任正非和华为成功的秘诀

任正非和华为成功的秘诀

黄长元2012年4月任正非，是我心目中的一位伟大管理者，在中国复杂的政治环境下，能够带领华为异军突起、从全球众多竞争者中脱颖而出，成为中国第一家民企世界五百强，每年全球申请的专利过千项。

什么使任正非及华为与众不同？

一、艰苦奋斗。任正非个人就是一部艰苦奋斗史，华为从诞生之始就形成了艰苦奋斗的企业之魂。任正非刚去深圳时，找不到工作天天吃盒饭，睡过几年铁皮房，卖IC被骗过，甚至都被老婆踹了，好不容易代理香港品牌交换机攒了第一桶金后，并不满足现状，建立华为走上了持续艰苦奋斗20多年的不归路。华为早期，条件还比较艰苦，员工经常需要工作至深夜，累了就铺一张垫子休息，因此有“床垫文化”之说。为了打破既得利益者，引入充分竞争，再现奋斗文化，华为1996年市场部整体辞职重新竞争上岗，2007年一万号以内的员工也全部下岗再竞争上岗。华为采取农村包围城市策略，从第三世界及新兴市场开始进军国际市场时，多少员工妻离子别奔赴海外前线艰苦奋斗、自强不息，无论是在疾病肆虐的非洲，还是在硝烟未散的伊拉克，或者是海啸灾后的印尼，以及地震后的阿尔及利亚，都有他们奋斗的身影。任正非多次在公司内部讲：不奋斗，华为就没有出路。艰苦奋斗是华为企业文化之魂。

二、坚定信念。当中国众多从实业中崛起了第一桶金的老板们，开始转型奔波于房地产、金融等投资领域时，华为一直在做一件事，就是紧密围绕企业核心价值观：丰富人们的沟通和生活。华为经过20多年的发

展，其主营业务仍然是涵盖移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，即为客户提供系统通信解决方案和服务，每一天都在踏踏实实践行其企业核心价值观。

三、分享理念。任正非是最好的蛋糕理论实践者：做大蛋糕，然后每个人都可以多分些蛋糕。目前公布的任正非股权是1.42%，对于习惯了牢牢掌控企业控股权的许多中国民营企业家来讲，这是不可思议的。而华为2010年净利润是238亿元，任正非个人对应的是3.38亿，这已经超过了很多A股上市公司全年的净利润（章源钨业1.51亿元）。2010年华为11万员工，平均年薪接近28万元人民币，2011年上半年又有4万多名员工提薪11.4%。华为六成多员工持股，参与分享公司利润，这不仅仅成为华为持续发展的源动力，更是值得全中国企业管理者思考、学习、借鉴。受华为的影响，国内另一行业巨头中兴通信，自2007年起也开始大规模推广员工持股激励政策，首批就有3000多名员工获得股权激励。

四、持续创新。任正非重视创新，80年代末其代理香港品牌电话交换机时利润已很丰厚，但任克服困难坚持要创造自己的品牌，从此走上了持续创新之路。华为每年将不少于10%的销售收入投入研发，目前全公司有研发员工51000多名，占公司总人数的46%，在中国及美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度等地设立了20个研究所，与领先运营商成立20多个联合创新中心，形成了持续创新发展的有效机制。华为国内外专利已突破4万多件，2007-2011连续5届蝉联《经理人》杂志“中国最具创新力公司”冠军。2010年华为研发投入为165.6亿元，位居中国企业榜首，傲视众多靠垄断资源或行政手段做大的巨型国企。

五、商业模式。华为发家靠的是国内市场，现在挑大头的是国外市场，针对不同背景、不同发展阶段的市场，任正非采用了不同的商业模式：

1、国内市场商业模式：

（1）、广设合资公司，巧妙输送利益。

上世纪90年代初期，华为开始进入国内电信市场时，并不被认可，任正非四处游说各地电信局，由华为与电信职工集资成立合资企业，并承诺高额回报，形成利益共同体，在政策的灰色地带通过利益输送迅速抢占及巩固市场。举例：1997年，四川电信管理局由工会出资，与华为公司组建四川华为公司。到年底，华为在该省的业务合同就从上一年的4 000万元猛增到5亿元，四川电信分到了25％的丰厚利润。在河北省，华为的业务从零一下子做到10亿元，在山东省，则从原来的2 亿元销售额猛增到惊人的20亿元，有的地方电信局甚至拆除原有设备改装华为设备。

（2）、七狼出山，应对战国七雄。

成功的高层管理者，可以对外部环境变化做出准确而又迅速的反应。2000年中国电信一分为７，变为电信、移动、联通、铁通、网通等运营商。华为立即决定成立７个运营商系统管理部，任号称为放出７匹狼，每个省都相应设置分支机构，建立独立的KPI考核指标。这一速度领先了中兴一年时间，而这一年时间在急剧变化的市场环境下显得何其重要。

（3）、立足一线优质服务，反弹琵琶应对集中采购。

中国电信一分为７后，采购决策权从地方收到总部。西方公司以前主要做总部和省公司关系，被华为遍布各地市的市场网络蚕食了很大市场，表面上看这一消息对西方利好。但，任敢于反弹琵琶，在每个地市建

立客户服务中心，以前的销售经理变化客户代表，也就是想方设法提高华为的服务水平。因为，任把握住总部决策者肯定要听取地方的意见，如果地方都觉得华为服务好、一有问题马上出现，那么华为的市场竞争力就更强。华为构筑的是决策者、使用者、经营部门、财务部门等全方位的客户关心。

2、国外市场商业模式

90年代末，任开始布局及进军海外市场，可谓是十年磨一剑。其采取的模式有：

(1)、农村包围城市。

作为发展中国家品牌，华为要想短时间内被发达国家认可，绝非易事（发达国家占据世界电信市场80％份额，不可忽略的主战场）。因此，任一开始就确立了“农村包围城市”策略。然而，即便是“农村”，市场开拓难度也是极其艰辛。举例：巴西市场自1999 年开拓，连续亏损了８年，但2008年时销售额已突破10亿美元；俄罗斯市场自1996年开始开拓，连续４年零订单，但华为坚持了下来，2000年后开始开花结果，2003年销售额一举突破３亿美元。目前华为海外市场已占销售收入的75%，其中欧洲市场占到了其总销售收入的10%，成为了全球第二大电信设备商。

(2)、舍得孩子才套着狼。

任为了布局海外市场，从国内抽调了大批销售精英奔赴全球，导致国内市场被中兴抢走不少。同时，在海外市场，十年磨一剑，营销费用惊人，而回报却迟迟才来到，比如巴西市场连续亏损８年，这决心不是一般