顺丰速递物流服务运作分析概要

顺丰速递物流服务运作分析

成员：

分工情况：

案例——

公司一览：

1993年，顺丰速运诞生于广东顺德。自成立以来，顺丰始终专注于服务质量的提升，不断满足市场的需求，在中国大陆、香港、澳门、台湾建立了庞大的信息采集、市场开发、物流配送、快件收派等业务机构及服务网络。

与此同时，顺丰积极拓展国际件服务，目前已开通美国、日本、韩国、新加坡、马来西亚、泰国、越南、澳大利亚、蒙古等国家的快递服务。

截至2015年7月，顺丰已拥有近34万名员工，1.6万台运输车辆，19架自有全货机及遍布中国大陆、海外的12,260多个营业网点。

二十二年来，顺丰持续加强基础建设，积极研发和引进具有高科技含量的信息技术与设备，不断提升作业自动化水平，不断优化网络建设，实现了对快件产品流转全过程、全环节的信息监控、跟踪、查询及资源调度工作，确保了服务质量的稳步提升。

运作流程

顺丰采用标准定价、标准操作流程，各环节均以最快速度进行发运、中转、派送，并对客户进行相对标准承诺。

1、收货-到货

由顺丰的快递员去接受顾客要快递的物品，然后等待顺丰专用车来把这些物品一起运到顺丰的物流点。

2、到货-卸货

从异地的分拨点把货物运到目的地之后就开始卸货，然后按照不同地区开始分拣。

3、卸货-分拣

按照外包装上的标签分拣，利用手中的POS机，只要用手中的机器扫描下条形码就可以区分。在包裹上写上发货地点的邮编后面三位数，比如发到温州的，就写上577；杭州的就写上571。

4、分拣-装车

分拣好之后，同一地区的就运到同一个发货地点放在一起，然后把它装运到指定的车上，开始出货，通过速递员把货物送到指定地点。

5、装车-出货

由顺丰的各个快递员把货送给指定收货方，并由收货人签好字即可。如果是收货人付费，快递员需要向指定人收取邮递费用。

业务特征

1、快捷的时效服务

自有专机和400余条航线的强大航空资源以及庞大的地面运输网络，保障您的快递在各环节最快发运，在正常情况下可实现快件“今天收明天到”。

2、安全的运输服务

自营的运输网络：提供标准、高质、安全的服务。

先进的信息监控系统：HHT手持终端设备和GPS技术全程监控快件运送过程，保证快件准时、安全送达。

严格的质量管控体系：设立四大类98项质量管理标准，严格管控。

3、高效的便捷服务

先进的呼叫中心：采用CTI综合信息服务系统，客户可以通过呼叫中心快速实现人工、自助式下单、快件查询等功能；

方便快捷的网上自助服务：客户可以随时登陆顺丰网站享受网上自助下单和查询服务；灵活的支付结算方式：寄方支付、到方支付、第三方支付，现金结算、月度结算、转账结算、支票结算。

服务标准及特色

SF的信息流程——物流效率的保障

通过4万余名收派人员配备手持终端、为4000余台车辆配备GPS系认等各环节的监控手段，能够对快件实施全程的即时信息监控。

（一）SF的信息系统种类：

A、运营类业务管理系统，面向运营本部用户

1）资源调度系统（SCH）

2）自动分拣系统（ASS）

3）第二代手持终端系统（HHT）

4）路由系统（EXP）

B、客户业务类管理系统，面向客户

1）呼叫中心系统（Call Center）

2）客户关系管理系统（CRM）

3、管理报表管理系统，面向本部

4、综合类管理系统，上述三项系统的整合，是一个集中化管理平台

（二）SF的研发投入：

1、SF与IBM合作，做出了全景信息规划，构建集群式服务器组，搭建统一的数据仓库，建立OLAP，同时支撑多个业务信息系统的运行。

2、建立了ASURA快递业务综合管理系统，全面覆盖运营的各个环节，包括客户环节、派收环节、仓储环节、运输环节、报关环节等各个节点的操作

3、EMAP电子地图信息系统。该系统融合了GIS和GPS的新型综合性业务平台，具有可视化、三维坐标定位、直观管控、高效便捷的特性，通过该系统能够看到人员、车辆、每个网点的业务量，根据实时报表，监控运营数据，及时调度资源，制定配置模式，优化运营结构。

4、RMS风险管理系统。主要是针对航空运输，保障航运的安全精密，系统能够提取违禁、违法快件的信息特征，并将RMS与ASURA系统对接，通过ASURA系统将此规则同步更新至

每一中转场每一个扫描员的手持终端内。一旦快件符合预警特征，则手持终端就会显示信息。随后将检测结果返回总部的SAP ERP系统，存档备案后，转送至RMS系统，做增量累积，通过分析结果，进一步优化预警。

顺丰面临的运作问题

●成本

中国人口红利的消退，导致劳动力成本逐年上升，在这种趋势下，作为劳动力密集行业的快递服务业，顺丰速运的成本控制难度势必将会加大。

●企业所属分支机构管理混乱，人员较混杂

顺丰速运集团管理制度尚不完善，导致人员流失和人员招聘的频繁。从而加剧了公司的变动和管理的混乱。

●公司管理层与基层间缺乏有效沟通

公司高层高高在上，没有从根本上关注公司员工利益，平时只是为了利益关系而在一起工作，导致企业文化的不合理及员工心态的波动，进而影响了公司的总体发展战略和方向。

●缺乏有效的绩效考核

顺丰集团它的考核办法主要表现是在指标上如：企业利润、职工收入和集团利润贡献率，这使得基层单位往往只重视短期利益，导致单位与单位之间产生恶劣的竞争环境，公司应该制定一套合理的考核标准。

●公司在华东和华北市场占有率不高

由于国际速递四大巨头（FedEx、UPS、DHL、TNT）和中国邮政已经在华北及华东市场扎根已久，市场占有率极大，导致顺丰进入这两个市场不深，从而影响了其业务量和市场份额。

●现有竞争对手之间的竞争激烈程度

现有竞争对手以人们熟悉的方式争夺地位，战术应用通常是价格竞争、广告战、新服务引进、增加顾客售后服务内容。现在顺丰集团在争夺各区域内客户采用的价格战略是极不稳定的，如果没有将物流网络及成本管理进行优化，从利润的角度看，很有可能导致整个行业受损。竞争很容易并很快就导致价格的削减，这种情况一旦发生，所有的企业的收入都减少，。从总体看，激烈的竞争往往导致利润率的下降。因此顺丰集团有必要整合并拓展业务，开辟国际物流市场，从而使企业在激烈的竞争中立于不败之地。

●与物流发展相关的制度和政策法规尚未完善

我国现代物流的发展仍处于起步阶段，相关制度和法规有待完善。与企业发展息息相关的融资制度、产权转让制度、用人制度、社会保障制度、市场准入与退出制度等方面的改革还远不能适应企业发展的需要。企业在改善自身物流效率时，必然要在企业内外重新配置物流资源，而制度和法规的缺陷阻碍了企业对物流资源的再分配。物流企业跨区域开展物流业务时常常受地方保护主义困扰，国有企业在选择外部更为高效的物流服务，处置原有储运设施和人员时，所遇阻力巨大，这些必然会影响企业物流效率的提高。

●O2O的实践

在国际快递巨头和国内快递同行的共同逼迫下，顺丰这家定位中端的国内最大民营快递公司，于2014年开始进行着一场生死转型——向上做电商，向下争夺电商物流市场，并将触角延伸至社区实体店。然而可想而知，这其中的竞争颇为激烈。

●管理

2013年，顺丰进行了运营20年来的首度融资，引入了四家国资背景的投资机构合计投入