企业经营决策讲义 及其方法
经营决策的方法有哪些
经营决策的方法有哪些经营决策是企业管理中非常重要的一环，它直接关系到企业的发展和利润。
在现代商业社会，面对激烈的市场竞争和不断变化的经济环境，企业需要具备科学的经营决策方法，以应对各种挑战和机遇。
下面将介绍几种常见的经营决策方法。
首先，定性分析是一种常见的经营决策方法。
在面对一些模糊的、难以量化的问题时，定性分析可以帮助管理者通过主观的判断和经验来做出决策。
这种方法适用于一些战略性的决策，如市场定位、品牌定位等。
其次，定量分析也是一种常见的经营决策方法。
相对于定性分析，定量分析更加依赖于数据和事实。
通过收集大量的数据，运用统计学和数学模型，可以对问题进行量化分析，为决策提供客观的依据。
比如，企业可以通过市场调研数据来确定产品的定价策略，通过财务数据来进行成本控制和利润预测。
此外，决策树分析也是一种常用的决策方法。
决策树是一种图形化的决策工具，通过构建决策树，可以清晰地展现出不同决策选择所带来的结果，帮助管理者更好地进行决策。
决策树分析适用于复杂的决策问题，可以帮助管理者系统地分析各种决策选择的风险和收益。
此外，还有蒙特卡洛模拟方法。
蒙特卡洛模拟是一种基于概率统计的决策方法，通过随机抽样和模拟实验，可以对不确定性因素进行分析，为决策提供风险评估和决策方案的优化。
这种方法适用于风险管理和项目投资决策。
最后，还有专家咨询和决策支持系统。
在面对复杂的决策问题时，企业可以寻求专家的意见和建议，通过专家咨询来辅助决策。
此外，还可以利用决策支持系统来进行决策分析和模拟，帮助管理者做出更加科学的决策。
综上所述，经营决策的方法有很多种，不同的方法适用于不同类型的决策问题。
在实际应用中，企业管理者需要根据具体情况来选择合适的决策方法，灵活运用各种方法来进行决策分析，以实现企业的长期发展和利润最大化。
决策理论和方法
决策理论和方法Decision Theory and Technology§0-0 引言:1.讲义: 陈 先生编著: 决策分析 科学出版社2.要紧参考书: (1) 参考文献中书 * 56 60 68 111 112 118 120论文 70 72 86 87 94 107 119 152 154 159(2) Hwang,C.L. Group Decision under Multi-Criterion.(1987)(3) Howard Raiffa The arts and science of Negotiation(1982)中译本: 谈判的艺术与科学 湖北科技出版社,1986 以及 清华大学出版社1989 (4) 决策科学手册 天津科技翻译出版公司, 1989 (5) Ralph es 主编Systems Concepts —Lecture on Contemporary Approaches to Systems 中译本: 系统思想:当代系统方法讲座 走向以后丛书 四川人民出版社(6) S ang M.Lee 著 宣家冀 卢开译 决策分析的目标规划 清华大学出版社(7) 贵州人民出版社 决策科学丛书(8) S imon,H. 现代决策理论的基石 北京经济学院出版社1991 (9) S imon,H. 治理行为 北京经济学院出版社 1988 3.讲课方式与复习△讲课内容 差不多概念的建立和难点: 多举例 期望： 课堂内随时提问，多讨论，有意见及时反映 适当预习，扩大阅读范畴，扩大知识面作业请自觉完成 （ 注意课内外学时之比1:2） △名目中带*的能够跃过△考试与成绩评定：考试占70%～80%平常作业20%，做即可得50% 4.各章节间关系138910111245267第一章随机性决策的差不多概念§1-0引论一、决策与决策分析的定义1. Decision的本义:(牛津词典)the act of decidinga conclusive judgmentthe conclusion arrived at;2.苏联大百科全书:"决策是自由意志行动的必要元素……和实现自由意志行动的手段。
经营决策支持讲义
第一讲：决策的概念与流程课程内容01 决策的概念和流程02 本量利分析实务03 生产经营决策实务04 产品定价决策05 营运资本决策01 决策的概念与流程1.1.决策的一般流程决策的三个要素决策的流程什么是问题问题就是现实与期望之间的差距。
找到根源的方法–鱼骨图挖掘选项的方法图1.2.影响决策的财务与非财务因素因素的分类定性信息的分析因素权重公司A 公司B 公司C薪酬 5 5 4 4休假制度 2 2 3 4工作内容 4 3 5 4企业类型 3 3 4 4提升空间 5 3 5 3老板为人 4 5 2 4离家远近 1 2 5 3合计87 97 90什么时候用到定性信息非财信息财务化—质量成本概念类别例子符合成本预防成本员工培训、供应商调查、产品设计、质量管理体系评价成本产品检验、原材料检验、设备校验、质量体系审计不符合成本内部失效成本返工、报废、重新测试和检验外部失效成本顾客投诉、退货、产品召回、保修、损失顾客财务信息的优势1.3.决策的相关因素案例你花了300元买了一张演唱会的票。
但是演出那天你不幸发高烧了。
这时候你有两个选择：1.抱病去看演唱会，或2.在家休息，任凭票作废你在做这个决定时，要不要考虑这300元的因素？相关因素的概念1.4.期望价值与决策树分析决策的三种环境风险环境下的决策 - 期望价值法案例：老王打算做一项投资。
这项投资的回报率取决于未来经济状况的好坏。
﹒如果经济状况好，那么投资回报率有30%﹒如果经济状况一般，那么投资回报率有20%﹒如果经济状况差，那么投资回报率只有5%老王估计：经济状况好的概率是40%，经济状况一般的概率是40%，经济状况差概率是20%。
计算：这项投资的期望回报率。
投资的期望回报率＝30%×40%＋20%×40%＋5% ×20%＝21%风险环境下的决策 - 决策树分析法最小值最大化和最大值最大化第二讲：本量利分析实务2.1.本量利分析的概念成本习性成本习性的决策问题﹒管理者可以决定某些成本的习性，以达到控制成本和风险的目的。
2020注会-财务成本管理-讲义-第17章 短期经营决策
第十七章短期经营决策考点一短期经营决策概述（一）短期经营决策的含义与成本分类短期经营决策的主要特点是在既定的规模条件下决定如何有效地进行资源的配置，以获得最大的经济效益。
短期经营决策通常是在成本性态分析时提到的“相关范围”内所进行的决策。
（二）相关成本相关成本是指与决策相关的成本，在分析评价时必须加以考虑，它随着决策的改变而改变。
在生产经营决策分析中，较为常见的相关成本包括边际成本、机会成本、重置成本、付现成本、可避免成本、可延缓成本、专属成本和差量成本等。
1.边际成本边际成本是指业务量变动一个单位时成本的变动部分。
边际成本的确切含义，就是产量增加或减少一个单位所引起的成本变动。
2.机会成本机会成本是指实行本方案的一种代价，即失去所放弃方案的潜在收益。
机会成本不是我们通常意义上的成本，它实际上不是一种支出和费用，而是失去的收益，这种收益不是实际的而是潜在的。
3.重置成本重置成本是指目前从市场上购置一项原有资产所需支付的成本，也可以称之为现时成本或现行成本。
与重置成本直接对应的概念是账面成本，即一项资产在账簿中所记录的成本。
有些备选方案需要动用企业现有的资产，在分析评价时不能根据账面成本来估价，而应该以重置成本为依据。
4.付现成本付现成本是指需要在将来或最近期间支付现金的成本，是一种未来成本。
5.可避免成本可避免成本，譬如酌量性固定成本就属此类。
当方案或者决策改变时，这项成本可以避免或其数额发生变化。
6.可延缓成本可延缓成本是指同已经选定、但可以延期实施而不会影响大局的某方案相关联的成本。
7.专属成本专属成本是指可以明确归属于某种、某批或某个部门的固定成本。
例如，专门生产某种零件或某批产品而专用的厂房、机器的折旧费、某种物资的商品保险费等。
8.差量成本差量成本通常指两个备选方案的预期成本之间的差异数，亦称差别成本和差额成本等。
（三）不相关成本不相关成本是相关成本的反义，它是指与决策没有关联的成本。
TOPBOSS经营决策讲义
TOPBOSS经营决策讲义目录第一章经营决策分析 (3)第二章市场预测 (5)第三章产品决策 (9)第四章价格决策 (11)第五章通路决策 (13)第六章推广决策 (14)第七章成本决策 (16)第八章品质决策 (18)第九章存货决策 (19)第十章投资决策 (21)前言从市场前景看，《企业决策模拟系统》的开发具有巨大的市场需求，将孕育极大的发展商机。
未来将成为社会科学领域的重要前瞻性课题，更是软件开发业中最具有竞争力的新武器。
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同时BOSS系统使学习者的市场计画更为确实。
第一章经营决策分析「决策」的重要性在于它往往关乎成败，往往一错而穷一生之力无法挽回。
何谓「决策」？一言以蔽之，就是「选择对的事去做」（Do the Right Things），而不只是「把事情做对」（Do Things Right）。
如何选择「对的事」去做是策略（或称战略），然后再用对的方法，把事情做好，则是技术面的事（或称战术）。
「决策」是让个人或组织在竞争中占据优势的一种科学或艺术，其中包含了目标及思想和行动之组合。
「决策」主要不是在解决当前之问题，而是要引导组织走向更美好的未来。
决策通常谈的是「明天」的事，是一种「远虑」，而「远虑」是消除近忧最基本的方法。
「远虑」必须有方向性，往那个方向去，如何去，运用有限的资源，极大化机会、极小化威胁，为组织乃至于个人争取最大的利益。
00054管理学原理 讲义 第五章
第五章决策通过对本章的学习，能概述决策的定义以及决策在管理过程中的地位和作用；区分不同类型的决策；掌握决策应遵循的原则与方案优选的标准，理解决策的影响因素；熟悉决策过程所包含的基本步骤；了解并应用各种类型决策的基本方法。
第一节决策概述一、决策的概念“决策”是指人们在行动之前，做出决定的意思。
人们任何有目的的行动，都有一个如何决策的问题，决策的正确与否，是其行动成败的关键。
在组织管理工作中，决策就是组织为了实现某一特定目标，从两个以上的可行方案中，选择一个最优的并组织实施的全过程。
也就是在组织对其内部条件及其有关的外部因素进行综合的科学分析之后，确定组织活动的目标，并选择最佳的行动方案，然后付诸实施的全过程。
科学决策是现代管理理论的组成部分，它是在20世纪才出现并逐渐得到发展的。
美国管理学家赫伯特·西蒙创立了决策理论，且以西蒙为首形成了管理理论的一个新学派，即决策理论学派。
西蒙对决策理论的贡献主要是：（1）突出决策在管理中的地位；（2）对决策原理提出了许多新见解，如用“满意标准”来代表传统的“最优标准”；（3）既强调在决策中采用定量方法、计算技术等新的科学方法，又重视心理因素、人际关系等社会因素在决策中的应用。
决策理论的产生是管理理论本身发展的自然结果，也是资本主义经济发展对管理理论的要求。
二、决策的地位和作用决策在管理活动中占据着非常重要的地位。
美国卡内基一梅隆大学教授、1978年度诺贝尔经济学奖得主西蒙认为：“管理就是决策。
”这一论断使决策在管理中的地位和作用跃然而出，尽管我们不能就此从字面上把管理和决策两个概念等同起来，但是，很显然，西蒙之所以声称“管理就是决策”，其目的和本意仍然是强调决策是管理的核心内容，决策贯穿于管理活动的全过程。
三、决策的类型依据特定的标准，我们可以将决策区分为不同的类型。
了解各种不同类型的决策可能具有的共同点，有助于管理者把握决策活动的规律性，从而提高决策的效率和效果。
企业经营决策--中级经济师考试辅导《工商管理专业知识与实务》第一章第四节讲义1
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中级经济师考试辅导《工商管理专业知识与实务》第一章第四节讲义1
企业经营决策
● 企业经营决策的概念和类型
● 企业经营决策的要素
● 企业经营决策的流程
● 企业经营决策的方法（重点内容）
一、企业经营决策的概念和类型
（一）概念
企业经营决策是指企业通过内部条件和外部环境的调查研究、综合分析，运用科学的方法选择合理方案，实现企业经营目标的整个过程。
包含以下内容：①决策要有明确的目标；②决策要有多个可行方案供选择；③决策是建立在调查研究、综合分析、评价和选择的基础上的。
二、企业经营决策的要素
企业经营决策的要素包括：决策者、决策目标、决策备选方案、决策条件和决策结果。
1.决策者
决策者是企业经营决策的主体，是决策最基本的要素。
决策者是系统中积极、能动也是最为关键的因素。
现代组织中个人决策逐渐被群体决策所取代，集体决策或团队决策成为现代决策的主体。
2.决策目标：决策目标的确立是科学决策的起点。
为决策指明了方向、为选择行动方案提供了衡量标准、为决策实施的控制提供依据。
3.决策备选方案：备选方案的存在是决策的前提。
4.决策条件：决策过程中面临的时空状态，即决策环境（内外部）。
5.决策结果：决策实施后产生的效果和影响。
三、企业经营决策的流程
科学的决策流程，大致可以包括五个阶段：确定目标阶段、拟订方案阶段、选定方案阶段、方案实施与监督阶段、评价阶段。
1.确定目标阶段：确定目标是企业经营决策的前提。
2.拟订方案阶段：是决策的基础。
管理经济学讲义-第十一讲 定价决策
多产品定价法 1.替代品和互补品的定价 假定企业生产和销售两种需求互有联 系的产品X和Y，企业总收入就是两种产 品销售收入的总和，即 TR=TRx+TRy 每种产品的边际收入为：
∂TR ∂TRx ∂TR y MRx = = + ∂Qx ∂Qx ∂Qx ∂TR ∂TR y ∂TRx MR y = + = ∂Q y ∂Q y ∂Q y
成本加成定价法 案例 温迪饭店是怎样实行成本加成定价的
但萨尔格先生注意到，他的沙拉柜台的需求对 价格并没有如此敏感。“生菜的价格波动很大，以 致有时候不得不把沙拉的价格提高30美分。但即使 这样涨价，我的沙拉的销售量也没有减少多少。”
撇指定价法
一种高价格策略，也是时间差别定价策略：
– 厂商在初期将价格定得较高，再逐步降低价格
多产品定价法 2.关联产品的定价
一家企业的多种产品也可能在生产上有联系， 比如按固定比例生产的关联产品。屠宰场生产牛 肉和牛皮的过程就是按固定比例生产的，我们可 以将一定数量的牛肉和牛皮看成是一个产品组 合 。在考虑成本时总是按产品组合来计算的， 所谓的边际成本就是多生产一个产品组合所增加 的成本。也就是说，按固定比例生产的关联产品 共有一条边际成本曲线。
成本加成定价法 案例 温迪饭店是怎样实行成本加成定价的
如果他发现麦当劳汉堡包的价格比他的价格高 出10美分，他就试着把他的价格提高5美分。如果 涨价后的销售收入未能使他的食品成本纳入他的目 标范围，他就会再适当提高其他食品的价格。 “除非不得已，我是不会提价的”，萨尔格先 生说：“我每次涨价，都会丢失顾客。”他期望只 失去少量顾客，所以价格只做少量变动，如一个汉 堡包只加5美分。“如果一个汉堡包提价15美分， 就会使生意大大减少。”
垄断竞争与寡头垄断市场企业经营决策分析讲义
政府通过规范市场准入制度，确保市场公平竞争， 防止不正当的资本运作和市场操纵行为。
价格监管
政府对价格进行监管，防止价格垄断和不合理定价 ，保护消费者利益。
CHAPTER 06
案例研究
垄断企业的成功案例分析
腾讯
作为中国最大的互联网公司之一，腾讯在社交、游戏和广告等领域拥有强大的市场地位。其成功的关键在于不 断创新和拓展业务，同时通过提高用户体验和增加用户粘性来保持市场领先地位。
对市场绩效的影响
1 2 3
市场效率
由于在垄断竞争和寡头垄断市场中，企业通常 具有较大的市场份额和较高的市场控制力，因 此市场效率通常较低。
消费者福利
由于在垄断竞争和寡头垄断市场中，企业通常 采取价格策略来保持其市场份额和利润水平， 因此消费者福利通常较低。
资源配置
由于在垄断竞争和寡头垄断市场中，企业之间 的竞争相对较小，因此资源配置通常不是最优 的。
02
退出壁垒
由于沉没成本和合同约束等原因 ，垄断企业在做出退出决策时可 能会面临一定的障碍。
03
市场势力与进入/退 出决策
垄断企业需要根据市场势力和市 场需求来评估进入和退出的可能 性，以制定合理的经营策略。
CHAPTER 03
寡头企业的经营决策分析
定价策略
价格领导
在寡头市场中，某一家企业率先制 定价格，其他企业则根据该价格来 调整自己的价格。
华为
作为全球领先的通信设备制造商和技术创新者，华为在5G、云计算和人工智能等领域具有强大的竞争力。其 成功的关键在于持续投入研发和技术创新，以及灵活适应市场变化的能力。
寡头企业的成功案例分析
中国石油天然气集团
作为中国最大的石油和天然气公司之一，中石油在上游勘探、中游炼油和下游销售等领域拥有完整的 产业链。其成功的关键在于资源掌控、技术创新和国际化战略，以及与政府和合作伙伴的良好关系。
中级经济师工商管理专业知识与实务精讲讲义--第1章
第一章企业战略与经营决策第一节企业战略概述本节知识点·企业战略的特征与战略管理的内涵·企业战略的制定·企业战略的实施·企业战略的控制【知识点】企业战略的特征与战略管理的内涵【考点】企业战略的特征与层次战略的定义：企业战略是企业做出的长远性、全局性的谋划。
1.企业战略的特征2.企业战略的层次（掌握）：企业战略一般可以划分为三个层次【考点】企业战略管理的内涵安索夫，1976年提出。
定义：企业战略管理是指企业战略的分析与制定、评价与选择以及实施与控制，使企业能够达到其战略目标的【知识点】企业战略的制定【案例】中国移动通信集团公司（一）愿景：“成为卓越品质的创造者”——回答我是谁（二）使命：“创无限通信世界，做信息社会栋梁”——回答“企业的业务是什么”“创无限通信世界”是中国移动通信追求的理想境界，突出了中国移动通信在无限通信新世界的形成和发展过程中的主导地位，强调了中国移动通信作为骨干和支撑力量所要承担的责任和使命；“做信息社会栋梁”体现了中国移动通信在信息化、促进社会进步中担当的作用和责任。
（三）战略目标：争创世界一流通信企业（目标体系三年一滚动）【知识点】企业战略的实施【考点】企业战略实施的步骤（了解）1.战略变化分析：认识自己需要进行怎样的调整才能成功实施战略2.战略方案分解与实施：从时间和空间两个方面进行分解3.战略实施的考核与激励【考点】企业战略实施的模式（掌握）【知识点】企业战略的控制企业战略控制，是指企业战略管理者及参与战略的实施者根据战略目标和行动方案，对战略的实施状况进行全面的评审，及时发现偏差并纠正偏差的活动。
【考点】战略控制的原则（熟悉）·确保目标原则：达成企业目标·适度控制原则：严格但不乏弹性·适时控制原则：选择适当时机·适应性原则：适应不同情况【考点】战略控制的流程战略控制的目标就是使企业战略的实际实施效果尽量符合战略的预期目标。
决策理论与决策过程讲义
四、决策的类型：
决策的类型
长期决策
决策的时间
短期决策
决策的重要性
战略决策 战术决策
决策的主体
集体决策 个人决策
业务决策
决策重复性
程序化决策
非程序化决策 确定型决策
决策涉及的问题
不确定型决策
风险型决策
决策的类型： A时间敏感型决 策
B知识敏感型 旅游决游客策企 心业 脏管 病理 突案发例导：游如何妥当处理？
决策角色模拟：“如果我来做”？
概述：参与者以小组为单位，模拟一场服务竞 赛。小组成员共同努力，寻找既能宣传企业， 又能带给客户惊喜的点子。
现在让大家一起看下面的例子，来了解游戏应 该怎样开展。
公司名称：千年银行 所属行业：银行 点子：对于每第2000名到银行开户的客户，无
论是经常账户还是储蓄存款账户，我们都将给 他（她）终身免票手续费的优惠待遇。
决策失误增多：
一旦加快决策的速度，由 于没有时间进行慎重的思 考，伴随着快速决策导致 的结果是决策失误的增多。
通常的对策
1.加快决策速度措施 下放权力 制度化 2.避免决策失误的 措施 集体决策 多方论证
结果 失控 协调工作量大增
无人负责 迟迟不能决策
“议而不决”
结论:
组织决策效率与效益的的提高，是一 项系统工程，要提高组织决策的效率 与效益，必须明确组织的目标和每一 个岗位的职责，并改变基于个人信息 的个人决策方法。
决策目标：是指在一定的环境和条件下， 根据预测，所能希望得到的结果。
⒊拟定可供选择的行动方案
方案拟订原则 要紧紧围绕着所要解决的问题和决策目标 根据已经具备和经过努力可以具备的各种
条件 充分发挥积极性、创造性和丰富的想象力
AHP决策分析方法讲义
AHP决策分析方法讲义一、AHP决策分析方法简介层次分析法（Analytical Hierarchy Process，AHP）是一种用于多标准决策分析的定量工具，可以帮助决策者在复杂的决策环境中做出有效的选择。
AHP方法由美国学者托马斯·L·赛尔基于对人类思维方式和决策过程的研究而提出，后来被广泛应用于管理、工程、经济等领域中的决策问题。
AHP方法主要通过构建一个层次结构，将决策问题分解成不同层次的准则和子准则，并通过专家判断或数据分析得到各准则之间的重要程度或权重，进而对备选方案进行比较排序，最终确定最佳的决策方案。
AHP方法的核心是通过一种定量的数学方法对主观的判断进行量化处理，从而使决策结果更加客观和科学。
二、AHP方法的基本步骤1.确定决策目标：首先明确决策问题的目标和范围，确定要做出决策的具体内容。
2.构建层次结构：将决策问题分解成不同层次的准则和子准则，构建一个层次结构，形成一个树状图。
3.设定比较矩阵：通过专家判断或数据分析得到各准则之间的两两比较矩阵，评价各准则之间的相对重要性。
4.计算权重：通过特征向量法或一致性指标法计算各准则的权重，确定各准则在决策中的贡献度。
5.对备选方案进行排序：根据各准则的权重，对备选方案进行比较排序，确定最佳决策方案。
6.一致性检验：检验两两比较矩阵的一致性，确保输入数据的可靠性和有效性。
7.敏感性分析：进行敏感性分析，评估不同权重下的决策结果，确定决策的风险和可靠性。
8.结果解释：对决策结果进行解释和验证，确保最终的决策方案符合实际情况和决策目标。
三、AHP方法在决策分析中的应用1.项目选择：在项目管理中，AHP方法可以帮助项目经理根据各项准则评估和选择不同的项目方案，确定最佳的项目投资方向。
2.供应链管理：在供应链管理中，AHP方法可以帮助企业对供应商进行评估和排名，确定最佳的供应链合作伙伴。
3.市场营销：在市场营销中，AHP方法可以帮助企业评估不同的市场推广方案和营销策略，确定最佳的营销组合。
中级经济师-工商管理讲义
发产品和技术是这个阶段的重要职能，在营销上则着重广告宣传，增进顾客对产品的了解。
2.成长期。
进入成长期，市场营销和生产管理成为关键性职能。
2.实施差异化优势的途径（1）通过产品质量的不同实现差异化战略的方法。
（2）通过提高产品的可靠性实现产品差异化战略的方法。
（3）通过产品创新实现差异化战略的方法。
（4）通过产品特性差别实现差异化战略的方法。
（5）通过产品名称或品牌的不同实现差异化战略的方法。
（6）通过提供不同的服务实现差异化战略的方法。
（三）集中战略集中战略又称专一化战略，是指企业把其经营活动集中于某一特定的购买者群、产品线的某一部分或某一地区市场上的战略。
1.集中战略的适用范围（1）在行业中有特殊需求的顾客存在，或在某一地区有特殊需求的顾客存在。
（2）没有其他竞争对手试图在上述目标细分市场中采取集中战略。
（3）企业经营实力较弱，不足以追求广泛的市场目标。
2.实施集中战略的途径①通过选择产品系列实现集中战略的方法。
对于产品开发和工艺装备成本偏高的行业通常以产品系列的某一部分作为经营的重点。
②通过细分市场选择重点客户实现集中战略的方法。
将经营重心放在不同需求的顾客群上是这种方法的主要特点。
③通过市场细分选择重点地区实现集中战略的方法。
④通过发挥优势集中经营实现集中战略的方法。
二、企业总体战略企业的总体战略主要有三种：发展战略、稳定战略和紧缩战略（多选题）。
（一）发展战略——扩张战略发展战略是向更高目标发展的总体战略，主要包括一体化战略和多元化战略两种。
1.一体化战略一体化战略又称企业整合战略，是企业充分利用已有的产品、技术、市场的优势，向经营的深度和广度发展的一种战略。
具体包括纵向一体化、横向一体化。
（1）纵向一体化经营战略纵向一体化经营战略是集中经营单一业务战略的派生战略。
这种战略的实质就是扩大单一业务的经营范围。
纵向一体化发展战略包括后向一体化战略和前向一体化战略两种形式。
后向一体化战略就是企业生产所需的原材料和零部件等，由外部供应改为自己生产。
管理会计第四章讲义
第四章经营决策分析本章主要介绍了在以成本性态分析和变动成本法的基础上，利用对成本、销售量和利润之间的依存关系进一步分析企业的短期生产经营决策、特殊状态下的生产决策问题。
本章内容主要包括经营决策的主要分析方法以及其在经营决策分析中的具体运用。
本章主要考核内容：1. 了解决策的概念、特征和种类；2. 理解和运用经营决策分析中的相关成本；3. 运用经营决策分析方法对企业具体生产决策问题进行分析。
第一节决策分析概述1. 决策分析的含义决策分析是指为实现企业的预定目标，在科学预测的基础上，结合企业内部条件和外部环境，对与企业未来经营战略、方针或措施有关的各种备选方案进行成本效益分析的过程。
2. 决策的特征决策的特征包括：1）决策总是面向未来；2）决策要有明确的目标；3）决策要考虑人的因素；3. 决策的分类A. 按决策对经营活动的影响期的长短分类一一短期决策和长期决策；B. 按决策者所掌握的信息特点分类——确定性决策、风险性决策和不确定性决策；C. 按决策方案之间的关系分类——独立方案决策、互斥方案决策和组合方案决策。
4. 决策分析的程序1）确定目标2）收集与决策目标相关的信息3）根据所收集到的信息针对可实现目标提出一系列的被选方案4）选择其中最满意的方案进行执行5）跟踪和反馈第二节经营决策分析中的相关成本与无关成本概念按照成本是否与决策分析有关，方案成本可以分为相关成本和无关成本。
（一）相关成本相关成本是指在经营决策分析过程中所使用的成本，是由某项特定决策方案直接引起的未来成本支出，并且是不同方案之间有差别的未来成本。
常见的相关成本包括：1. 增量成本狭义增量成本是指因实施某项具体方案而引起的成本，如果不采纳该方案，则增量成本就不会发生；广义增量成本是指两个备选方案相关之间的差额，又称差量成本。
增量成本是一种边际成本，由于业务量增加而增加的变动成本，是变动成本总额的变化。
边际成本是指当业务量无限小变动时，成本的变动与业务量的变动之比。
企业运营讲义pdf
企业运营讲义pdf标题：企业运营讲义PDF：全面解析企业运营的关键要点引言概述：企业运营是指企业为了实现其战略目标而进行的各项活动和决策。
为了帮助企业管理者更好地理解和应对企业运营的挑战，本文将通过一份名为《企业运营讲义》的PDF文档，全面解析企业运营的关键要点。
本文将从战略规划、市场营销、财务管理、人力资源和运营管理五个大点进行详细阐述。
正文内容：1. 战略规划1.1 公司使命和愿景：阐述企业的核心价值观和长远目标，为企业运营提供方向。
1.2 SWOT分析：分析企业的优势、劣势、机会和威胁，为战略决策提供基础。
1.3 目标设定：制定明确的目标和关键绩效指标，以实现战略目标。
2. 市场营销2.1 目标市场分析：了解目标市场的需求、竞争对手和趋势，为产品定位和市场推广提供依据。
2.2 品牌建设：建立独特的品牌形象，提升产品或服务的价值和认知度。
2.3 市场推广策略：制定有效的市场推广计划，包括广告、促销、公关等手段，吸引目标客户。
3. 财务管理3.1 资金管理：合理规划和管理企业的资金流动，确保企业的正常运营。
3.2 成本控制：通过成本核算和控制，提高企业的盈利能力和竞争力。
3.3 财务报表分析：通过对财务报表的分析，评估企业的财务状况和经营绩效，为决策提供依据。
4. 人力资源4.1 人才招聘和培养：制定招聘策略，吸引并留住优秀人才，通过培训和发展提高员工绩效。
4.2 绩效管理：建立科学的绩效评估体系，激励员工的工作动力和创造力。
4.3 员工福利和关怀：关注员工的福利和工作环境，提高员工的工作满意度和忠诚度。
5. 运营管理5.1 生产和供应链管理：优化生产过程和供应链，提高产品质量和交付效率。
5.2 项目管理：制定项目计划和执行方案，确保项目按时、按质完成。
5.3 质量管理：建立质量管理体系，确保产品或服务符合客户要求和标准。
总结：通过《企业运营讲义》PDF文档的全面解析，我们深入了解了企业运营的关键要点。
企业战略管理讲义(超全讲解)
第2节 企业战略管理的特点、类型与本质
一、战略的概念、特点与本质
（二）战略的基本特点
☆关注竞争优势 ☆关注长期方向 ☆关注活动范围 ☆关注战略适应 ☆关注战略延伸 ☆关注资源调整 ☆关注运营决策 ☆关注利益相关者期望
（三）战略决策的本质
☆决策的复杂性 ☆决策环境的不确定性 ☆战略思维的整体性 ☆外部环境的依存性 ☆组织变革的艰巨性
第2节 企业战略管理的特点、类型与本质
二、战略类型
（一）公司层战略
❖ 公司层战略（Corporate-level Strategy）也称总体战略（Overall Strategy）， 它关注公司的整体目标和活动范围。
❖ 公司层战略所涉及的主要问题是：作为一家多元化公司，其如何在各个不 同的产业中确立公司的业务地位，以及采取什么样的行动和战略来改善公 司多元化业务的业绩。
❖ 具体内容： 旗下业务的组合、重组、协同和能力培育； 公司总部进行业务组合管理的目标； 决定多元化性质和程度的基本因素； 检测上述各点实施效果，并与业务组合内部单位互动并加以指导
第2节 企业战略管理的特点、类型与本质
二、战略类型
（二）业务层战略
❖ 业务层战略（business-level strategy）也称业务战略（business strategy）或业务单位战略（business-unit strategy），通常发生在战 略业务单位或产品层次上，重点强调公司产品或服务在某个产业或战略业 务单位所处的细分市场中竞争地位的提高。
二、战略类型 （三）运营战略
❖ 运营战略（Operating Strategy）所涉及的主要问题是：如何管理某项业 务中的一线单位（生产工厂、销售地区、分销中心），以及如何开展那些 具有战略重要性的任务（原料采购、库存控制、维修、装运、广告运作）。
管理学原理-决策
第六章决策（讲义）第一节决策的定义、原则与依据一、决策的定义☐从两个以上的备选方案中选择一个的过程就是决策-—杨洪兰，1996☐组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程-—周三多,1999本书中决策的定义：☐决策是管理者识别并解决问题的过程，或者管理者利用机会的过程➢决策的主体是管理者➢决策的本质是一个过程➢决策的目的是解决问题或利用机会二、决策的原则☐决策遵循的是满意原则,而不是最优原则☐决策要达到最优必须满足下列条件:➢获得与决策有关的全部信息➢了解全部信息的价值所在，并据此拟订出所有可能的方案➢准确预测每个方案在未来的执行结果☐现实中实现最优的条件往往难以达到三、决策的依据☐管理者在决策时离不开信息➢数量和质量➢信息的成本：进行成本－收益分析第二节决策的类型与特点一、决策的类型☐可按不同的标准对决策进行分类（一）长期决策与短期决策➢长期决策：有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策，如:投资方向的选择、人力资源开发➢短期决策：为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，又称短期战术决策，如：企业日常营销、物资储备（二）战略决策、战术决策与业务决策➢战略决策：对组织最重要,通常包括组织目标、方针的确定，组织机构的调整，企业产品的更新换代,技术改造等➢战术决策：又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体决策➢业务决策：又称执行性决策,是日常工作中为提高生产效率、工作效率而作出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响（三) 集体决策与个人决策➢集体决策：指多个人一起作出的决策➢个人决策:指单个人作出的决策(四）初始决策与追踪决策➢初始决策:在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的决策➢追踪决策：随着初始决策的实施，组织环境发生变化而进行的决策（五）程序化决策与非程序化决策➢程序化决策：对例行问题的决策➢非程序化决策：对例外问题进行的决策（六）确定型决策、风险型决策与不确定型决策➢确定型决策：在稳定（可控)条件下进行的决策➢风险型决策:自然状态不止一种，但有多少种，以及每种发生的概率可确定➢不确定型决策:在不稳定条件下进行的决策二、决策的特点：六大特点（略）第三节决策的理论一、古典决策理论➢基于“经济人”假设提出的➢主张应该从经济的角度来看待决策问题➢忽视了非经济因素在决策中的作用二、行为决策理论➢“有限理性"标准和“满意度”原则（西蒙)➢影响决策的不仅有经济因素，还有决策者的心理与行为特征,如态度、情感、经验和动机等三、回溯决策理论:➢双称隐含最爱理论,把思考重点放在决策制定之后，解释决策者如何努力使自己的决策合理化➢回溯决策理论说明，决策事实上只是为已经作出的直觉决策证明其合理性的一个过程，说明了直觉在决策中的作用第四节决策的过程与影响因素一、决策的过程☐诊断问题，识别机会➢决策者必须知道哪里需要行动➢尽力获取精确、可依赖的信息☐识别目标➢目标体现的是组织想要获得的结果➢明确所要获得结果的数量和质量☐拟定备选方案➢管理者要提出达到目标和解决问题的各种方案➢从多角度审视问题☐评估备选方案➢确定所拟定的各种方案的价值或恰当性,并确定最满意的方案➢仔细考虑各种方案的预期成本、收益、不确定性和风险☐作出决定➢仔细考察全部事实、确定是否可以获取足够的信息以及最终选择最好方案☐选择实施战略➢制定相应的具体措施，保证方案的正确实施➢确保与方案有关的各种指令能被所有有关人员充分接受和彻底了解➢应用目标管理方法把决策目标层层分解，落实到每一个执行单位和个人➢建立重要的工作报告制度，以便及时了解方案进展情况，及时进行调整☐监督和评估➢不断对方案进行修改和完善，以适应变化了的形势➢连续性活动因涉及多阶段控制而需要定期的分析二、决策的影响因素1、环境➢环境的特点影响着组织的活动选择➢对环境的习惯反应模式也影响着组织的活动选择2、过去决策➢过去的决策是目前决策的起点➢过去的决策对目前决策的影响程度取决于过去决策与现任决策者的关系情况3、决策者对风险的态度➢决策是有风险的➢决策者对风险的态度会影响其对方案的选择4、伦理➢决策者是否重视伦理以及采用何种伦理标准会影响其对待行为或事物的态度,进而影响其决策5、组织文化➢什么样的组织文化会影响到组织成员对待变化的态度，进而影响到一个组织对方案的选择与实施6、时间➢时间敏感型决策➢知识敏感型决策第五节决策的方法一、集体决策方法1、头脑风暴法☐针对解决的问题,相关专家或人员聚在一起，在宽松的氛围中，敞开思路，畅所欲言，寻求多种决策思路☐头脑风暴法的四项原则：➢各自发表自己的意见，对别人的建议不作评论➢建议不必深思熟虑，越多越好➢鼓励独立思考、奇思妙想➢可以补充完善已有的建议☐其特点是倡导创新思维，时间一般在1－2小时，参加者5－6人为宜2、名义小组技术：☐选择一些对要解决的问题有研究或有经验的人作为小组成员，并向他们提供与决策问题相关的信息☐小组成员各自先不通气，独立地思考,提出决策建议☐召集会议，让小组成员一一陈述自己的方案☐小组成员对全部备选方案投票，产生大家最赞同的方案,并形成对其它方案的意见，提交管理者作为决策参考3、德尔菲技术：☐用于听取专家对某一问题或机会的意见☐运用该技术的关键：➢选择好专家,这主要取决于决策所涉及的问题或机会的性质➢决定适当的专家人数，一般10～50人较好➢拟定好意见征询表,因为它的质量直接关系到决策的有效性二、有关活动方向的决策方法1、经营单位组合分析法☐由波士顿咨询公司提出☐基本思想是:大部分企业都有两个以上的经营单位，每个经营单位都有相互区别的产品市场片，企业应该为每个经营单位确定其活动方向☐应综合考虑企业或该经营单位在市场上的相对竞争地位和业务增长情况➢相对竞争地位往往体现在企业的市场占有率上➢业务增长率有利于市场占有率的扩大，决定着投资机会的大小☐根据相对竞争地位和业务增长率两个标准，可把企业的经营单位分成四大类（1）金牛型：市场占有率较高，而业务增长率较低➢产生的大量现金可以满足企业经营的需要（2）明星型：市场占有率和业务增长率都较高➢不失时机地投入必要的资金，扩大生产规模（3）幼童型:经营单位业务增长率较高，目前市场占有率较低➢有前途：投入必要的资金，使其向“明星”型转变➢无前途：忍痛割爱，及时放弃该领域（4）瘦狗型：经营单位市场份额和业务增长率都较低➢采取收缩甚至放弃的战略☐经营单位组合分析法的步骤:➢把企业分成不同的经营单位➢计算各个经营单位的市场占有率和业务增长率➢根据其在企业中占有资产的比例来衡量各个经营单位的相对规模➢绘制企业的经营单位组合图➢根据每个经营单位在图中的位置，确定应选择的活动方向2、政策指导矩阵（略）三、有关活动方案的决策方法1、确定型决策方法☐适用的条件：➢未来情况只有一种并为管理者所知☐常用的方法➢线性规划法：在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法➢量本得分析法：又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过考察产量、成本和利润的关系以及盈亏变化的规律来为决策提供依据的方法。