北大MBA管理学案例库(doc 10页)
北京大学《EMBA管理学案例教学》案例辑(1)
北京大学《ＥＭＢA管理学案例教学》案例辑目录：■计划◎开发新产品与改进现有产品之争◎乔森家具公司五年目标■组织◎巴恩斯医院◎比特丽公司的分权管理◎温特图书公司的组织改组■领导◎目标管理◎哪种领导类型最有效■人事◎贝尔登电子公司◎卡尔.温多弗◎提升◎宇航公司■控制◎苏南机械有限公司开发新产品与改进现有产品之争袁之隆先生是南机公司的总裁。
这是一家生产和销售农业机械的企业。
１992年产品销售额为30０0万元,１９93年达到３400万元，1994年预计销售可达３７00万元。
每当坐在办公桌前翻看那些数字、报表时，袁先生都会感到踌躇满志。
ﻫ这天下午又是业务会议时间，袁先生召集了公司在各地的经销负责人，分析目前和今后的销售形势。
在会议上，有些经销负责人指出,农业机械产品虽有市场潜力,但消费者的需求趋向已有所改变，公司应针对新的需求,增加新的产品种类,来适应这些消费者的新需求。
身为机械工程师的袁先生,对新产品研制、开发工作非常内行。
因此,他听完了各经销负责人的意见之后,心里便很快算了一下,新产品的开发首先要增加研究与开发投资，然后需要花钱改造公司现有的自动化生产线,这两项工作约耗时３-6个月。
增加生产品种同时意味着必须储备更多的备用零件,并根据需要对工人进行新技术的培训,投资又进一步增加。
袁先生认为,从事经销工作的人总是喜欢以自己业务方便来考虑，不断提出各种新产品的要求,却全然不顾品种更新必须投入的成本情况,就像以往的会议一样。
而事实上公司目前的这几种产品，经营效果还很不错。
结果，他决定仍不考虑新品种的建议，目前的策略仍是改进现有的品种，以进一步降低成本和销售价格。
他相信，改进产品成本、提高产品质量并开出具吸引力的价格，将是提高公司产品竞争力最有效的法宝。
因为,客户们实际考虑的还是产品的价值。
尽管他已做出了决策，但他还是愿意听一听顾问专家的意见。
ﻫﻫﻫ思考题：1．你认为该企业的外部环境中有哪些机会与威胁？ﻫ 2.如果你是顾问专家,你会对袁先生的决策如何评价？乔森家具公司五年目标乔森家具公司是乔森先生在本世纪中期创建的,开始时主要经营卧室和会客室家具,取得了相当的成功，随着规模的扩大，自70年代开始,公司又进一步经营餐桌和儿童家具。
北京大学MBA管理文集
目录：●职业经理MBA管理学基础教程●人力资源管理全程操作教程●职业经理人的十二项修炼●3C时代的6C战略●有效领导的秘诀●实施团队建设的有效方法●出了问题，经理人怎么办？●创建文化由高层开始●管理秘笈附：北京某公司管理机及基本制度要点建议书●MBA管理学基础教程前言我们要学会系统分析的方法，全面的看待问题。
世界是运动的、普遍联系的。
任何公司、任何人、任何事，都是动态的整体，各部分息息相关、相互作用。
能分析、看到哪一层，是否能接触到问题本质，在于对各种关系的理解程度。
很多事情想不通、与人争执、愤愤不平，都是因为看事情的片面。
所谓悟性，就是能够较快地将关系整理出来。
因此，悟性是能够培养的。
理出关系，你就能认识别人、认识自身。
第一章:管理基础知识管理的范畴很广。
管理针对的是一切资源。
对资源的管理和调用是通过组织和管理实现的。
管理的目的在于降低成本，通过计划、控制、监督和反馈以及这些过程的有效提高来改善工作效率。
但是，为了简化研究，我们一般只以企业（以利润为中心的组织）作为考察对象（这也是学者们从中取得经济价值实现的一种较好途径），但是总结出来的很多规律适用于各种组织的管理。
任何的管理都是的管理。
资源就是的对象。
管理是可以学习的。
管理也应该学习。
但是，学习基础仅仅是明晰自己的思路，在杂乱无章中理出头绪来。
学习案例是为了启发大脑，感受领悟，同时把一些能够现学现用的东西抓回来。
拿来主义的成本最低.一、管理的概念□定义管理活动自古即有，但什么是"管理"，从不同的角度出发，可以有不同的理解。
从字面上看，管理有"管辖"、"处理"、"管人"、"理事"等意，即对一定范围的人员及事务进行安排和处理。
但是这种字面的解释是不可能严格地表达出管理本身所具有的完整含义的。
关于管理的定义，至今仍未得到公认和统一。
长期以来，许多中外学者从不同的研究角度出发，对管理作出了不同的解释，其中较有代表性的有：管理学家赫伯特·A·西蒙(Herbert A Simon)认为"管理就是决策。
北大MBA统计学案例库.
此调查一共返回了312份问卷。在表7-1中总结了对第15题的反馈答案以及对第20 题中与瓶装汤有关的反馈答案。 肯的下一个任务是估计这种新产品的年度需求量。
【案例1】道格拉斯公司
【案例2】Alfonso 百货公司
Mary Kazinczi刚刚被任命为A1fonso百货公司的总经理，很想给董事会一个良好的 第一印象。她着手重新审视A1fonso百货公司的营销策略，一方面为了熟悉公司的营销实 务，另一方面也为了找到促进销售和提高市场份额的途径。 Alfonso百货公司 A1fonso是一座大城市里最大的一家百货公司，已有60多年的历史，现在仍由创建 者家族控制。A1fonso采用了多种营销手段，但近期以来，营销手段的重心开始偏向报 纸广告。报纸广告通常能产生很直接的效果，一般而言，作了广告的商店的销售额会有 明显增长。销售的增加相应地会给商店员工带来薪水和奖金的增加，商店也因此而很乐 意刊登报纸广告。但是，Mary Kazinczi认为表面上的增长并不是真实的增长。因为这 类广告只是把一家商店的销售转移到另外一家，或者只是把这个时间段的销售挪到了其 他时间段。为了成功地从顾客的钱包里掏出钱来，每个登广告的商店都在和竞争对手的 商店以及A1fonso公司的其他商店竞争，甚至也在和自己竞争--抢来自己下周或下月的 销售额。顾客用来消费的钱只有这么多，如果他们在报纸广告的诱惑下买了一台新的电 冰箱，他们也许就不再会花钱买一块新地毯。这可能只是将销售从地毯转移到了家电。 更进一步讲，当商店以750美元的价格向顾客提供平时卖1000美元的电冰箱时，受吸引 的顾客中可能就有那些原打算在下周或下个月用1000美元购买的顾客。这就是广告使 销售从一个时间段转移到了另外一个时间段，此时，商店的利润实际上也受到了损失。 要制定报纸广告策略，首先要了解广告的总体效果。特别是，当把百货公司看作 一个整体时，广告带来的是收获还是损失。
北大MBA精选案例-财务管理案例
梅兰书店：梅兰梅兰我爱你马克·塞勒克一直梦想能拥有自己的企业。
不过，非常不幸的是，他一直都没能积蓄起足够的资金来实现自己的梦想。
总之，对此他感到很不得志。
马克了解到在斯普里菲尔德将要开设一个小商业区。
这件事很有吸引力，因为这使他意识到或许他会由此找到开创自己企业的机会，于是他决定去考查一下这种机会的可能性。
这个商业区离他家大约50英里，在那里，马克很吃惊地发现它是那么繁华。
这个商业区虽小，只有大约20个商店，但却种类繁多。
里面有一个超级市场、一个药房、一家银行、一家餐馆、一家珠宝店、一家体育用品商店、一家影视中心以及其它一些商店。
所有这些商店都一家接一家地紧挨着。
于是他将自己的想法告诉了这个小商业区的经理弗雷德·斯托克斯。
弗雷德在了解了马克的想法后，告诉他现在整个小商业区正好还剩下一个店位没有租出去，其租金是每月4000美元。
另外，这个店面没有完全装修好，如果马克愿意租，那么他就得自己去进行最后的装修。
同时，弗雷德经理还特别指出，每月4000美元的租金不包括事业费，这笔费用得按马克的实际使用情况额外支付。
再则，商业区必需的维护费由所有商店的主人根据所经营的规模分摊，如果税收和保险费有所提高，也由大家分摊。
店位出租的形式是承租人先预交两个月的押金，另外再提前一月支付下月份的租金。
这就意味着如果马克与这个小商业区签下租房合约，他就必须先交12000美元的租金及押金。
租约期限一般为三年，如果承租人愿意在三年后继续承租，那么他就得在三年的租期结束前六个月提出申请。
对这些条件，马克没有什么异议，他告诉经理，他想开办一家书店。
经理给他30天时间来做出最后决定，是否在这个小商业区租一个店位。
马克回到家里，非常兴奋地将有关开办书店的设想告诉自己的妻子梅兰。
他相信这个书店会为他们赚取大笔大笔的钱。
当他们把自己的想法与父母进行讨论时，双方的父母都非常赞赏并且愿意提供资助以帮助他们启动将要开办的书店。
北大MBA案例-危机管理案例
雀巢公司：婴儿奶粉危机的经验与教训哈佛案例的尖峰时刻重现雀巢??中国普通消费者认识雀巢是从那句家喻户晓的广告语--"味道好极了"开始的，而作为营销界内的人士，全面研究雀巢却是从作为哈佛危机管理的反面经典案例开始的。
?? 1973年8月，在英国的《新国际主义者》上发布的一份报告中称，"据统计资料表明，只有2％的母亲由于生理原因不能哺育和只有不到6％的母亲是因为不在家而不能哺育。
这些食品公司为了商业利益而片面宣传其产品的母乳的替代作用，发展中国家由于相信了这些宣传，每年有1000万婴儿因非母乳喂养而带来营养不良、疾病或死亡"。
由此拉开了一场最初由慈善和宗教团体发起、耗时长达十年之久的抵制雀巢产品的世界性运动。
反应最为激烈的是美国市场，这场抵制运动高举"维护母乳喂养"的大旗，指责以雀巢公司为代表的世界食品工业企业如何不负责任地在发展中国家大量销售其婴儿食品，反对雀巢公司等公司在这些国家倾销婴儿牛奶。
??近三十年后的今年5月，又一类似的危机尖峰时刻重现雀巢。
据5月9日的媒体报道，2002年5月8日，美国环境安全研究所向加州地方法院指控多家巧克力生产商(好时食品公司、马氏公司、雀巢公司(Nestle)美国分公司、卡夫(Kraft)食品公司北美分公司、洛基山(Rocky Mountain)巧克力公司和西伊氏(See＇s)糖果公司)没有依照法律要求向消费者公布其产品中铅等有害于人体健康的金属物质的含量。
该组织在向洛杉矶高级法院递交的一份诉状中说，现有研究结果显示，在加州销售的巧克力制品中含有铅和镉，且这类金属的含量足以对人体健康、尤其是儿童健康构成"严重威胁"。
??从中不难看出两者何其相似，同样将靶标瞄准招风的大树，同样以儿童健康为理由，对雀巢而言，几乎是同样性质的危机时刻。
不过上一次雀巢耗时十年摆平，这一次呢？闪电出击，除患于清萍之末??在婴儿奶粉事件的开始阶段中，雀巢在舆论开始兴起并逐步发展过程中，其决策者对媒体采取了对抗的方式，将作者告上法庭，这场官司结果，被告因没有足够的证据支撑其"雀巢公司是婴儿杀手"的观点而败诉，但法官在宣布雀巢公司的产品事实上可以信赖时，却加上了一句评论，"如果公司想避免再受到道德和法律上的指控，必须改变产品推广程序"。
北大mba案例之物流管理篇
物流管理案例WDM≈沃尔玛+戴尔+麦当劳仅仅在2003年刚刚过去一半的时间里，IT零售卖场领域相继有百脑汇郑州店、赛博青岛店、赛博昆明店、阿波罗、赛博中关村店等因经营不善、选址失利等原因，或败走麦城、歇业整顿，或撤出商圈、另谋新址。
据中关村的一位电脑卖场老总向记者透露，北京多数电脑卖场的亏损都在百万以上。
然而，就在不久前，英特尔和爱普生全球总裁、惠普家用电脑事业部总裁却频频光顾一家位于南京的IT超级卖场，着实让这家IT产品零售商受宠若惊。
事实上，这家IT卖场企业目前已成为国内独家经营企业面积最大、独家经营品种最大的IT专业零售连锁企业。
这家名为“宏图三胞”的大经销商，其实早已在华东地区的IT 渠道中声名雀起，而其迅速崛起的最大卖点就是由其总裁袁亚非创立并应用到IT终端零售经营中的“WDM”营销模式，即融合了沃尔玛(Walmart)的规模采购平价销售模式、戴尔(Dell)电脑的定制生产和直销模式，以及麦当劳(McDonlad＇s)的标准化服务于一体的专业连锁经营模式。
“WDM”能实现1+1+1>3吗？2001年，当袁亚非在深圳第一次体验沃尔玛的时候，他被这种新型超市的繁荣场面震惊了。
“齐刷刷的三十几个收银通道排的全是人，当时我就奇怪了：它卖的多是中国货，国内哪个商场没有？凭什么就能卖成这个样子？”怀着这样的疑问，他当时就买了一本《富甲天下》(沃尔玛创始人的自传)，回去以后就慢慢研究。
研究它的物流中心、配送中心、全球采购、快速反应机制、高效运输等，并设想着“什么时候卖电脑也能通过这种方式卖成这个样子”。
其时，袁亚非已在做着电脑销售的生意，但总是做不大。
后来他明白了为什么电脑销售一条街的销售总是做不大，原因之一就是对人的依赖性太强了，“你看珠江路的sales，既懂得市场又要懂技术还要知道货源……这样一天做下来相当的累，做不了几个单子不说，还难保服务质量。
”于是他想到了连锁经营。
然而实现连锁经营需要雄厚的资金支持和完善的物流、信息管理系统以及专业的管理团队来支持，并不是你想选择什么模式就能做什么模式的，在人们都争着去抢食“连锁经营”这块香喷喷的“汉堡包”的时候，你能否把它咽下去好好消化显然是一个问题。
北大MBA管理学案例库(8)
北大MBA管理学案例库（8）目标管理某机床厂从1981年开始推行目标管理：为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。
经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。
多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。
按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。
第一阶段：目标制订阶段1．总目标的制订。
该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了19××年”三提高”、”三突破”的总方针。
所谓”三提高”，就是提高经济效益、提高管理水平和提高竞争能力；”三突破”是指在新产品数目、创汇和增收节支方面要有较大的突破。
在此基础上，该厂把总方针具体比、数量化，初步制订出总目标方案，并发动全厂员工反复讨论、不断补充，送职工代表大会研究通过，正式制定出全厂19××年的总目标。
2．部门目标的制订。
企业总目标由厂长向全厂宣布后，全厂就对总目标进行层层分解，层层落实。
各部门的分目标由各部门和厂企业管理委员会共同商定，先确定项目，再制订各项目的指标标准：其制订依据是厂总目标和有关部门负责拟定、经厂部批准下达的各项计划任务，原则是各部门的工作目标值只能高于总目标中的定量目标值，同时，为了集中精力抓好目标的完成，目标的数量不可太多。
为此，各部门的目标分为必考目标和参考目标两种。
必考目标包括厂部明确下达目标和部门主要的经济技术指标；参考目标包括部门的日常工作目标或主要协作项目：其中必考目标一般控制在2-4项，参考目标项目可以多一些。
目标完成标准由各部门以目标卡片的形式填报厂部，通过协调和讨论最后由厂部批准。
3．目标。
北大MBA原文案例库(doc 11页)共11页word资料
How Financial Firms Decide on Technology，介绍国际大银行在决定对信息技术投资时的考虑要点和他们具体的实施过程。
How Financial Firms Decide on Technology(Abstract)The financial services industry is the major investor in information technology(IT) in the U.S. economy; the typical bank spends as much as 15% of non-intereste expenses on IT. A persistent finding of research into the performance of financial institutions is that performance and efficiency vary widely across institutions. Nowhere is this variability more visible than in the outcomes of the IT investment decisions in these institutions. This paper presents the results of an empirical investigation of IT investment decision processes in the banking industry. The purpose of this investigation is to uncover what, if anything, can be learned from the IT investment practices of banks that would help in understanding the cause of this variability in performance along with pointing toward management practices that lead to better investment decisions. Using PC banking and the development of corporate Internet sites as the case studies for this investigation, the paper reports on detailed field-based surveys of investment practices in several leading institutionsHow Financial Firms Decide on Technology(Part One)信息技术对金融服务业的影响正在增加，不仅仅表现在银行的15%无息开支上，而且对金融服务业的运做和战略也有很强的影响。
北大MBA管理学案例库.doc
北大MBA管理学案例库比特丽公司的分权管理比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9干多种产品，其中许多产品-如克拉克棒糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。
公司每年的销售额达90多亿美元。
多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。
公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。
允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。
由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。
1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，你--德姆就是在这种情况下被任命为董事长。
新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。
根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。
据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。
但是，对于这些收入远远超过l万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。
另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。
德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。
但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。
公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。
北大MBA财务管理分析案例库(003)
北大MBA财务管理分析案例库(003)北大MBA会计学案例库成本与市价孰低法某公司采用成本与市价孰低发对短期投资进行计价。
该公司1992年12月31日短期投资余额未400，000元，证券跌价准备余额未20，000元。
1991年12月31日短期投资种类及相关资料如下：成本市价证券跌价准备A公司股票200,000.00190,000.0010,000.00B公司股票100,000.0090,000.0010,000.00C公司股票200,000.00204,000.000.00合计500,000.0020,000.001992年B公司股票以91,000元售出，售家和按市价调整后的账面数之差被计入"证券出售利得"。
1992年12月31日的市价情况如下：市价 A公司 199,000.00C公司 205,000.00问题：（1）该公司运用成本与市价孰低法对短期投资计价，是以单个证券为基础还是以总价为基础？（2）运用成本与市价孰低法的主要理论基础是什么？该公司运用这一规则合理吗？（3）该公司对出售C公司股票的会计处理正确吗？（4）该公司于1992年12月31日还需要做什么分录，以反映有价证券市价的变化？阳澄湖公司以下是阳澄湖公司1996年发生的部分经济业务：（1）因为火灾物品贱卖（fire sale ），价值140，000元的设备以110，000元的价格购入。
所作分录为：借：机器设备140，000贷：现金110，000收入30，000（2）预计销售价格减去估计的销售成本（销售费用）后，成本为380，000元的商品存货在资产负债表中确认的金额为460，000元。
记录商品存货增值的会计分录是：借：商品存货80，000贷：收入80，000（3）公司总裁使用他自己的钱购买小帆船自用，所作会计分录如下：借：杂项费用80，000贷：收入80，000（4）1996年度房屋折旧为23，000元，因为房屋市价上涨过大，所以年底所作的计提折旧分录为：借：留存收益23，000贷：累计折旧--房屋23，000（5）以股票换入设备，股票总面值为70，000元，公平市价为300，000元，设备的公平市价不详，交换时所作的会计分录是：借：机器设备：70，000贷：股本70，000（6）收到顾客的购货定单，购买本公司商品16，000元。
北大mba案例之物流管理篇
物流管理案例WDM≈沃尔玛+戴尔+麦当劳仅仅在2003年刚刚过去一半的时间里，IT零售卖场领域相继有百脑汇郑州店、赛博青岛店、赛博昆明店、阿波罗、赛博中关村店等因经营不善、选址失利等原因，或败走麦城、歇业整顿，或撤出商圈、另谋新址。
据中关村的一位电脑卖场老总向记者透露，北京多数电脑卖场的亏损都在百万以上。
然而，就在不久前，英特尔和爱普生全球总裁、惠普家用电脑事业部总裁却频频光顾一家位于南京的IT超级卖场，着实让这家IT产品零售商受宠若惊。
事实上，这家IT卖场企业目前已成为国内独家经营企业面积最大、独家经营品种最大的IT专业零售连锁企业。
这家名为“宏图三胞”的大经销商，其实早已在华东地区的IT 渠道中声名雀起，而其迅速崛起的最大卖点就是由其总裁袁亚非创立并应用到IT终端零售经营中的“WDM”营销模式，即融合了沃尔玛(Walmart)的规模采购平价销售模式、戴尔(Dell)电脑的定制生产和直销模式，以及麦当劳(McDonlad＇s)的标准化服务于一体的专业连锁经营模式。
“WDM”能实现1+1+1>3吗？2001年，当袁亚非在深圳第一次体验沃尔玛的时候，他被这种新型超市的繁荣场面震惊了。
“齐刷刷的三十几个收银通道排的全是人，当时我就奇怪了：它卖的多是中国货，国内哪个商场没有？凭什么就能卖成这个样子？”怀着这样的疑问，他当时就买了一本《富甲天下》(沃尔玛创始人的自传)，回去以后就慢慢研究。
研究它的物流中心、配送中心、全球采购、快速反应机制、高效运输等，并设想着“什么时候卖电脑也能通过这种方式卖成这个样子”。
其时，袁亚非已在做着电脑销售的生意，但总是做不大。
后来他明白了为什么电脑销售一条街的销售总是做不大，原因之一就是对人的依赖性太强了，“你看珠江路的sales，既懂得市场又要懂技术还要知道货源……这样一天做下来相当的累，做不了几个单子不说，还难保服务质量。
”于是他想到了连锁经营。
然而实现连锁经营需要雄厚的资金支持和完善的物流、信息管理系统以及专业的管理团队来支持，并不是你想选择什么模式就能做什么模式的，在人们都争着去抢食“连锁经营”这块香喷喷的“汉堡包”的时候，你能否把它咽下去好好消化显然是一个问题。
MBA管理学教学案例64页DOC
上
篇
中 篇 西藏烟草访谈调研 上节 定量-问卷调查研究 文化12维度数据10图解-4象 限\12维度\33要素\数据库对 比\年龄维度\学历维度\职位 维度\工作年限维度\关心要素 \存在问题 下节 定性-直面沟通访谈 正向四面面面观 负向四点点点看
下
篇
西藏烟草项目回顾 上节 调研原则\方法\工具 调研基本原则和目标 仁达CMAS法评估系统 4象限12维度33要素系统工具 下节 项目回顾和报告依据 工作流程与小结 深度访谈与调研 样本构成数据呈现
项目背景
2001年以来,在区局党组正确领导下,西藏烟草紧紧围绕实现全面协调可持续发展的基本方针,狠抓各项工 作的落实,依靠广大干部职工共同努力,各项工作取得明显成绩,全面增强了企业竞争力,实现了西藏烟草 经济的良性转折和渐进式增长.2006年实现税金近7000万,2007年1-7月销售5.22万箱,同比增长15.69%, 净收入10.21亿,同比增长27.95%,实现税金逾1.4亿,净利润近亿,增长12.45%,累计税金2950万元,持续 成为自治区第一纳税大户. 随着外部经营环境变化与西藏烟草快速发展,加强企业文化建设不仅是发展的需要,更是实现文化管理,增 强核心竞争力的重要战略举措.西藏烟草文化建设是面对外部内部经营环境变化做出主动系统并具有未来意 义的回应,旨在通过文化的指引,秉持科学发展观,以创新为动力,全面总结西藏烟草价值主张和文化理念, 规范提升企业文化理念体系,达到统一思想,塑造核心竞争优势并实现未来几年的战略目标. 在长期的生产实践中,西藏烟草已初步形成了一些具有自身特色的优良传统,但这些优秀的文化要素如何系 统化,体系化,如何有效的支持战略是目前西藏烟草文化建设的核心内容.
西藏烟草文化管理体系 上节 战略层文化管理 西藏烟草企业使命 西藏烟草企业愿景 中节 策略层文化管理 西藏烟草核心价值观 西藏烟草企业精神 下节 执行层文化管理 西藏烟草经营理念\管理理念 \服务理段 第二阶段 第一阶段 一穷二白创业阶段 抓生产, 抓生产,促效益 吃苦求效益发展阶段 做好每一天 干好每件事 极速发展阶段 树正气 抓规范 提高执行力 加大培训力度 注重员工素质和企业形象提升
最新4北大mba学案例库汇总
4北大M B A管理学案例库北大MBA管理学案例库比特丽公司的分权管理比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9干多种产品，其中许多产品-如克拉克棒糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。
公司每年的销售额达90多亿美元。
多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。
公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。
允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。
由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。
1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，你--德姆就是在这种情况下被任命为董事长。
新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。
根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。
据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。
但是，对于这些收入远远超过l万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。
另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。
德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。
但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。
公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。
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北大MBA管理学案例库(doc 10页)北大MBA管理学案例库比特丽公司的分权管理比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9干多种产品，其中许多产品-如克拉克棒糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品。
公司每年的销售额达90多亿美元。
多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展。
公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式。
允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束。
由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司。
1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，你--德姆就是在这种情况下被任命为董事长。
新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展。
根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司。
据德姆的说法，公司除了面临发展方向方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元。
但是，对于这些收入远远超过l万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用。
另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题。
德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作。
但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法。
公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等。
思考题：1．比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？2．你对德姆的激励方法有何看法？3．参谋人员有何作用？如何协调直线何参谋人员之间的关系？苏南机械有限公司提升杰里.诺兰（Jerry Nolan ）在环球摩托车公司总部工作。
他的任务是处理正当的赔偿要求问题，同时指导分布在世界各地代销点的维修工程师的工作。
后来他听说有一个现场工程师的空缺。
首先，杰里.诺兰去找了他的顶头上司唐纳德.布朗（Donald Brown），请求考虑调他到简.史密斯（Jane Smith）的部门担任现场工程师。
"这事我们以后再说吧"，他的想法被拒绝了。
在布朗出差时，杰里又找了国际业务部服务经理简.史密斯本人。
史密斯不仅是布朗的上级也还负责关于现场工程师的工作。
史密斯女士主张从公司内部提拔年轻有为的人，在交谈种她认为杰里o诺兰很适合现场工程师的工作，答应等布朗出差回来后同他谈谈。
一星期后，布朗把杰里召到他的办公室，作了一下这段谈话，"我听说你在我出差的时候同史密斯女士谈了有关现场工程师工作的事，我不能让你去担任这个工作。
我们正转换到用计算机处理索赔系统进行工作，我们需要你，因为你在我七个下级人员中经验最丰富。
"杰里听了很吃惊，难道就因为他是小组中最出色的人就不给提升吗？两星期后，从公司外招聘到了现场工程师，杰里不知道他下一步该做什么？讨论：你认为布朗的人事工作做得如何？你建议采取什么政策？卡尔.温多弗（Carl Wendover ）卡尔.温多弗是个经营得很好的部门助理经理，被挑选到另一部门担任经理。
一开始他就遇到了麻烦，对副总经理多需要的信息不熟悉，与他现在的下级相处有困难，不能真正理解自己所处的困境。
不到一年他被免职了。
原先挑选他的人很关心他怎么会犯这么一个错误，他仔细分析情况，得出了结论：卡尔o温多弗任助理经理时，没有人培养他经管这个部门。
他那时的上级仅仅把它当作一位普通职工使用，并且把他完全排除在部门的经营活动之外。
可以肯定的是，这位助理大家都认为"看来不错"，但实际上他只是占了经营得很好的部门的光。
讨论：1、确切地说，是什么原因造成了以上情况？2、如果你是副总经理，你会采取什么行动使这样的错误不再发生？哪种领导类型最有效ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团。
最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查。
一、安西尔安西尔对他本部门的产出感到自豪。
他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地理解生产指令以得到迅速、完整、准确的反馈。
安西尔当遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个有能力的下属人员去解决问题。
通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限。
安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作。
安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的"亲密无间"会松懈纪律。
他不主张公开谴责或表扬某个员工，相信他的每一个下属人员都有自知之明。
据安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任。
他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做。
他表示不能理解在以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意。
二、鲍勃鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券。
他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元。
通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定。
鲍勃说，他每天都要到工场去一趟，与至少25％的员工交谈。
鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过于死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法。
鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的。
他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工。
他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚信他们会因他的开明领导而努力工作。
三、查里查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清。
他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做。
查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感。
他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为。
查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了。
查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生。
他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作。
他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题。
他主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查。
他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样。
如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过程中发生的混淆。
查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见。
然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情有所改变。
他说他正在考虑这些问题。
讨论：1、你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？这些模式都是建立在什么假设的基础上的？试预测这些模式各将产生什么结果？2、是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？温特图书公司的组织改组温特图书公司原是美国一家地方性的图书公司。
近10年来，这个公司从一个中部小镇的书店发展成为一个跨越7个地区，拥有47家分店的图书公司。
多年来，公司的经营管理基本上是成功的。
下属各分店，除7个处于市镇的闹区外，其余分店都位于僻静的地区。
除了少数分店也兼营一些其他商品外，绝大多数的分店都专营图书。
每个分店的年销售量为26万美元，纯盈利达2万美元。
但是近3年来，公司的利润开始下降。
2个月前，公司新聘苏珊任该图书公司的总经理。
经过一段时间对公司历史和现状的调查了解，苏珊与公司的3位副总经理和6个地区经理共同讨论公司的形势。
苏珊认为，她首先要做的是对公司的组织进行改革。
就目前来说，公司的6个地区经理都全权负责各自地区内的所有分店，并且掌握有关资金的借贷、各分店经理的任免、广告宣传和投资等权力。
在阐述了自己的观点以后，苏珊便提出了改组组织的问题。
一位副总经理说道："我同意你改组的意见。
但是，我认为我们需要的是分权而不是集权。
就目前的情况来说，我们虽聘任了各分店的经理，但是我们却没有给他们进行控制指挥的权力，我们应该使他成为一个有职有权，名副其实的经理，而不是有名无实，只有经理的虚名，实际上却做销售员的工作。
"另一位副总经理抢着发言："你们认为应该对组织结构进行改革，这是对的。
但是，在如何改的问题上，我认为你的看法是错误的。
我认为，我们不需要设什么分店的业务经理。
我们所需要的是更多的集权。
我们公司的规模这么大，应该建立管理资讯系统。
我们可以透过资讯系统在总部进行统一的控制指挥，广告工作也应由公司统一规划，而不是让各分店自行处理。
如果统一集中的话。
就用不着花这么多工夫去聘请这么多的分店经理了。
""你们两位该不是忘记我们了吧?"一位地区经理插话说："如果我们采用第一种计划，那么所有的工作都推到了分店经理的身上；如果采用第二种方案，那么总部就要包揽一切。
我认为，如果不设立一些地区性的部门，要管理好这么多的分店是不可能的。
" "我们并不是要让你们失业。
"苏珊插话说："我们只是想把公司的工作做得更好。
我要对组织进行改革，并不是要增加人手或是裁员。
我只是认为，如果公司某些部门的组织能安排得更好，工作的效率就会提高。
"思考题：1．有哪些因素促使该图书公司要进行组织改革?2．你认为该图书公司现有的组织形态和讨论会中两个副总经理所提出的计划怎么样?目标管理某机床厂从1981年开始推行目标管理：为了充分发挥各职能部门的作用，充分调动一千多名职能部门人员的积极性，该厂首先对厂部和科室实施了目标管理。
经过一段时间的试点后，逐步推广到全厂各车间、工段和班组。
多年的实践表明，目标管理改善了企业经营管理，挖掘了企业内部潜力，增强了企业的应变能力，提高了企业素质，取得了较好的经济效益。
按照目标管理的原则，该厂把目标管理分为三个阶段进行。
第一阶段：目标制订阶段1．总目标的制订。
该厂通过对国内外市场机床需求的调查，结合长远规划的要求，并根据企业的具体生产能力，提出了19××年"三提高"、"三突破"的总方针。