快速响应能力开拓华为国际化之路

快速响应能力开拓华为国际化之路

华为国际化进程“节节高”缘自于企业的整体战略，尤其值得一提的是华为快速响应客户需求的机制。

3月末，华为在英国东南部的Basingstoke市设立了欧洲总办事处，迈出了向海外进军的重要一步。与此同时，华为还计划在英国设立一家研发中心。分析人士认为，华为此举充分体现了中国企业向海外扩张的战略。而其3G产品在国际市场上取得的突破，更改变了中国厂商在西方社会眼里的一贯形象，即中国的产品是低价和“千篇一律”的代名词。

据记者了解，去年，华为先后拿到了阿联酋、香港两笔3G合同，其中，阿联酋的商用3G网络已经开通。这意味着在当今国际电信界技术最前沿、竞争最激烈的3G领域，我国企业首战告捷。华为不仅成为全球少数几个实现了3G商用的厂商，跻身全球移动通信领域第一方阵，而且中国企业的自主品牌也随着华为的成功，在最前沿的高技术领域有了一席之地。

3G是移动通信最前沿的技术，全球各跨国公司已经投入成百上千亿美元“豪赌”3G。在如此残酷的竞争中，华为何以能在国际上打响自主品牌？记者就此对华为傅军进行了专访。

记者：上月末，华为在英国东南部的Basingstoke市设立了欧洲总办事处，主要是基于哪方面考虑？

傅军：一方面，是市场布局的原因；另一方面是为了更好地服务大客户，从而与外界的战略合作伙伴更好地合作。

记者：华为公司的合作者覆盖了多个层面，华为挑选国际化伙伴的标准是什么？您是怎样看待国际化伙伴作用的？

傅军：谈不上标准吧。不过首先是要与合作伙伴互利互补，现在的企业之间基本上是存在竟合的状态，因此，“双赢”是合作的基本原则。华为与众多的合作者展开了多方面的合作，在研发发面，我们会考虑对方最先进的以及未来要开发的技术能不能和我们研发的方向有个结合点，使得我们实验室开发的产品能不断满足最新的需求。

记者：从20世纪九十年代中期开始，华为就迈出了进军国外市场的步伐，到去年，公司的海外销售额达到10亿美元，占到整体销售额的近1／3。这一时期华为的国际化策略主线是什么？其间是否进行调整的过程？

傅军：我国的通信制造业可以说是最早开放的，很长一段时间以来，华为在国内的竞争对手都是跨国公司。华为进军国际市场，只是“舞台”换了，“班子”没换。

很早以前任总就表示“国际市场拒绝机会主义”，对华为而言，国际化是个长期投入的过程，华为国际化是实在投资，目标明确，与只想捞一把就走的公司有着本质的区别。到目前为止，华为已在中东、亚太、南非、拉美、独联体和欧洲分别建立6个地区总部及32个分支机构，可以说华为已经从早期的国际拓展期演进到现在的拓展、收获期并存。

记者：能谈谈华为国际化战略吗？

傅军：同国内“农村包围城市”一样，我们先从发展中国家开始，逐步将产品打入发达国家市场。这是一个品牌认可的过程。如早期在俄罗斯时，我国的高科技的品牌基本上无人认可，那个时候却正好是我国消费类品牌如玩具、羽绒服大行其道的时期。与此同时，俄罗斯的经济情况不是很好许多跨国大公司此时都离开俄罗斯市场，国际大公司都对俄罗斯失去信心，但是华为坚持下来了，我们的品牌也逐渐得到了认可。此外，一方面，我们让客户来中国看看华为是不是长期保持着对业界的投入，华为的成长是不是一个可持续发展的过程，从而提高品牌信任度；另一方面，我们力争做到管理人员本地化。一直以来，华为的外籍员工都十分认可华为文化。

记者：在中国企业走向全球的过程中，技术尤其是核心技术，是否是最关键的因素？

傅军：确实，核心技术是最关键的。从某种意义上说，企业的技术能力代表着与合作企业交换许可的话语权。如我们现在与思科能坐下来谈，很大程度上是由于我们具有一定的技术实力。在华为，普通的工程师只要两到三年就可以成长为一名高级工程师，对自己研发的领域有着独到的看法，而业内一般最少需要四年。

目前，华为在全球有5个研究所，分别设在美国硅谷、美国达拉斯、瑞典、印度、俄罗斯，其3G等产品实现了全球同步开发；华为2万多员工中，有46%从事研究开发，每年销售额的10%以上用于研究开发；华为是少数通过了CMM5级国际认证的高科技企业之一；华为是中国申请专利最多的单位，目前我们共申请了4000多项专利。现今的高科技领域，不仅仅是中国公司OEM国外公司的产品，别人也在OEM 我们的产品。如：国外某著名公司就OEM我们GSM的产品。

产品方面，在早期主要是做国内产品适应性开发(即本地化)，使得华为的产品能更好地进入当地市场；目前，我们的产品则定位于全球通用，尽量推出全方位方案解决方案。

记者：华为一季度的财报显示，国外营收是去年同期的两倍。华为进军国际市场“节节高”是否有什么“秘诀”？

傅军：我觉得主要是长期的坚持和整体实力的积累，不存在什么“秘诀”。但是我们有一点做的很好，那就是快速响应客户需求。同时，我们的产品卖到哪里，服务就跟到哪里。此前，华为用很短的时间、有限的成本为香港和记电信做到了“号码移动”，在香港站稳了脚跟。这么多年来，和记电信一直和华为保持着战略合作伙伴关系。

进入2000年以来，经历了IT泡沫的国内外大公司开始更加理性化。他们拟降低自己的运营成本，用有限的钱做更多的事。此外，客户最关注的是你能否按照要求推出相应的业务。事实已经证明华为响应客户要求的能力，如BT集团的技术长布莱恩-利维在一次发言中就曾指出：“我相信通过与华为的合作能够进一步促进整个产业的发展。我们有一种共同的文化，即：倾听用户声音。”

记者：请您谈谈企业国际化的关键所在？

傅军：企业的国际化是一个系统工程，市场、研发等方面的国际化，仅仅是国际化的表象问题，管理水平的国际化和资本运作的国际化，才是华为实现国际化的重要举措。

职业化管理和国际化人才是成为世界一流企业的必要条件。华为从1997年开始，就与国际著名管理顾问公司合作，改革人力资源管理制度，逐步建立起了以职位体系为基础、以绩效与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度，使员工的职业化素质得到了明显加强。

在职业化管理和核心业务流程重整的基础之上，从2003年开始，华为又进行组织机构的重大调整，将公司组织向产品线／准事业部制改变，化小利润中心，加快决策速度，适应快速变化的市场，增强“以小搏大”的差异化竞争优势。