深圳航空公司改制重组新路探析

摘要深圳航空公司作为国内民航运输行业的后起之秀，素以成本领先、持续盈利、服务上乘、安全运行著称，特别是通过重组改制，实现了体制创新和跨越式发展。本文通过对深圳航空改制重组以来在战略规划、严格管理、企业文化等方面的创新和探索，认为深航走出了一条国有企业改革的新路，对推动国内民航企业改制重组、提高企业核心竞争力有较强的借鉴意义。关键词深圳航空；国有企业；改制重组深圳航空有限责任公司(以下简称“深航”)在1993年9月完成筹建，顺利开航。深航正式开航以来，经过市场磨练，以安全飞行、优质服务而著称，在强手如林的中国民航业中占有了一席之地。特别是改制重组成功使深航焕发蓬勃生机。两年多来，深航原股东的国有投入增值了8倍多。总资产从原来的50多亿元增加到200多亿元，比改制前增长了182.7％，净资产从6.45亿元增加到15.7亿元，同比增长了143.2％。2006年盈利3.6亿元，2007年盈利6.37亿元，这两年的盈利总额超过了深航过去12年盈利的总和。机队规模从28架增加到71架，经营航线从70多条增加到150多条，通航城市68个。2007年，整个企业集团销售额跨越100亿元门槛，成长为中国最大的五家航空公司之一。企业经营规模和盈利能力均创历史最好水平。深航创造了国企改革“国有资产增值、企业发展、和谐稳定”的成功案例。一、交易过程市场化。最大限度地实现了国有资产的保值增值2005年初，广东发展银行出于增强流动性、克服重组实际困难的需要，按照《商业银行法》的规定清理对外投资，决定公开拍卖该银行所属公司持有深航65％的股权。因民航业的“特殊性”，拍卖一家航空公司，别说在中国，就是在全世界也很少见。而常规的做法通常是，内定好值得信任的买家协议转让，而这次是国内航空运输企业首次通过拍卖转让股权。民企参与国企改革符合十六大精神，也是全球化竞争的必然结果。正是在这个大的背景下，汇润公司和亿阳集团入主深航，顺应国家鼓励支持和引导民营经济发展的潮流。更重要的是，由于深航股权是民航优良资产，发展前景好，竞拍异常激烈。所以，在此次的拍卖过程中，有多家外资机构有意向参与竞标。在深圳市交易中心接待的21家意向求购者中，就有花旗银行、美国国际集团等7家外资大财团。这次拍卖整个过程交易各方严格按有关法律法规原则和程序操作，政府和产权交易中心严格依法行政、履行职责，按“公平、公正、公开”的原则组织拍卖工作。同时，聘请公证机关进行监督，杜绝了黑箱操作。深航65％股权评估值为15.99亿元，起拍价为18亿元。在拍卖会上经过93次举牌竞拍，汇润和亿阳两家民营企业联合以27.2亿元购得股权，拍卖价比评估值高出11.21亿元。饱受业内质疑和关注的深航股权转让事件终于尘埃落定。这笔交易被认定为建国以来最大的一笔国有股权转让，也是国内航空运输企业首次通过拍卖转让股权。二、具有明确的战略导向《孙子》曰“上兵伐谋”。企业经营之道亦以战略谋划为首。深圳航空公司在完成所有权改制、完善内部治理结构后，新的领导班子认识到，中国民航正经历着深刻的变化。改革开放以来，中国民航从1978年的世界排名第37位发展到2005年的第2位，已成为世界民航大国。而未来的10年中国民航业处在新的战略发展期。民航局提出了20年内中国将从民航大国走向民航强国的宏伟目标，民航企业已经进入了战略制胜的时代。深航根据国家“十一五”发展规划和建设民航强国的战略部署，邀请民航专家帮助制定完善深航的中长期发展规划，制订了统领未来9年的发展战略——“369”发展战略规划，即用3年时间使深航的飞机数量增加到60 70架，成为国内大型航空公司。用6年时间使深航飞机数量增加到100架，成为国内外知名的、有自己品牌的公司。用9年时间使深航飞机数量增加到160架，始发基地增加到8—10个，员工队伍达到1.8万人，跻身国际名牌航空公司行列。“369”发展战略规划期末，基本建成独具深航特色的成本控制模式、生产竞争模式和收益管理体系，力争使深航在行业内具备更加显著的比较优势，将深航打造成具有中国特色的低成本航空公司。由于大本营位于深圳，相对于中国三大航空公司，深航在获取航权、航班时刻方面存在先天的劣势，热点航线上的投入也远不及三大航空公司。但是，深航在特色经营上使其十几年连续盈利，已经成为中国最具特色的航空公司，

提出了“任何时候、自然体贴、深圳航空”的服务口号。特色服务包括：永久性舒适经济舱、1小时免费送票、无缝转机、95080综合信息平台、机上健身操、爱心姐姐、自主值机、航班延误现金补偿、生日祝福、“辣朋”辣椒酱、一票两场、两岸三地一票通、网上值机，等等。倡导创新，勇于改革，在全国开创了若干先河，如开放式值机、电子客票、飞机别号、在国内民航首创客舱乘务长改为客户经理等。三、对接国际标准。创建中国企业管理模式为使企业从优秀迈向卓越，深航从2005年开始导入卓越绩效管理模式，先后通过is09000国际质量认证和iosa国际安全运营审计；先后聘请了国际一流咨询机构进行咨询、评估、制定改进方案；同时，还借助其他国际先进的方法和工具，如精益六西格玛管理、目标管理、标杆管理等对已有的流程进行分析、梳理和优化，促进系统效能的最优；运用平衡计分卡法对公司战略和年度计划进行有效管理；把kpi关键绩效指标管理应用在多个方面，形成了图表化、简单可行且反馈及时的绩效测量体系；应用战略成本管理方法建立了全面预算管理、标准成本规划法、成本动因分析法等制度，降低成本，确保在行业中取得成本优势。深航高度重视在公司管理中起核心作用的财务管理，把规范严格的财务管理摆在重要位置，从而带动了公司整体管理水平的提高。在深航，大到飞机引进决策，小到一般资产购置，无不事先征询财务部门的意见，严把成本效益关。财务人员积极主动与生产销售部门进行沟通，参与商务、机务维修及谈判、项目审核，以及资产的购置与管理，将财务管理融合到公司生产经营的各个方面，最大限度地降低公司成本水平，以提高公司的经济效益。对投入航线资源的经济性分析也是深航非常注重的一项工作。他们运用贡献毛益法对航线资源进行评估，大幅减少了因航线配置不合理导致的资源浪费，坚持“以最小的投入，获得最大的产出”。深航在航油消耗、航材成本、旅客餐饮、销售与管理及财务三项费用等方面建立了相应的经济效益分析模型，使各项运营成本也大大降低。行业平均可用座公里成本水平为0.46元/ask。深航和厦航具有最低的可用座公里成本水平为0.4元/ask，深航的成本控制优于其他航空公司。纵观国内外凡有建树的企业，都有自己独特的管理哲学和由其哲学指导下建立的管理模式。在中国，一个企业创建自己独特的管理哲学和模式，可谓为数不多。深航领导层认为，现有的管理模式，无论是管理力度还是管理效能都难以适应公司的未来发展。深航的快速发展呼唤新的管理理论和模式，而这些仅靠学习和借鉴是不够的，生搬硬套只会水土不服。2007年初，深航提出“创建深航罗盘管理模式，打造五星级航空运输企业，做特色航空领跑者”的发展新目标，并在管理实践的基础上、从公司发展实际出发，汲取西方管理文化精髓，创建了中国式的管理新模式，即具有深航特色的罗盘管理模式。罗盘管理由四个层次组成：核心层、理念层、要素层和操作层。核心层即企业的愿景和使命。理念层包括罗盘管理的五大内涵：向(战略指向)、位(坐标定位)、度(精准量化)、易(动态创新)、衡(系统和谐)。要素层是罗盘管理的支撑点，包括体制、机制、领导、战略、文化、人才、品牌这七大要素。操作层涉及到罗盘管理的具体操作，大致分为十八个子模式。罗盘管理模式是深航实现目标的行动指南，是兼顾股东、顾客、员工、供应商、社会等各方利益，实现企业价值的指导理念和方法。2007年9月，深航的罗盘管理模式获得首届“哈佛《商业评论》管理行动奖”金奖。深航罗盘管理模式的创建与探索，对于中国航空运输企业管理的理论与实践创新具有开创性的意义。