项目管理教程：项目的选择及管理课件PPT
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《项目的选择与论证》课件
《项目的选择与论证》 ppt课件
CATALOGUE
目 录
• 项目选择概述 • 项目论证的重要性 • 项目选择的标准 • 项目论证的评估指标 • 项目选择与论证的实践应用
01
CATALOGUE
项目选择概述
项目选择的原则
需求原则
项目应满足实际需求， 具有实际应用价值。
效益原则
项目应具有经济效益或 社会效益，能够产生正
向收益。
可行性原则
项目应具备实施的条件 和能力，技术上可行、
经济上合理。
风险可控原则
项目风险应可预测和控 制，避免盲目追求高收
益而忽视风险。
项目选择的方法
01
02
03
04
专家评估法
邀请专家对项目进行评估和打 分，综合考虑各因素后选定项
目。
财务分析法
通过财务分析工具，如净现值 、内部收益率等，评估项目的
技术成本效益
评估项目所采用技术的成本效益比， 以实现项目的经济可行性和市场竞争 力。
市场评估指标
市场容量
评估目标市场的规模和潜力，了解市场需求 和竞争状况。
市场需求
分析目标市场的需求特点和趋势，了解市场 需求的变化和增长潜力。
市场份额
评估企业在目标市场中的竞争地位和占有率 ，了解企业的市场竞争力。
详细评估
对通过初筛的项目进行深入评 估，包括技术、经济、风险等 方面的分析。
后评估与反馈
项目实施后进行效果评估，总 结经验教训，为以后的项目选 择提供参考。
02
CATALOGUE
项目论证的重要性
项目论证的意义
1 2 3
确保项目实施的科学性和合理性
通过项目论证，可以对项目的可行性、技术方案 、经济效果等方面进行全面评估，从而确保项目 实施的科学性和合理性。
CATALOGUE
目 录
• 项目选择概述 • 项目论证的重要性 • 项目选择的标准 • 项目论证的评估指标 • 项目选择与论证的实践应用
01
CATALOGUE
项目选择概述
项目选择的原则
需求原则
项目应满足实际需求， 具有实际应用价值。
效益原则
项目应具有经济效益或 社会效益，能够产生正
向收益。
可行性原则
项目应具备实施的条件 和能力，技术上可行、
经济上合理。
风险可控原则
项目风险应可预测和控 制，避免盲目追求高收
益而忽视风险。
项目选择的方法
01
02
03
04
专家评估法
邀请专家对项目进行评估和打 分，综合考虑各因素后选定项
目。
财务分析法
通过财务分析工具，如净现值 、内部收益率等，评估项目的
技术成本效益
评估项目所采用技术的成本效益比， 以实现项目的经济可行性和市场竞争 力。
市场评估指标
市场容量
评估目标市场的规模和潜力，了解市场需求 和竞争状况。
市场需求
分析目标市场的需求特点和趋势，了解市场 需求的变化和增长潜力。
市场份额
评估企业在目标市场中的竞争地位和占有率 ，了解企业的市场竞争力。
详细评估
对通过初筛的项目进行深入评 估，包括技术、经济、风险等 方面的分析。
后评估与反馈
项目实施后进行效果评估，总 结经验教训，为以后的项目选 择提供参考。
02
CATALOGUE
项目论证的重要性
项目论证的意义
1 2 3
确保项目实施的科学性和合理性
通过项目论证，可以对项目的可行性、技术方案 、经济效果等方面进行全面评估，从而确保项目 实施的科学性和合理性。
项目管理经典(超全PPT课件
者相关技术指标。
12
项目管理的三个阶段
项目计划：确定目标、组织和资源；
进度安排：确定各任务进度表、关键
路径和松弛时间；
监督控制：从成本、时间和质量各方
面对项目流程进行监督。必要时修改原 计划，以达到目的。
13
项目计划
背景概括 项目目标 工作分解结构（WBS） 所需资源 项目预算 人员
21
项目管理与质量管理体系
项目管理与ISO 9000质量管理系统
项目管理注重结果，是由目标驱动的一种临时性 的管理活动，其过程较灵活。
而作为一套国际标准的质量管理体系，ISO 9000 注重的是过程的标准化，结果可以多种多样。
[ISO 9000通过文件化的程序与操作指导书，要求各类企 业的不同员工按照相同的规程进行操作，强调对过程的管 理与控制，从而来达到使结果符合质量要求的目的。]
项目管理
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章
概论 项目选择 项目组织 项目计划 项目预算与监控 项目进度安排 项目终结
1
何为项目？
“为完成某一独特的产品或 服务所做的一次性努力”
— PMI
2
项目的例子
建一栋商品房 一个市场调研课题 某一新款炉具的上市 推出X-型环保硝基漆 拍一部电影 一次军事入侵 …
… ...
6
项目管理的作用
“在一般的组织机构中，多达50%的 工作是以项目的形式进行的”
-- PMI的统计结果
问题/需求
解决问题/满足需求
7
项目管理的三大目标
– 时间：按时完成 – 成本：在预算内 – 质量：达到预定标准
8
项目管理的三大目标
质量标准
客户的质量要求是什么？
12
项目管理的三个阶段
项目计划：确定目标、组织和资源；
进度安排：确定各任务进度表、关键
路径和松弛时间；
监督控制：从成本、时间和质量各方
面对项目流程进行监督。必要时修改原 计划，以达到目的。
13
项目计划
背景概括 项目目标 工作分解结构（WBS） 所需资源 项目预算 人员
21
项目管理与质量管理体系
项目管理与ISO 9000质量管理系统
项目管理注重结果，是由目标驱动的一种临时性 的管理活动，其过程较灵活。
而作为一套国际标准的质量管理体系，ISO 9000 注重的是过程的标准化，结果可以多种多样。
[ISO 9000通过文件化的程序与操作指导书，要求各类企 业的不同员工按照相同的规程进行操作，强调对过程的管 理与控制，从而来达到使结果符合质量要求的目的。]
项目管理
第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章
概论 项目选择 项目组织 项目计划 项目预算与监控 项目进度安排 项目终结
1
何为项目？
“为完成某一独特的产品或 服务所做的一次性努力”
— PMI
2
项目的例子
建一栋商品房 一个市场调研课题 某一新款炉具的上市 推出X-型环保硝基漆 拍一部电影 一次军事入侵 …
… ...
6
项目管理的作用
“在一般的组织机构中，多达50%的 工作是以项目的形式进行的”
-- PMI的统计结果
问题/需求
解决问题/满足需求
7
项目管理的三大目标
– 时间：按时完成 – 成本：在预算内 – 质量：达到预定标准
8
项目管理的三大目标
质量标准
客户的质量要求是什么？
项目管理ppt课件
06
项目管理案例分析
案例一：大型项目的进度管理
总结词
合理规划、控制关键路径、及时调整计划、 确保项目进度
详细描述
大型项目由于涉及众多子项目和资源，进度 管理尤为关键。通过绘制项目网络图，找出 关键路径，合理规划资源分配，确保项目按 时完成。在项目执行过程中，要时刻关注项 目进展情况，及时调整计划，确保项目进度 不受影响。
项目监控阶段
监控项目指标
根据项目计划，监控关键绩效指标（KPI），确保项目按 预期进行。
调整项目计划
根据项目实际情况，适时调整项目计划，确保项目顺利进 行。
报告项目进展
定期向上级领导、干系人和客户报告项目进展情况，提高 透明度和信任度。
项目收尾阶段
验收项目成果
组织干系人对项目成果进行验收，确保项目满足预期目标和质量要 求。
案例二：复杂项目的资源平衡
总结词
全面评估、优先级排序、灵活调整、确保资 源合理分配
详细描述
复杂项目由于涉及多种资源，如何平衡资源 的分配尤为关键。对项目进行全面的评估， 明确各项任务的重要性和紧急性，并根据优 先级排序，合理分配资源。在项目执行过程 中，要时刻关注资源使用情况，灵活调整计
划，确保资源合理分配。
资源平衡技术
总结词
资源分配技术
详细描述
资源平衡技术是一种项目管理技术，用于根据可用资源分配任务。它通过考虑项目中的任务量、持续 时间和资源需求，为每个任务分配适当的资源，以确保项目在时间和预算内完成。资源平衡技术还可 以帮助项目团队识别潜在的资源瓶颈和需求峰值。
风险管理技术
总结词
风险评估工具
VS
项目管理ppt课件
目录
• 项目管理概述 • 项目管理核心概念 • 项目管理流程 • 项目管理工具与技术 • 项目管理挑战与解决方案 • 项目管理案例分析
项目策划和管理PPT课件
进行信息交流和协作。
责任心和主动性
选择具有高度责任心和主动性的 团队成员，以确保他们在项目中 能够承担责任并积极主任务
根据项目需求和团队成员的能力，明确每个团队 成员的任务和职责。
制定计划
为每个团队成员制定详细的工作计划，以确保项 目按计划进行。
跟踪和调整
在项目实施过程中，持续跟踪团队成员的工作进 展，并根据实际情况进行调整。
项目策划和管理ppt课件
• 项目策划概述 • 项目需求分析 • 项目计划制定 • 项目团队组建 • 项目进度管理 • 项目质量管理 • 项目风险管理 • 项目收尾与评估
01
项目策划概述
项目策划的定义
总结词
项目策划是对项目进行全面规划、组织、协调和控制的过程 。
详细描述
项目策划是对整个项目从开始到结束的全面规划，包括项目 目标、任务分解、时间安排、资源分配、预算制定等方面。 项目策划的目的是确保项目的顺利实施，实现项目的预期成 果。
滚动计划法
根据项目实际情况，分阶段制 定项目计划，并根据项目进展 情况不断调整和更新计划。
制定项目计划的过程
收集信息
收集与项目相关的信息，包括 市场需求、技术可行性、资源 需求等。
制定时间表
根据任务分析结果，制定详细 的项目时间表，包括任务的起 止时间、负责人等。
确定项目目标
明确项目的目的、意义和预期 成果，为制定项目计划提供方 向。
制定项目进度计划
确定项目目标
01
明确项目的预期结果和关键成功因素，为制定进度计划提供指
导。
分解项目工作
02
将项目整体分解为可管理的子任务，为每个子任务分配资源和
时间。
评估资源和时间需求
责任心和主动性
选择具有高度责任心和主动性的 团队成员，以确保他们在项目中 能够承担责任并积极主任务
根据项目需求和团队成员的能力，明确每个团队 成员的任务和职责。
制定计划
为每个团队成员制定详细的工作计划，以确保项 目按计划进行。
跟踪和调整
在项目实施过程中，持续跟踪团队成员的工作进 展，并根据实际情况进行调整。
项目策划和管理ppt课件
• 项目策划概述 • 项目需求分析 • 项目计划制定 • 项目团队组建 • 项目进度管理 • 项目质量管理 • 项目风险管理 • 项目收尾与评估
01
项目策划概述
项目策划的定义
总结词
项目策划是对项目进行全面规划、组织、协调和控制的过程 。
详细描述
项目策划是对整个项目从开始到结束的全面规划，包括项目 目标、任务分解、时间安排、资源分配、预算制定等方面。 项目策划的目的是确保项目的顺利实施，实现项目的预期成 果。
滚动计划法
根据项目实际情况，分阶段制 定项目计划，并根据项目进展 情况不断调整和更新计划。
制定项目计划的过程
收集信息
收集与项目相关的信息，包括 市场需求、技术可行性、资源 需求等。
制定时间表
根据任务分析结果，制定详细 的项目时间表，包括任务的起 止时间、负责人等。
确定项目目标
明确项目的目的、意义和预期 成果，为制定项目计划提供方 向。
制定项目进度计划
确定项目目标
01
明确项目的预期结果和关键成功因素，为制定进度计划提供指
导。
分解项目工作
02
将项目整体分解为可管理的子任务，为每个子任务分配资源和
时间。
评估资源和时间需求
项目管理学PPT课件
通过分析项目管理失败 的案例，了解可能导致 项目失败的原因，并从 中吸取教训。
项目失败的一个常见原 因是缺乏明确的项目目 标，导致团队成员对项 目的方向和预期结果不 明确。
项目管理失败的另一个 常见原因是计划不周全 ，包括时间安排不合理 、资源分配不足以及风 险管理计划缺失。
项目管理失败的另一个 常见原因是团队成员之 间沟通不畅，导致信息 不准确或延误，无法及 时解决问题和冲突。
重要性
项目管理有助于确保项目目标的 实现，提高项目的成功率，为企 业创造价值。
项目管理的基本原则与过程
基本原则
明确目标、制定计划、协调资源、监 控进度、调整风险、保持沟通。
基本过程
项目启动、项目规划、项目执行、项 目监控、项目收尾。
项目管理的发展与趋势
发展历程
从传统的项目管理方法到现代项目管 理理念，项目管理不断发展和完善。
项目组成员
根据项目需求，承担各自领域的任务，包括设计、开发、 测试、实施等。项目组成员需按照项目经理的安排，完成 各自的工作，并与其他成员协作。
项目干系人
涉及项目利益的相关方，包括客户、供应商、上级领导等。 项目干系人需参与项目决策，对项目结果产生影响，项目 管理团队需要与其保持良好沟通。
项目团队的建设与发展
总结词
通过成功的项目管理实践，学习如何制定 有效的项目计划、协调团队成员、解决冲 突和评估项目成果。
评估项目成果
成功的项目管理实践需要对项目成果进行 评估，确保项目目标得以实现，并对项目 过程中的问题和教训进行总结。
制定明确的项目目标
成功的项目管理实践始于明确的项目目标 ，确保所有团队成员对项目目标有共同的 理解和认识。
01
02
项目管理ppt(精)
计划
实施
收尾
明确项目的需求 确定项目的目标 定义项目干系人的期望值 描述基本的项目范围 选择基本的项目组成员
明确项目经理 确认需要交付的文档
Share Knowledge, share
项目管理流程——启动
项目经理的责任
• 与领导层沟通协商，明确项目需求和所需资源等 • 挑选项目组成员，得到项目组的支持 • 在项目实施过程中不断修正项目计划 • 在项目计划过程中领导和指导项目组成员 • 保证与项目相关人的沟通并汇报项目进程 • 监控项目的进程，保证项目按时间计划执行
Share Knowledge, share
项目管理流程——实施 项目沟通
会前准备
会中阐述
会后落实
Share Knowledge, share
项目管理流程
监控
启动
计划
实施
收尾
识别计划的偏离 采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致 接受和评估来自项目干系人的项目变更请求 必要时重新调整项目活动 必要时调整资源水平 得到授权者批准后，变更项目范围、调整项目目标 并
里程碑图
里程碑 事件
1 月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8 月
9 月
A
B
C
D
E
建立里程碑和检验各个里程碑的到 达情况，来控制项目工作的进展和 保证实现总目标。
概念：
是一个目标计划，它表明为了达到 特定的里程碑，去完成一系列活动。
Share Knowledge, share
网络图
概念： 项目网络图，由工序和事 件组成的具有一个发点和 一个收点的有向赋权图。
项目收尾阶段常见问题 1. 经验、教训的总结不够 2. 项目组成员对网站的重要性认识不足 3. 项目的移交 Share Knowledge, share
项目管理教学课件(ppt 152页)
1.4.3 项目管理知识体系的知识范畴 目前国际项目管理界普遍认为，项目管理知识体系的知识范畴主要包括
三大部分，即项目管理所特有的知识、一般管理的知识及项目相关应用领域 的知识。从图1-6可以看出，项目管理学科的知识体系与其他学科的知识体系 在内容上有所交叉，这也符合学科发展的一般规律。
普遍接受的 项目管理知 识与实践
从目标上来讲是 让利益相关者满 项目管理概述
1.4 项目管理知识体系
1.4.1 项目管理知识体系的形成 1.4.2 两大项目管理知识体系
目前国际上的两大项目管理知识体系是：以欧洲国家为主的体系 ——ICB，由国际项目管理协会（IPMA）编制；以美国为主的体系—
陈远
第一章 项目管理概述
1.1 什么是项目 1.2 什么是项目管理 1.3 项目管理的发展历程 1.4 项目管理知识体系 1.5 项目管理的教育与认证 1.6 项目成败的鉴定 1.7 本章习题
第一章 项目管理概述
1.1 什么是项目
国内外出版的项目管理书籍中给项目这个概念下了一些不同的定 义 ,但其内涵却是一致的，下述特征有助于区别项目活动和其他活动:
收尾阶段
·项目背景描述 ·质量保证 ·采购规划
·进度控制 ·范围确认
·目标确定
·进度安排 ·招标采购的实施
·费用控制 ·质量验收
·范围规划
·资源计划 ·合同管理基础
·质量控制 ·费用决算与审计
·范围定义
·费用估计 ·合同履行和收尾
·安全控制 ·项目资料与验收
·工作分解
·费用预算 ·实施计划
·范围变更控制 ·项目交接与清算
1.项目有一个明确界定的目标 2.项目的执行要通过完成一系列相互关联的任务 3.项目有具体的时间计划或有限的寿命 4.项目可能是独一无二的、一次性的努力 5.项目包含一定的不确定性 6.项目需运用各种资源来执行任务 7.项目组织的临时性和开放性 8.每个项目都有客户
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
观点和想法，避免产生歧义和误解。
非语言沟通
通过肢体语言、面部表情和语气等非语言方式进行沟通，增强沟通效果。
沟通工具
利用现代沟通工具如视频会议、在线协作平台等，提高沟通效率和效果。
08
项目采购管理
采购规划
总结词
明确采购需求和目标
详细描述
在采购规划阶段，需要明确项目的采购需求和目标，包括所需物品、服务、资 源的种类、数量、规格、质量等要求，以及采购的时间、地点、方式等目标。
信息系统等。
这些工具与技术可以帮助项目经 理更好地管理项目资源、协调团
队成员、跟踪项目进度等。
项目管理软件
项目管理软件是一种重要的工具，可 以帮助项目经理更好地管理项目。
这些软件可以帮助项目经理创建项目 计划、分配任务、跟踪进度、管理资 源等。
常见的项目管理软件包括Microsoft Project、Trello、Asana等。
信息发布与绩效报告
信息发布
按照沟通计划及时发布项目信息 ，确保干系人了解项目进展情况
。
绩效报告
定期收集项目绩效数据，编写绩效 报告，向干系人汇报项目进度和成 果。
报告形式
采用合适的报告形式，如幻灯片、 报表、图表等，使报告更加直观和 易于理解。
项目沟通技巧与工具
有效倾听
积极倾听他人的意见和建议，理解对方的意图和需求。
制定培训计划： 根据项 目需求和团队成员技能水 平，制定针对性的培训计 划。
07
项目沟通管理
项目沟通规划
确定沟通需求
根据项目目标和干系人需 求，明确沟通的内容、方 式和频率。
制定沟通计划
制定详细的沟通计划，包 括会议安排、信息发布计 划和绩效报告等。
非语言沟通
通过肢体语言、面部表情和语气等非语言方式进行沟通，增强沟通效果。
沟通工具
利用现代沟通工具如视频会议、在线协作平台等，提高沟通效率和效果。
08
项目采购管理
采购规划
总结词
明确采购需求和目标
详细描述
在采购规划阶段，需要明确项目的采购需求和目标，包括所需物品、服务、资 源的种类、数量、规格、质量等要求，以及采购的时间、地点、方式等目标。
信息系统等。
这些工具与技术可以帮助项目经 理更好地管理项目资源、协调团
队成员、跟踪项目进度等。
项目管理软件
项目管理软件是一种重要的工具，可 以帮助项目经理更好地管理项目。
这些软件可以帮助项目经理创建项目 计划、分配任务、跟踪进度、管理资 源等。
常见的项目管理软件包括Microsoft Project、Trello、Asana等。
信息发布与绩效报告
信息发布
按照沟通计划及时发布项目信息 ，确保干系人了解项目进展情况
。
绩效报告
定期收集项目绩效数据，编写绩效 报告，向干系人汇报项目进度和成 果。
报告形式
采用合适的报告形式，如幻灯片、 报表、图表等，使报告更加直观和 易于理解。
项目沟通技巧与工具
有效倾听
积极倾听他人的意见和建议，理解对方的意图和需求。
制定培训计划： 根据项 目需求和团队成员技能水 平，制定针对性的培训计 划。
07
项目沟通管理
项目沟通规划
确定沟通需求
根据项目目标和干系人需 求，明确沟通的内容、方 式和频率。
制定沟通计划
制定详细的沟通计划，包 括会议安排、信息发布计 划和绩效报告等。
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项目管理实践的案例分析
案例选择
选择具有代表性的项目管理实践 案例，如大型工程项目、产品研
发项目等。
案例描述
详细描述案例的项目背景、目标、 范围、时间、资源、风险等方面的 信息。
案例分析
对案例进行深入分析，包括项目计 划、执行、监控、收尾等过程，以 及项目管理的工具和技术应用。
项目管理实践中的经验教训总结
将知识、技能、工具和技术应 用于项目活动，以满足项目的 要求。
项目组合
一组相互关联且被协调管理的 项目、子项目和运营工作，以 实现战略目标。
项目集
一组相互关联且被协调管理的 项目、子项目和运营工作，以 便获得单独管理所无法获得的
收益。
项目管理的原则
制定详细计划
制定详细的项目计划，包括时 间表、预算和资源需求，以确 保项目按计划进行。
特点
项目管理具有明确的目标、有限 的时间和资源限制，以及需要跨 部门、跨领域的协同工作。
项目管理在组织中的地位与作用
地位
项目管理是组织战略实施和业务运营 的重要手段，是组织实现战略目标的 重要保障。
作用
项目管理能够提高组织的工作效率、 降低成本、提高质量，增强组织的竞 争力。
项目管理的发展趋势与挑战
教训总结
根据案例分析，总结项目管理实 践中的教训，如计划不周、沟通 不畅、资源不足、风险未及时识
别等。
教训分析
对总结出的教训进行分析，找出 原因和解决方法，为今后的项目
管理提供借鉴。
教训应用
将总结出的教训应用到实际项目 中，避免类似问题的再次出现。
项目管理实践中的改进措施探讨
01
改进措施
针对项目管理实践中的不足和问题，提出相应的改进措施，如加强项目
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
项目时间管理
总结词
项目时间管理是确保项目按时完成的过程，包括项目进度计划制定、项目进度控 制和项目时间优化等环节。
详细描述
项目时间管理是为了确保项目按时完成的一系列管理活动。它包括制定详细的项 目进度计划、监控项目进度、及时调整进度计划以及采取时间优化措施等。通过 合理安排时间资源，确保项目按时交付并满足相关利益相关者的期望。
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制定变更管理计划：制定变更管理计划，明确变更流程、 审批权限和责任人。
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加强与利益相关方的沟通：及时与利益相关方沟通，了解 他们的需求和期望，确保项目范围满足各方要求。
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定期审查范围变更：定期审查项目范围变更情况，及时调 整项目计划和资源分配。
报告项目绩效
定期向相关干系人报告项 目的绩效情况。
收尾过程组
结束项目或阶段
确保项目按照预定的计划结束，完成 收尾工作。
总结经验教训
对项目进行总结，识别成功和失败的 原因，形成经验教训文档。
04
项目管理工具与技术
甘特图
总结词
展示项目进度和时间安排的有效工具
详细描述
甘特图是一种条形图，通过时间刻度 和活动条形长度来显示项目的进度和 时间安排。它有助于项目团队直观地 了解每个任务的开始和结束时间，以 及任务之间的依赖关系。
时，采用调解或仲裁方式解决
团队冲突。
06
如何提升项目风险管理能力
提高风险管理能力的措施
制定风险管理计划：在项目开始阶段，制定风险管理计 划，识别潜在风险并评估其影响。
提高团队风险意识：加强团队成员的风险意识培训和教 育，鼓励大家积极参与风险管理。
•·
项目管理教程项目的选择及管理PPT文档共122页
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
项目管理教程项目的选择及管理
11、用道德的示范来造就一个人，显然比用法律来约束他更有价值。—— 希腊
12、法律是无私的，对谁都一视同仁。在每件事上，她都不徇私情。—— 托马斯
13、公正的法律限制不了好的自由，因为好人不会去做法律不允许的事 情。——弗劳德
14、法律是为了保护无辜而制定的。——爱略特 15、像房子一样，法律和法律都是相互依存的。——伯克
谢谢！
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
第二章-项目组合管理和项目选择PPT课件
项目是否仍然与战略保持一致 项目的技术成功概率 项目的商业成功概率 用目标标准来衡量项目的执行情况 项目是否仍然能保证组织资源的高效利用
（1）评估单项目的绩效 （2）评估项目组合的绩效
1)风险收益气泡图2)资源容量计算表
2.1组织战略和项目组合管理
2.1.5决策关口管理
决策关口模型是用于一个新产品项目从构思到项目启动的 一个概念化和操作化的流程图，其目的是为了在新产品的开发过 程中管理决策更加高效率和优化。该模型把项目的产品创新的流 程通过一些预先界定好的阶段固定下来，以此来界定来自不同领 域的项目团队在产品开发过程中的决策流程。决策关口模型强调 在固定的“决策关口”，即项目开发流程中的各个关口处进行决 策的质量控制。根据项目的决策情况，运用一些财务工具、检查 表和打分模型对项目进行回顾和评估。
2.1.6运用项目管理在我国的实际意义
2.2项目的选择
2.2.1项目选择模型 2.2.2项目选择过程
1.项目选择过程的重要性 2.项目选择过程的基本阶段 （1））专家评估阶段 （5）排序注册阶段
2.3项目管理办公室
2.3.1PMO的定义
2.3项目管理办公室
2.3.3PMO的功能
1.进行项目报告 2.进行项目管理培训 3.制定项目管理方法 4.开发项目管理工具 5.项目的总结与回顾 6.为项目经理的报告工作提供支持 7.其他功能
2.3项目管理办公室
2.3.4PMO面临的挑战 1.来自企业文化的挑战 2.衡量PMO成功的标准 3.对人力资源的安排 4.在组织中实施管理文化和流程变革的任务
项目管理办公室(Project Management Office,PMO)是一个协助项目 经理实现项目目标的组织尸体，它的基本功能是对项目和项目群 进行规划、评估、控制与协调。
（1）评估单项目的绩效 （2）评估项目组合的绩效
1)风险收益气泡图2)资源容量计算表
2.1组织战略和项目组合管理
2.1.5决策关口管理
决策关口模型是用于一个新产品项目从构思到项目启动的 一个概念化和操作化的流程图，其目的是为了在新产品的开发过 程中管理决策更加高效率和优化。该模型把项目的产品创新的流 程通过一些预先界定好的阶段固定下来，以此来界定来自不同领 域的项目团队在产品开发过程中的决策流程。决策关口模型强调 在固定的“决策关口”，即项目开发流程中的各个关口处进行决 策的质量控制。根据项目的决策情况，运用一些财务工具、检查 表和打分模型对项目进行回顾和评估。
2.1.6运用项目管理在我国的实际意义
2.2项目的选择
2.2.1项目选择模型 2.2.2项目选择过程
1.项目选择过程的重要性 2.项目选择过程的基本阶段 （1））专家评估阶段 （5）排序注册阶段
2.3项目管理办公室
2.3.1PMO的定义
2.3项目管理办公室
2.3.3PMO的功能
1.进行项目报告 2.进行项目管理培训 3.制定项目管理方法 4.开发项目管理工具 5.项目的总结与回顾 6.为项目经理的报告工作提供支持 7.其他功能
2.3项目管理办公室
2.3.4PMO面临的挑战 1.来自企业文化的挑战 2.衡量PMO成功的标准 3.对人力资源的安排 4.在组织中实施管理文化和流程变革的任务
项目管理办公室(Project Management Office,PMO)是一个协助项目 经理实现项目目标的组织尸体，它的基本功能是对项目和项目群 进行规划、评估、控制与协调。
项目管理第二章项目选择方法与实践精品PPT课件
料，规范、标准、定额等指标；经济评价 2. 技术可行性
的基本参数等。
3. 财务可行性
2. 编制要求
4. 组织可行性
（1）实事求是（2）有资格的单位编制 （3）研究内容完整且应达到一定的深度 09.10（.20420）严格签证和审批
5. 经济可行性 6. 社会可行性
28
7. 风险因素及对策
项
投资回收期（Pay back period）又称投资返本期，是指从
3
2.7
2.5
2.5
1
1.5
-2.5
-2.2
-1.4
-1.4
3.2
3.5
1.6
1.6
1.3
1.2
2.6
2.3
-1.5
-1.3
-2.4
-2
D专家 3.2 2.7 1.2 -2.1 -1.6 3.1 1.5 1.3 2.5 -1.2 -2.5
15
SW OT 分 析 战 略 四 边 形
09.10.2020
收
从投产之日或贷款之日算起。
期
09.10.2020
31
静 静态投资回收期，可以表示成如下的通式：
态
投
Tp
Tp
资
CI COt 0
t 0
或 NCFt 0 t 0
回
式中：CIt——第 t 年的现金流入
收
COt——第 t 年的现金流出（包括投资）
期
NCFt——第 t 年的净现金流量，NCFt=（CI-CO）t
又面临难得的机遇。如何稳定国内市场，并以此作为拓
展海外市场的基础，是众多中国公司面临的共同问题。
2002年对联想集团来说，也是关键的一年，为此，联想
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
利进行成为一大挑战。
跨部门协作
项目管理往往涉及多个部门和多 方利益相关者，如何加强跨部门 协作，平衡各方利益，是项目管
理中的重要挑战。
风险管理
项目过程中面临各种不确定性因 素，如何有效识别、评估和控制 风险，降低项目失败的风险是项
目管理的重要挑战。
项目管理未来展望
智能化发展
随着项目管理软件的智能化发展，项目管理将更加高效和精准， 减少人为错误和信息失真。
目数据的实时共享和分析。
敏捷项目管理
面对快速变化的市场需求和技术环 境，敏捷项目管理方法将更受青睐 ，强调灵活性和快速响应能力。
可持续发展
随着环保意识的增强，项目管理将 更加注重可持续发展目标，确保项 目在满足经济利益的同时，符合环 保和社会责任要求。
项目管理面临的挑战
资源整合与优化
在资源有限的环境下，如何有效 整合和优化资源，确保项目的顺
专业化与标准化
未来项目管理将更加注重专业化和标准化，提高项目成功率和管理 水平。
人才队伍建设
培养具备综合素质的项目管理人才是未来的重要方向，以满足社会 对高素质项目G
THANKS
感谢观看
持一致。
项目质量管理
要点一
总结词
项目质量管理是确保项目成果符合预定的质量要求的过程 ，包括质量计划制定、质量控制和质量保证等。
要点二
详细描述
项目质量管理负责制定项目的质量计划、监控和控制项目 的质量，以确保项目成果符合预定的质量要求。它还涉及 对质量问题的处理和改进，以提高项目的质量水平。
项目人力资源管理
案例分析方法
介绍案例分析的基本方法 ，如SWOT分析、PEST分 析等，帮助学员更好地分 析案例。
跨部门协作
项目管理往往涉及多个部门和多 方利益相关者，如何加强跨部门 协作，平衡各方利益，是项目管
理中的重要挑战。
风险管理
项目过程中面临各种不确定性因 素，如何有效识别、评估和控制 风险，降低项目失败的风险是项
目管理的重要挑战。
项目管理未来展望
智能化发展
随着项目管理软件的智能化发展，项目管理将更加高效和精准， 减少人为错误和信息失真。
目数据的实时共享和分析。
敏捷项目管理
面对快速变化的市场需求和技术环 境，敏捷项目管理方法将更受青睐 ，强调灵活性和快速响应能力。
可持续发展
随着环保意识的增强，项目管理将 更加注重可持续发展目标，确保项 目在满足经济利益的同时，符合环 保和社会责任要求。
项目管理面临的挑战
资源整合与优化
在资源有限的环境下，如何有效 整合和优化资源，确保项目的顺
专业化与标准化
未来项目管理将更加注重专业化和标准化，提高项目成功率和管理 水平。
人才队伍建设
培养具备综合素质的项目管理人才是未来的重要方向，以满足社会 对高素质项目G
THANKS
感谢观看
持一致。
项目质量管理
要点一
总结词
项目质量管理是确保项目成果符合预定的质量要求的过程 ，包括质量计划制定、质量控制和质量保证等。
要点二
详细描述
项目质量管理负责制定项目的质量计划、监控和控制项目 的质量，以确保项目成果符合预定的质量要求。它还涉及 对质量问题的处理和改进，以提高项目的质量水平。
项目人力资源管理
案例分析方法
介绍案例分析的基本方法 ，如SWOT分析、PEST分 析等，帮助学员更好地分 析案例。
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
项目定义与特性
项目特性
项目具有独特性、临时性和风险性。每个项目都有其独特的目标、背景和条件，需要特定的资源、技 能和团队来实现。项目是临时的，有明确的开始和结束时间，并且可能面临各种风险和不确定性。
项目管理的重要性
组织成功 资源整合 风险管理
项目管理对于组织成功至关重要。通过有效的项目管理 ，组织能够实现战略目标、提高运营效率、增强市场竞 争力，并满足客户需求。
项目管理实践方法论
项目管理知识体系
01
介绍项目管理的基本概念、原则、方法和流程，包括项目生命
周期、项目管理过程组等。
项目管理工具与技术
02
介绍常用的项目管理工具和技术，如甘特图、看板、工作分解
结构等，以及如何在实际项目中应用。
项目管理最佳实践
03
分享行业内的最佳实践和成功案例，提供可借鉴的经验教训。
项目管理面临的挑战与机遇全球 Nhomakorabea与技术变革
项目管理需应对全球化带来的跨文化交流和合作挑战，同时适应 技术发展带来的项目复杂性和不确定性。
资源紧张与环境保护
项目管理需在资源有限和环境保护的双重压力下，实现可持续发 展。
客户需求多样化
项目管理需满足客户日益多样化的需求，提升项目成果的价值和 影响力。
项目管理未来发展趋势
跨界合作与资源整合
积极寻求跨行业、跨领域的合作机会，实现资源 共享和优势互补。
3
培养项目管理人才
加强项目管理专业人才的培养和引进，提升项目 团队的综合素质和能力。
THANKS
感谢观看
。
项目管理实践经验分享
个人项目管理经验分享
邀请有经验的从业者分享自己的项目管理实践经验，包括成功案 例和失败教训。
项目管理培训课件(完整版)ppt课件
寻求反馈与改进
1.C 通过与他人交流、接受他人评价等方式，了 解自己在项目管理中的不足之处，并积极改 进。
持续学习与提升
1.D 关注项目管理领域的新动态、新理念、新技
术，不断更新自己的知识和技能，提升项目 管理能力。
06 项目管理与企业战略
企业战略与项目管理关系
1 2
项目管理是企业战略落地的关键
增强竞争优势
在此添加您的文本16字
有效的项目管理能够帮助组织在市场上快速响应变化，提 高产品质量和服务水平，从而增强竞争优势。
在此添加您的文本16字
实现战略ห้องสมุดไป่ตู้标
在此添加您的文本16字
项目管理是组织实现战略目标的重要工具，能够帮助组织 将战略转化为具体的项目，并确保项目的实施能够推动战 略目标的实现。
项目管理的发展历程
起源与发展
项目管理的起源可以追溯到 古代的建筑工程，而现代项 目管理则是在20世纪中叶开 始发展的，随着信息技术和 全球化的发展，项目管理得 到了广泛的应用和推广。
项目管理知识体系
为了规范和推动项目管理的 发展，国际项目管理协会（ IPMA）和美国项目管理协 会（PMI）等机构制定了项 目管理知识体系，包括项目 整体管理、项目范围管理、 项目进度管理、项目成本管 理、项目质量管理等方面的 知识和技能。
企业战略落地与项目管理的协同作用
项目管理助力企业战略落地
通过有效的项目管理，企业能够更好地实现战略目标，推 动企业发展。
项目管理促进企业内部协同
项目管理强调跨部门、跨领域的协同合作，有助于打破企 业内部部门壁垒，提高工作效率。
项目管理提升企业执行力
通过项目管理的实施，企业能够更好地跟踪和控制项目进 度，确保项目按计划推进，提高企业的执行力。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
－参考书籍《犹太商人的创业经验与经营智慧》[美]威廉.汉姆顿著 ISBN-7-80639-917-8/F.57
15
客户需求分析的步骤
1、确定客户及 其需求
2、客户需求分 类与排序
3、将客户需求 转换成CTQ
谁是我们的客户？
他们有什么需求
序号
1 2 3 4
调查形式
内容描述
了解特定客户的需求，获取产品和服
6
六西格玛项目的基本条件
当前绩效与预期或需要的绩效之间存在显著差距
“痛”在哪？
不能清楚解释问题产生的原因 解决办法无法预先决定，最优方案也不是显而易见
7
好的六西格玛项目的特征
与公司的战略与经营KPI相联系 项目完成的期限：
– BB：4－6个月 – GB：3－4个月 项目符合SMART原则
问
题
？
核心流程
核心流程
核心流程
核心流程
10
企业战略与KPI
什么是公司目标？
企业愿景和使命 企业战略规划
战略性财务KPI和非财务KPI
要想取得成功，我 们有什么差距？
与股东的要求 相比较
（财务层面）
与客户的要求 与内部管理过程 与员工方面的
相比较
的要求相比较 要求相比较
（客户层面） ( 过程管理层面） （员工层面）
定义阶段
1
DMAIC方法论
定义阶段 明确需要解决的问题
Define
Measure
衡量阶段 测量目前流程的绩
效水平
控制阶段 固化改进成果
Control
Improve
Analyze
分析阶段 分析并确定问题发生
的根本原因
改进阶段 实施改进方案并验阶段
测量(M) 分析(A) 改进(I) 控制(C)
在客户尚未明确自己需要什么的时候，通过市场预测及观察其 行为预测客户将会需要什么，并引导客户消费。
重点研究客户而不是研究竞争对手，因为竞争对手的变化是很 难把握的，而客户的偏好相对比较容易把握。因此与客户结盟，做 客户的顾问。
这样，当其他公司在接到订单之前猜测客户需要什么样的产品 和服务时，我们已经有了答案，因为客户在产品问世之前就明白表 达了需求。
明确客户需求
明确客户及其需求 - 客户分类 - 客户需求调查
会见/专题小组/访谈 /客户投诉分析等
分析客户需求 – KANO分析
确定项目CTQ和Y
客户需求转化为CTQ’s - 质量功能展开（QFD） - 帕累托图（Pareto） 确定项目的质量指标特性 CTQ 确定流程输出衡量值Y
确定项目计划
问题和目标陈述 确定项目范围(SIPOC) 项目立项书 -组建项目团队 -确定项目计划 -预估财务收益 -项目审批
Specific
明确的
Measurable 可测的
Attainable 可行的
Relevant
相关的
Time Bound 有时间限制的
8
第一部分 项目选择的路径
9
项目来源几种途径
如
企业战略 客户需求 产品与流程分析
何
选
择
需
要
CTQ1
CTQ2
CTQ3
CTQ4
……
解
决
的
Y11 Y12 Y13 Y21 Y22 Y23 Y31 Y32 Y33 Y41 Y42 Y43
3
课程目录
一、项目选择的路径 二、明确客户需求 三、确定项目CTQ 四、确定项目Y 五、确定项目计划
4
课程目录
一、项目选择的路径 二、明确客户需求 三、确定项目CTQ 四、确定项目Y 五、确定项目计划
5
六西格玛实施成功的关键因素
六西格玛的成功实施，取决于： –最高领导层的支持与承诺 –与战略和客户紧密结合的项目 –优秀人员的参与 –关注财务收益 –良好的配套支撑体系
产品
如何将客户的CTQs转化 成项目 CTQs
子产品 A
子产品 B
子产品 C
过程 1
CTQ1
CTQ2
CTQ3
CTQ4 CTQ5 CTQ6
基于过程的项目
CTQ7
CTQ8
CTQ9
• 客户需求 • 过程要求
过程 2
单个
过程 3
项目
基于CTQ
过程 4
对客户重要的方面
黑带与绿带通过改进流程来消除所选CTQs的缺陷
……
……
……
……
什么是成功的关键
……
……
……
……
因素？
……
……
……
……
什么是关键评价指
……
……
……
……
标？
…… ……
…… ……
…… ……
…… ……
综合平衡计分卡
11
战略KPI展开
愿景
中长期战略 短期战略
KPI
Target
12
KPI到Y的展开
KPI
CTQ
Y
Target
大项目
小项目
13
项目来源几种途径
如
企业战略 客户需求 产品与流程分析
何
选
择
需
要
CTQ1
CTQ2
CTQ3
CTQ4
……
解
决
的
Y11 Y12 Y13 Y21 Y22 Y23 Y31 Y32 Y33 Y41 Y42 Y43
问
题
？
核心流程
核心流程
核心流程
核心流程
14
客户需求分析
“客户满意是企业经营的一切答案”
－犹太商人的经营信条
比客户更了解客户！
会见（面谈） 务的属性，绩效指标及度量，帮助识
别客户价值。
专题小组
收集细分客户信息，帮助定义细分客 户群及客户价值优先顺序。
问卷调查
定量测量客户需求或客户认可价值的 重要性，为决策提供依据。
信息检索
利用已有的资料和文档进行调查，非 第一手资料。
Kano分析
QFD质量功能展开
16
收集的信息
客户包含哪些类别 不同的客户或者不同的细分市场的需求是什么 哪些流程能够满足这些需求 目前这些流程的表现如何 改进这些流程的成本和收益如何 改进这些流程是否有助于提高公司的竞争力
17
项目来源几种途径
如
企业战略 客户需求
产品与流程分析
何
选
择
需
要
CTQ1
CTQ2
CTQ3
CTQ4
……
解
决
的
Y11 Y12 Y13 Y21 Y22 Y23 Y31 Y32 Y33 Y41 Y42 Y43
问
题
？
核心流程
核心流程
核心流程
核心流程
18
产品/过程结构树图
定义产品或过程树状图来识 别产品和过程CTQs
明确客户需求
23
客户中心原则
客户
内部客户
外部客户
保持我们成功的最好办法是 帮助我们的客户成长和获利
24
客户中心原则
交 流:
内部交流：
把你听到的 告诉公司...
外部交流：
让客户知道我 们正在干什么...
内部和外部的交流是至关重要的！
25
VOC-客户的呼声
19
需要避免的项目
目标模糊 难以界定 与财务无关 涉及范围太广 与战略或年度计划无关 已有明确的解决方案 目标过多
20
课程目录
一、项目选择的路径 二、明确客户需求 三、确定项目CTQ 四、确定项目Y 五、确定项目计划
21
主要内容
明确客户需求 确定项目CTQ 确定定项目Y
22
15
客户需求分析的步骤
1、确定客户及 其需求
2、客户需求分 类与排序
3、将客户需求 转换成CTQ
谁是我们的客户？
他们有什么需求
序号
1 2 3 4
调查形式
内容描述
了解特定客户的需求，获取产品和服
6
六西格玛项目的基本条件
当前绩效与预期或需要的绩效之间存在显著差距
“痛”在哪？
不能清楚解释问题产生的原因 解决办法无法预先决定，最优方案也不是显而易见
7
好的六西格玛项目的特征
与公司的战略与经营KPI相联系 项目完成的期限：
– BB：4－6个月 – GB：3－4个月 项目符合SMART原则
问
题
？
核心流程
核心流程
核心流程
核心流程
10
企业战略与KPI
什么是公司目标？
企业愿景和使命 企业战略规划
战略性财务KPI和非财务KPI
要想取得成功，我 们有什么差距？
与股东的要求 相比较
（财务层面）
与客户的要求 与内部管理过程 与员工方面的
相比较
的要求相比较 要求相比较
（客户层面） ( 过程管理层面） （员工层面）
定义阶段
1
DMAIC方法论
定义阶段 明确需要解决的问题
Define
Measure
衡量阶段 测量目前流程的绩
效水平
控制阶段 固化改进成果
Control
Improve
Analyze
分析阶段 分析并确定问题发生
的根本原因
改进阶段 实施改进方案并验阶段
测量(M) 分析(A) 改进(I) 控制(C)
在客户尚未明确自己需要什么的时候，通过市场预测及观察其 行为预测客户将会需要什么，并引导客户消费。
重点研究客户而不是研究竞争对手，因为竞争对手的变化是很 难把握的，而客户的偏好相对比较容易把握。因此与客户结盟，做 客户的顾问。
这样，当其他公司在接到订单之前猜测客户需要什么样的产品 和服务时，我们已经有了答案，因为客户在产品问世之前就明白表 达了需求。
明确客户需求
明确客户及其需求 - 客户分类 - 客户需求调查
会见/专题小组/访谈 /客户投诉分析等
分析客户需求 – KANO分析
确定项目CTQ和Y
客户需求转化为CTQ’s - 质量功能展开（QFD） - 帕累托图（Pareto） 确定项目的质量指标特性 CTQ 确定流程输出衡量值Y
确定项目计划
问题和目标陈述 确定项目范围(SIPOC) 项目立项书 -组建项目团队 -确定项目计划 -预估财务收益 -项目审批
Specific
明确的
Measurable 可测的
Attainable 可行的
Relevant
相关的
Time Bound 有时间限制的
8
第一部分 项目选择的路径
9
项目来源几种途径
如
企业战略 客户需求 产品与流程分析
何
选
择
需
要
CTQ1
CTQ2
CTQ3
CTQ4
……
解
决
的
Y11 Y12 Y13 Y21 Y22 Y23 Y31 Y32 Y33 Y41 Y42 Y43
3
课程目录
一、项目选择的路径 二、明确客户需求 三、确定项目CTQ 四、确定项目Y 五、确定项目计划
4
课程目录
一、项目选择的路径 二、明确客户需求 三、确定项目CTQ 四、确定项目Y 五、确定项目计划
5
六西格玛实施成功的关键因素
六西格玛的成功实施，取决于： –最高领导层的支持与承诺 –与战略和客户紧密结合的项目 –优秀人员的参与 –关注财务收益 –良好的配套支撑体系
产品
如何将客户的CTQs转化 成项目 CTQs
子产品 A
子产品 B
子产品 C
过程 1
CTQ1
CTQ2
CTQ3
CTQ4 CTQ5 CTQ6
基于过程的项目
CTQ7
CTQ8
CTQ9
• 客户需求 • 过程要求
过程 2
单个
过程 3
项目
基于CTQ
过程 4
对客户重要的方面
黑带与绿带通过改进流程来消除所选CTQs的缺陷
……
……
……
……
什么是成功的关键
……
……
……
……
因素？
……
……
……
……
什么是关键评价指
……
……
……
……
标？
…… ……
…… ……
…… ……
…… ……
综合平衡计分卡
11
战略KPI展开
愿景
中长期战略 短期战略
KPI
Target
12
KPI到Y的展开
KPI
CTQ
Y
Target
大项目
小项目
13
项目来源几种途径
如
企业战略 客户需求 产品与流程分析
何
选
择
需
要
CTQ1
CTQ2
CTQ3
CTQ4
……
解
决
的
Y11 Y12 Y13 Y21 Y22 Y23 Y31 Y32 Y33 Y41 Y42 Y43
问
题
？
核心流程
核心流程
核心流程
核心流程
14
客户需求分析
“客户满意是企业经营的一切答案”
－犹太商人的经营信条
比客户更了解客户！
会见（面谈） 务的属性，绩效指标及度量，帮助识
别客户价值。
专题小组
收集细分客户信息，帮助定义细分客 户群及客户价值优先顺序。
问卷调查
定量测量客户需求或客户认可价值的 重要性，为决策提供依据。
信息检索
利用已有的资料和文档进行调查，非 第一手资料。
Kano分析
QFD质量功能展开
16
收集的信息
客户包含哪些类别 不同的客户或者不同的细分市场的需求是什么 哪些流程能够满足这些需求 目前这些流程的表现如何 改进这些流程的成本和收益如何 改进这些流程是否有助于提高公司的竞争力
17
项目来源几种途径
如
企业战略 客户需求
产品与流程分析
何
选
择
需
要
CTQ1
CTQ2
CTQ3
CTQ4
……
解
决
的
Y11 Y12 Y13 Y21 Y22 Y23 Y31 Y32 Y33 Y41 Y42 Y43
问
题
？
核心流程
核心流程
核心流程
核心流程
18
产品/过程结构树图
定义产品或过程树状图来识 别产品和过程CTQs
明确客户需求
23
客户中心原则
客户
内部客户
外部客户
保持我们成功的最好办法是 帮助我们的客户成长和获利
24
客户中心原则
交 流:
内部交流：
把你听到的 告诉公司...
外部交流：
让客户知道我 们正在干什么...
内部和外部的交流是至关重要的！
25
VOC-客户的呼声
19
需要避免的项目
目标模糊 难以界定 与财务无关 涉及范围太广 与战略或年度计划无关 已有明确的解决方案 目标过多
20
课程目录
一、项目选择的路径 二、明确客户需求 三、确定项目CTQ 四、确定项目Y 五、确定项目计划
21
主要内容
明确客户需求 确定项目CTQ 确定定项目Y
22