART2
“海底捞式” 人力资源管理
招募与配置
➢ 海底捞员工以低学历的农村打工者 为主体
➢ 几乎所有的岗位都从企业内部选拔 ➢ 无论岗位高低都要求都必须从服务
海底捞为员工提供完善高福利保障 政策，公司设立了专项基金，用于 资助员工及直系亲属的重大疾病治 疗。店长以上干部到副总经理离开 海底捞可以获得嫁妆或补偿。
充分心理授权
将权力下放给一线员工，增加了员工工作的积极性。当然，充分放权的前提是 彼此的信任以及必要的监督。每一个员工都有权直接向总部检举揭发经营中出 现的权力滥用现象。
良好效果——降低员工流动率
我国新生代农民工最短平均0.11年就流动一次，其中，64.9%的人在半年不到的时间就会 流动一次，能够坚持一年以上的比例非常低，只有2.7%，而拥有1万多名员工的海底捞流 动率一直保持在10%左右的低水平，而中国餐饮业的平均流动率高达28.6%。
员工目标“双手改变命运”
和谐雇佣关系
国内拥有150家直营 餐厅，国外拥有7家 直营餐厅
创始
2011年5月27日
海外
2013年3月14日
现状
1994年3月25日
பைடு நூலகம்
2012年12月13日
现在
发展
荣誉
“海底捞”商标经国家 工商总局商标局认定为 “中国驰名商标”
获《The Beijinger》颁 发的“最佳印象餐厅杰 出奖“
”先进企业” ”消费者满意单位”
“海底捞”的传奇故事 人力资源管理案例分析
contents
目录
01 发展现状与企业文化 02 “海底捞式”人力资源管理“ 03 “海底捞模式”的问题与分析 04 对于不足之处的改进意见 05 最后总结以及与“星巴克”对比
PART1
发展现状与企业文化
四川省简阳市海底捞火 锅城正式开业。
新加坡店开业，海底捞 第一家海外分店开业
员做起 ➢ 基于设立海外门店的发展规划，海
底捞对大学生应聘者的需求不断加 大。 ➢ 我们还了解到，从2016年开始，海 底捞开始以北京为试点，录用残疾 人士，致力于提供公平的就业机会。
员工晋升
不同岗位的员工拥有管理晋升、技术晋升、后勤晋升三条渠道，学历不是必要条 件，每个人都有公平的向上流动的机会，保持一线员工的活力。
酬；利润分享； 员工家庭福利责任
社会绩效 父母/儿 童福利等
员工绩效 个人成长 低离职率
经济绩效 盈利提高 稳步发展
1.内容的创新性不足 海底捞成立至今共23年，海底捞的企业文化一直没有改变，现在的海底捞员工依 然秉承公司成立之初的文化。
2.员工对企业文化认知度不足 有 11%的员工认为企业文化对企业的发展和竞争力的形成没什么作用，也有 6% 的员工对企业文化是什么表示不知道。可见，企业文化的作用在海底捞并没用得 到全员认同及信奉和宣传。
创造公平 公正环境
领导人 机会认知/ 自我超越 价值观
把海底 捞开遍 全中国
双手改变 命运
服务差异 化及直营 连锁扩张
对员工 家庭的 社会责 任
员工培 育与高 效使用 及保留
人力资源管理 选聘：农民工为主/推荐/
诚实为先 培育：师徒制/三通道职
业生涯 授权：广泛/充分授权 考核：顾客满意度等 激励：高于行业水平的薪