国外石油公司管理体制
沙特油田管理制度范文
沙特油田管理制度范文沙特阿美（Saudi Aramco）是全球最大的石油公司之一，管理着世界上最大的石油储备。
作为一家国有企业，沙特阿美严格遵守沙特阿拉伯的法律和法规，并采取一系列管理制度来确保石油资源的持续开发和生产管理的高效性。
以下是沙特阿美油田管理制度的一般框架。
1. 岗位职责和权限规定：沙特阿美明确规定了每个岗位的职责和权限，并制定了岗位描述文件。
每个员工都了解自己的职责和权限，以便能够在岗位上做出正确的决策和行动。
2. 油田开发规划和项目管理：沙特阿美拥有大量的石油储备，因此进行油田开发规划和项目管理非常重要。
沙特阿美制定了详细的开发规划和项目管理流程，确保所有的开发项目能够按计划进行，并保证资源的最有效利用。
3. 生产管控和巡查：沙特阿美采用了先进的生产管控系统，通过实时监测和数据分析，确保油田生产过程的稳定和高效。
此外，沙特阿美还进行定期的油田巡查，以确保油井和设施的安全运行。
4. 安全和环境管理：沙特阿美将安全和环境管理置于最高优先级。
公司制定了严格的安全规定和环境保护措施，并进行相关培训，以确保员工的安全和健康，并保护环境免受石油开发活动的负面影响。
5. 维护和设备管理：沙特阿美对设备和设施进行持续的维护和管理，以确保其正常运行和延长使用寿命。
公司建立了设备管理系统，对设备进行定期维护和检修，并根据需要进行升级和更换。
6. 供应链管理：沙特阿美的石油生产组织需要大量的物资和服务支持。
因此，公司建立了供应链管理体系，确保所需的物资和服务能够及时供应，并确保供应商符合公司的质量和安全要求。
7. 培训和发展：沙特阿美重视员工的培训和发展，并提供各种培训机会，以提升员工的技能和知识。
公司设有培训部门，并与各大学和研究机构合作，提供内部和外部培训项目。
8. 质量管理：沙特阿美拥有严格的质量管理体系，确保产品和服务的质量符合公司的要求和客户的期望。
公司采用了ISO 9001认证，要求所有的工作都符合国际标准。
浅析国外大石油公司HSE管理体系
综 述 油 气 田 环 境 保 护 第 19 卷 ·第 3 期 · 11 ·
3 建 议
结合国外石油公司 HSE 管理体系的经验 ,中国 石油企业在改进自己的管理体系时 ,应着重从以下几 个方面入手 :
◆ 以需求方的需求为出发点 ,与承包商互利[2] 任 何一个组织均应始终关注需求方的利益 ,建立起对市 场的快速反应机制 ,增强顾客的满意度和改进顾客的 忠诚度 ,另外 ,组织与承包商相互依存的 、互利的关系 可增强双方创造价值的能力 。
1. 3 S H ELL 危害和影响管理程序 ( H EM P)
壳牌公司是世界著名的大型跨国石油公司 ,主要 从事石油上 、下游以及化工业务 ,壳牌公司是国际上 最早尝试推行 HSE 管理的公司之一 ,其 HSE 管理水 平堪称世界一流 。
壳牌 HSE 管理体系应用“危害和影响管理程序” ( Hazards & Effect s Management Process , HEMP) ,壳 牌公司认为 , H EM P 是帮助公司就其生产经营活动 对人员 、财产 、环境和声誉的危害和风险进行管理的 关键过程 ,是整个 HSE 管理体系的核心 。按照领导 层的承诺所制定的 HSE 方针和战略 ,是通过 H EM P 的不断循环来实现的 ,而环境评价 (包括社会影响评 价) 则是实施 H EM P 的工具 。围绕 H EM P 的整体要 求 ,环境评价主要分为以下 4 个阶段 : ①识别生产经 营活动对自然 、社会环境的危害和影响 ; ②评价危害 和影响的范围以及程度 ; ③提出并开展控制危害和影 响的方法 ; ④提出恢复受废物影响环境的方法 。对环 境危害和影响的识别 、评价 、控制和恢复的综合分析 及其定量描述 ,构成了环境评价报告的主要内容 。
国外石化安全管理制度
一、引言石化行业作为国民经济的重要支柱产业，其安全生产管理一直是国内外关注的焦点。
为了确保石化企业的安全生产，降低事故发生率，提高员工安全意识，国外石化企业普遍建立了完善的安全管理制度。
以下将详细介绍国外石化安全管理制度的主要内容。
二、安全管理体系1. 安全目标国外石化企业将安全生产作为企业发展的首要任务，明确提出了“零事故”的安全目标，要求员工始终保持高度的安全意识。
2. 安全组织架构国外石化企业设有专门的安全管理部门，负责制定、实施和监督安全管理制度。
同时，设立安全委员会，由企业高层领导、各部门负责人及安全专家组成，对安全管理工作进行决策和指导。
3. 安全责任制度国外石化企业实行安全责任制度，明确各级管理人员和员工的安全职责。
企业高层领导对安全生产工作负总责，各部门负责人对本部门的安全工作负直接责任，员工对本人的安全工作负直接责任。
4. 安全教育培训国外石化企业高度重视员工安全教育培训，定期组织新员工入职培训、安全知识竞赛、安全技能培训等活动，提高员工安全意识和技能。
5. 安全检查与评估国外石化企业定期开展安全检查，对生产现场、设备设施、应急预案等方面进行全面评估。
检查内容包括安全设施、操作规程、人员配备等，确保各项安全措施落实到位。
6. 安全事故报告与处理国外石化企业建立健全安全事故报告与处理制度，要求员工在发生安全事故时，及时、准确地向上级报告。
企业对事故原因进行调查分析，制定整改措施，防止类似事故再次发生。
三、安全管理制度1. 预防为主，防治结合国外石化企业坚持“预防为主，防治结合”的安全生产方针，将安全管理工作贯穿于生产经营全过程。
2. 事故隐患排查治理国外石化企业定期开展事故隐患排查治理工作，对排查出的隐患进行分类、分级，制定整改计划，确保隐患得到及时消除。
3. 设备设施安全国外石化企业对设备设施进行定期检查、维护和保养，确保设备设施处于良好的运行状态。
同时，对设备设施进行风险评估，制定相应的安全操作规程。
石油和天然气行业的管理制度
石油和天然气行业的管理制度石油和天然气是当今社会经济发展中至关重要的资源，对于保障能源供应、促进经济增长具有不可替代的作用。
为了合理管理和利用这些资源，各国都建立了相应的管理制度。
本文将就石油和天然气行业的管理制度进行讨论，并分析其对行业发展的影响。
一、石油行业的管理制度石油是全球主要的能源之一，其产量和消耗对世界各国经济和能源安全具有重要意义。
为了高效利用石油资源，各国采取了一系列管理制度。
这些制度包括：1. 开放市场与国家垄断：一些国家，如美国和加拿大，实行开放市场的石油管理制度，允许私人企业参与石油勘探、生产和销售。
而一些其他国家，如沙特阿拉伯和伊朗，采取国家垄断制度，由国家石油公司掌握上下游产业链，实行垄断经营。
2. 许可制度与竞争政策：在开放市场的国家中，采取许可制度来管理石油资源的开发。
政府向企业颁发许可证，规定其在某一区块或区域的勘探、生产产量和期限等，以保证资源的合理开发和供应的稳定。
同时，政府还通过竞争政策，鼓励多家企业参与竞争，促进资源的优化配置。
3. 环境保护与技术创新：石油行业涉及到大量的环境污染问题，各国都制定了相应的环境保护法规和标准。
同时，为了提高石油勘探和生产的效率和安全性，各国也鼓励技术创新和研发投入，提升行业发展水平。
二、天然气行业的管理制度天然气是一种清洁且高效的能源，被广泛应用于发电、供热和工农业生产中。
为了管理和开发天然气资源，各国建立了相应的管理制度。
这些制度包括：1. 市场开放与价格管制：与石油行业不同，天然气市场在大部分国家都实行市场开放。
政府通过政策和法规创造公平竞争的环境，鼓励多元化的供应商和消费者参与市场交易。
同时，由于天然气价格的波动性较大，政府对价格实行一定的管制，以维护市场稳定和消费者利益。
2. 输配管线的建设和管理：由于天然气是以管道输送的，各国政府对天然气输配管线的建设和管理进行统一规划和监管。
政府通常会出资或提供政策支持，协调各方利益，以确保管网的安全运营和供应的可靠性。
大变局下国际大石油公司管理模式变革及启示
低油价、全球低碳转型发展、终端消费资源争夺、非油行业的技术创新和服务创新、新技术和低碳业务前景的不确定性都是国际石油公司面临的挑战，促使国际大石油公司加快能源转型和公司转型的步伐。
为应对挑战，国际大石油公司重组新能源业务板块，业务结构由油气与新能源并举发展转向并重发展；强调一体化运作、平台化管理，形成更加扁平、更加敏捷和更加开放的新型组织模式。
组织管理模式呈现协同、服务、绿色、融合和共享五大新特点。
中国石油公司要重视石油、天然气和LNG、新能源、新技术等的一体化协同发展，管理模式变革要以组织更加简化、运行更加优化为目标，同时加快共享体系建设，重视技术、市场等关键要素的培育。
01国际大石油公司面临的新挑战当前，在外部环境正变得日益复杂的大背景下，全球石油产业生态圈正在发生变化。
国际大石油公司更加注重全价值链管理，通过组织架构变革、投资组合优化、能源转型等战略调整与谋划，争做能源产业链核心整合人。
国际大石油公司既要满足政府、投资者、消费者、资源国、特殊利益团体等多方利益主体的多样化诉求，还要面对非油气行业新竞争者进入带来的新能源产品替代威胁。
o中短期原油价格将保持低位震荡o全球低碳转型发展不可逆转o终端消费资源争夺日趋激烈o非油行业的技术创新和服务创新o新技术和低碳业务前景存在不确定性02国际大石油公司管理模式变革新趋势为了加速向低碳转型，国际大石油公司要明确油气业务与低碳新能源业务的关系定位；在一体化、更扁平化上下功夫，提升组织管理效率；确定新的商业模式，保证公司的可持续现金流收入。
2.1 重组新能源业务板块，与油气业务并重发展近5年来，国际大石油公司对低碳新能源业务的重视程度不断提升，对新能源业务在公司战略中的定位，由过去的较低层级提升至与油气业务并重发展。
国际大石油公司重组新能源业务，并升级为新的业务板块，管理新能源业务的负责人上升至公司副总（VP）层级。
决策等级提升和管理权限扩大，有利于公司快速决策进入新技术、新领域，使公司在新业务领域获取竞争先机。
国外石油公司管理体制与模式巡礼
国 家实施 走 ｍ去战略 的前 列 ，聚合 优势 ，
挖掘 潜 力 ． 造条 件 ， 创 在探索 中进 人 ． 实 在 践 中成 熟 ． 由少到 多 ． 由小 到大 ． 国际 市 在
场 上 开 辟 新 天 地 （ 者单位 作
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品品种 、 格 、 规 定价 投 资 计划均 需 报告母 公 司 ． 而母 公 司 有权 任 免子 公 可的
负责 人 圆外 的 子公 ｉ相 对具有 更 天的 自主权 ， Ｊ 除子 公 百 颤责 人 由母 公 可董 Ｊ
《国 化２ 年 １ （第 ９ ） ５ 中 石 》啦 第 期总 １ ￣４ ｏ ６
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事会决 定 外 ．其 余 基本 ￡由子 公 司根据 当地 的具 体 情况 作
一
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集团化的管理体制
国外 石油 公司 太 多数是股 份 化 的集 团 公司 ，集 团 公 司主要 采 用母 子公
司管 理体 制 ． 团 内部严 格按照 决 策 中心 、 集 利润 中心 和 成本 控制 中心 的管理
程序 运行 ，由于 国外石 油集 团公 司的控 股 程度 不 同 ，其管 理体 制 也不 尽相
产、 销售 等业 务 均 由子 公 司 自己管理 ． 公 司的 年 度 Ｉ 、 子 十划 限额 麒下 的建设 琐 目和技 术改造 项 日 ． 品的生 ‘ 刘和 销售方 向 ， 由于公 司决定 产 计 均 母 公 司对 下属 的 国 内子公 司与 国外子 公司 在 管理 模式 上 有所 不 同 国 内子 公 司 与母 公 司的关 系 相对 比较密 臼 ．具体 表 现在 这 些子 公 司生 产 的产 ＿
同 ． 要 有 以下两种娄 型 ： 主
进 几机 会并 享受 到有 利 的竞 争条 件 ． 莸得
跨国石油公司的组织架构设计
跨国石油公司的组织架构设计
跨国石油公司的组织架构设计是一个复杂而多样化的过程，它通常根据公司的规模、业务范围和战略目标来确定。
以下是一个常见的跨国石油公司的组织架构设计的示例：1. 高层管理层：包括首席执行官（CEO）、首席财务官（CFO）和其他高级管理人员。
他们负责制定公司的整体战略、决策和监督公司运营。
2. 业务部门：根据不同的业务领域，石油公司可以划分为几个主要的业务部门，如勘探与生产部门、炼油与化工部门、销售与市场部门等。
每个部门都有自己的副总裁或总监来管理相关业务。
3. 区域或国家分部：由于石油公司的业务通常遍布全球，他们会设立区域或国家分部来管理当地业务。
每个分部由一个总经理负责，并向总部报告。
4. 支持部门：石油公司还需要各种支持部门来提供后勤、财务、人力资源、法律、环境与安全等方面的支持。
这些部门包括财务部、人力资源部、法务部、环境与安全部等。
5. 矩阵式管理：由于石油公司的业务涉及多个国家和专业领域，它们通常采用矩阵式管理结构。
这意味着员工可能同时隶属于一个业务部门和一个区域或国家分部，以实现更好的协作和跨部门合作。
需要注意的是，每个跨国石油公司的组织架构设计可能会有
所不同，取决于其独特的业务模式和战略目标。
以上只是一个常见的示例，实际情况可能会有所变化。
跨国石油公司管理模式研究
及 产 品的价格 和供 应销 售均 由子 公司负
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责
股东会 、 董事会和监事 会三 权分立 ， 互 相
表 和专家代表，政府代表 由国家任命， 公 司职工代表 由全体雇 员选 举产生， 专家 代表由公司选聘 （） ２ 知识结构 多元化 国石油公 司 跨 在确定 董事会成 员时 ，十分 注重 多种专
主要 表现 在产 权 纽带关 系、计 划的审 定 、政策的协调指导和进行监督等方面 。
人 部有 自己的董事会 。 以壳牌集 团为倒， 壳 牌集 团由皇家荷 兰石油公 司和 壳牌运
有 权任 免子公 司的负责人 国外的子公司 相 对更具有自主权 ， 除子公司负责人由母
饮
西石油公 司等太型石油公司都采用了三 级 法人管理体 靓。 在这砷伍制下，母公 是决策口心，
子 公 司千 孙 公 是利 润 口心 ， 属 生产 厂 ［ 下
公司董事会决 定外 ， 其余基本上 由于公司 根据当地 的具体情况做 出决 断。 子公司作 为利润中心 ， 接从事 生产经营活动，实 直
管理主 要通过 编制长远规划 控 ４ 投资方
向等产 生影响， 生产 、 销售等业务均 由于
公司 自己管理， 公司的年度计划 限额 子
以下的建设 项 目和技术改造 项 目， 品的 产 生产计 拉和销售方 向，均 由子公司决定 。 １
国外石油公 司大 多数 是跨 国经 营公
司， 母公司对下属的国 内子公司与国外 子 公 司在管理模式上有所不同。 国内子公 司 与母 公 的关系相对 比较密切， 具体表现 在这些 子公 司生产 的产品品种 ． 格 定 规
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石油行业的政策和法规了解全球各地的法律框架
石油行业的政策和法规了解全球各地的法律框架石油行业作为全球能源供应的重要组成部分，其运营受到各国政府的严格监管。
不同国家对于石油行业的政策和法规存在差异，了解全球各地的法律框架对于石油企业的运营和发展至关重要。
本文将探讨石油行业在全球范围内的政策和法规，并分析其对企业运营的影响。
一、北美地区的政策和法规北美地区是全球石油行业的重要发展区域，包括美国和加拿大等国家。
美国作为世界上最大的石油消费国和石油生产国，其石油行业受到严格的环境保护和安全监管。
美国的石油行业法规主要由联邦和州级政府制定和执行。
在联邦层面，美国环境保护署（EPA）负责制定环境保护法律，包括清洁空气法、清洁水法和废物处理法等。
此外，美国矿务管理局（MMS）和国家能源委员会（NEC）也负责石油行业的管理和监督。
加拿大的石油行业法规也注重环境保护和安全监管。
加拿大国家能源局（NEB）负责监管国内的能源开发和运输。
同时，当地的省级政府也制定了一系列法规，以管理石油行业的运营活动。
二、欧洲地区的政策和法规欧洲作为全球石油消费和生产的重要地区，在石油行业中也有着严格的政策和法规。
欧洲各国致力于环境保护和减少碳排放，通过推广清洁能源和限制传统能源的使用来实现可持续发展。
英国在石油行业方面有着详细的法律框架。
英国石油和天然气管理局（OGA）负责颁发和监管石油和天然气探勘和开采的许可证。
此外，英国海洋石油（OP）负责海上石油和天然气资源的管理和监督。
挪威是欧洲重要的石油生产国，其石油行业法规也十分严格。
挪威石油管理局（NPD）负责监管石油勘探和开采活动，并确保其在环境保护和安全方面的合规性。
三、亚洲地区的政策和法规亚洲地区的石油行业同样受到政府的严格监管。
中国是全球最大的石油消费国，其石油行业法规也非常严格。
中国国家能源局负责颁发和管理石油和天然气资源的开采许可证。
中东地区的石油资源储量丰富，沙特阿拉伯等国家是全球重要的石油出口国。
中东各国通过国家石油公司管理石油资源，并制定相应的法律框架来监管石油行业的运营和发展。
国际石油公司管理模式发展特点及对我国石化企业的启示
国际石油公司管理模式发展特点及对我国石化企业的启示一、国际企业管理模式发展的历史和现状从全球范围看，企业管理模式是随着企业管理理论的发展而产生的。
所谓管理模式，是指以一定的管理理论为指导思想，结合管理环境的具体情况所制定出的管理制度体系。
现代管理模式经历了从简单分工管理模式、综合分工管理模式到集整式管理模式三个不同的发展阶段。
1、简单分工管理模式阶段。
在科技革命初期，工业企业普遍采用简单分工管理模式，通过简单的产业价值链条将企业的各个部分联系成一个整体进行运作。
简单分工管理模式的采用，有效提升了当时工业企业的生产效率。
但随着工业企业的规模的不断扩大，其弊端也显现出来。
在这种情况下，综合分工管理模式逐步形成。
2、综合分工管理模式阶段。
综合分工管理模式根据管理的对象和性质的不同，整合成资源管理和能力管理两个部分。
资源管理的主要对象包括：物资材料和资产的管理、信息和财务的管理、人力资源的开发和管理等。
而能力管理主要针对的是企业生产资源的管理，生产过程的管理，生产技术的研发管理，销售和服务管理等。
随着电子技术和信息科学的不断发展，现代企业管理技术也发生着巨大的变化。
凭借电子信息技术的支持，现代企业管理技术从主要是以企业资源规划（ERP）系统为代表的后台管理系统，发展到以客户关系管理（CRM）系统为代表的前台管理系统，再到以B2B为代表的电子商务系统。
这个进程表明，现代管理模式已经从综合分工管理模式演变为全新的集整式管理模式。
3、集整式管理模式阶段。
集整式管理模式的特点主要表现为以下五个方面。
第一，一切管理行为是遵循以人为本的思想，注重对人的积极性和创造性的激励；第二，在管理过程中突出系统观念，注重组织内相互联系和制约的关系以及企业结构中个体与整体之间的协调配合，最大限度地发挥和优化整体功能；第三，在决策过程中采用多元、动态、系统的择优观念，注重采用多角度、多因素的分析方法；第四，突出战略观念，并注重管理行为的预见性，强调管理者要具备超前思维；第五，灵活的权变观念，强调管理行为应根据实际随机应变。
国际油田公司管理制度
第一章总则第一条为规范国际油田公司的运营管理，确保公司高效、稳定、安全地开展业务，根据国家相关法律法规和国际石油行业规范，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司所有员工，以及与公司业务相关的合作伙伴、供应商等。
第三条公司管理应遵循以下原则：1. 安全第一，预防为主；2. 以人为本，尊重员工；3. 市场导向，客户至上；4. 科学管理，持续改进。
第二章组织架构第四条公司设立董事会、监事会、总经理办公室、各部门及分支机构。
第五条董事会负责公司重大决策，包括公司战略规划、投资决策、财务预算等。
第六条监事会负责监督董事会和总经理的工作，确保公司合规经营。
第七条总经理办公室负责协调各部门工作，确保公司决策的执行。
第八条各部门及分支机构在总经理的领导下，负责具体业务运营和管理。
第三章安全生产管理第九条公司建立健全安全生产责任制，明确各级人员的安全责任。
第十条定期开展安全教育培训，提高员工安全意识和技能。
第十一条加强现场安全管理，严格执行安全操作规程。
第十二条定期进行安全检查，及时发现和消除安全隐患。
第十三条发生安全事故时，立即启动应急预案，确保人员安全和财产损失最小化。
第四章质量管理第十四条建立健全质量管理体系，确保产品质量符合国际标准。
第十五条加强原材料采购和质量检验，确保产品合格。
第十六条定期对生产过程进行质量监控，及时发现和解决问题。
第十七条加强售后服务，确保客户满意。
第五章财务管理第十八条建立健全财务管理制度，确保财务信息的真实、准确、完整。
第十九条加强成本控制，提高经济效益。
第二十条定期进行财务审计，确保财务合规。
第六章人力资源管理第二十一条建立健全人力资源管理体系，优化人员配置。
第二十二条实施岗位责任制，明确员工岗位职责。
第二十三条加强员工培训，提高员工综合素质。
第二十四条建立激励机制，激发员工工作积极性。
第七章合同管理第二十五条建立健全合同管理制度，确保合同合法、合规。
第二十六条加强合同审核，防范合同风险。
国外大石油公司加油站概略
国外大石油公司加油站概略国外特别是欧美国家成品油市场竞争一直非常激烈，形成了一套比较科学合理、简单快捷、反映灵敏的管理体制和运行机制。
一、国外大石油公司加油站特点突出的有两点：一是机构扁平，层次简洁。
国外石油公司在总部决策层面普遍采用事业部——区域公司模式。
如bp公司总部设立上游、下游、化工、公共事务和关系等4个板块，每个板块的下面直接设立若干个业务单元。
其中下游板块共有10个成品油零售业务单元。
每个单元管理3000-4000座加油站。
埃克森公司则在总部专门设立油品营销公司，并在全球按地区设立欧洲、南美、美国、亚太、非洲中东等5个区域公司。
在加油站经营执行层面都是采用片区经理——“me”——加油站长方式。
“me”是“manageexecutor”缩写，意即“管理执行者”。
也就是说，在一个地区只设立一个片区经理，下设若干个“me”，然后就直接管理加油站。
如埃克森美孚的美国区域公司，把全美1000个自营加油站，分成3个片区，每个片区只设1个经理，1个助手，管理300多座加油站，下面再按12个站设1个“me”进行直接管理。
壳牌公司在英国伦敦地区有170座加油站，只设1个片区经理管理。
一般情况是10-15座站设立1个“me”，8-10个“me”设立1个片区经理。
尽管具体设置的数量各国外公司有所不同，但是其管理模式是一致的。
二是国外加油站经营模式不断变化有的大公司自有自营加油站比例为7%，自有他营加油站比例为33%，他有他营加油站比例为60%。
总的看，随着近几年来油品市场激烈竞争，赢利空间减少，国外大公司加油站经营模式逐步由自有自营向自有他营、他有他营的形式转变，自营加油站比例大幅度减少，他有他营加油站比例大幅度增加。
二、国外公司确定加油站经营模式主要因素国外公司自有自营加油站减少，而自有他营、租赁、代理、特许经营加油站大幅度增加，据分析主要出于以下几点考虑：最大限度地回避风险。
国外公司认为自有自营加油站风险主要来自于三个方面：其一，市场经营风险。
国外石油公司投资管理模式特点及借鉴
营战 略 重 大 变 化 ， 是 油 价 大 的波 动 ， 或 其下 一 年 度
的投资规模与本年度基本保持平衡。投资方 向和 投资 重点主要倾 向于回报率较高的业 务部 门。近
年 来 ， 克 森 一 美 孚 、 牌 、 弗 龙 德 士古 等 国 际 埃 壳 雪 大石油公 司上游业务平均年度投资 比例为 ５％， ８ 中游 业 务 比例 为 ２ ％，化 工 业 务 比 例 为 １％， ８ 其 ｌ 他 业 务 投 资 比 例 为 ３ ， 果 今 后 没 有 大 的调 整 ， ％ 如
级管理者 的积极性 ， 提高经营管理水平和经济
效 益 具有 重 要 的现 实 意 义 。
公 司总部负责进行经济预测 ， 制定整个公司的
二、 国外 主要 一体 化石 油公 司 投 资 发 展 战 略 和 投 资 发 展 计 划 ；进 行 重 大投 资 决 管理模 式特点
１ ． 职责明晰的三级投资管理体制 国外石油公 司投资管理模式 是以其法人
策， 确定承担投 资项 目的具 体单位 ； 对各 个业
务 经 营管 理 公 司 的业 务 领域 、 资方 向和 投 资 投
回报进行管理 ， 对其 业务活动 、 组织和人员进
８４ ２ １年 第 ７ （ ０１ 期 总第 ３６崩 ） ７ 上
Ｔ ｅＴｅ ｓ ｒｓＨｉｅ 他山之石■ ｈ ｒａ ｕｅ ｄ ・
总 收 人 的 ５ ～ｌ％。 ％ Ｏ 如果 没 有 重 大 经 济事 件 和经
务单元年度投资计划 和投 资项 目； 各业 务单元 对 投资实施过程和投资 同报进行 管理 ， 其业 务活 对
动 、 织 和人 员 进 行 评 价 考 核 ； 务 单 元 负 责 实 组 业
施 年 度 投 资 计 划 和投 资项 日 ．
美国标准石油公司
美国标准石油公司
美国标准石油公司这样利用直线职能制：以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门（如计划、销售、供应、财务等部门）从事专业管理，作为该级行政主管的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋-指导相结合。
在直线职能型结构下，下级机构既受上级部门的管理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。
各级行政领导人逐级负责，高度集权。
因而，这是一种按经营管理职能划分部门，并由最高经营者直接指挥各职能部门的体制。
外国的石油储备体制
我国石油储备管理体制和运行机制的构建发表时间：2007-10-08 00:00:00 阅读：43 次回复：0个科学、规范、透明的石油储备管理体制和运行机制是国家石油储备体系充分发挥作用的基础。
我国从2004年开始建设国家石油储备基地一期工程，“十一五”期间，还将继续扩大政府储备的规模，并规范商业储备，建立企业法定储备，逐步完善国家石油储备体系。
为了使我国的石油储备体系尽快发挥作用，必须借鉴国外经验，尽快完善相关管理体制和运行机制。
一、美日德三国的石油储备管理体制和运行机制国际能源署（IEA）根据储备主体的不同将石油储备划分为政府储备、企业储备（又分为法定储备和商业储备）和机构储备三种，并把政府储备和机构储备（还包括企业法定储备）称为公共储备，公共储备和商业储备一起组成国家石油储备体系。
从国外的实践来看，政府对石油储备管理的重点是公共储备（包括政府储备、机构储备或企业法定储备），对石油储备运行的法律规定也集中在这些方面。
（一）美国的石油储备管理体制和运行机制美国的石油储备体系包括政府战略储备和企业商业储备。
石油储备的管理分三个层次：石油储备的购买、动用等决策权属总统；石油储备的管理机构是能源部；石油储备的具体操作则由民间机构承担。
其中，能源部负责战略石油储备基地建设、石油购买，以及释放销售、设施维护等管理工作，并保证按总统指示在紧急状况下迅速将储备石油投入市场。
为此能源部专门设立了战略石油储备办公室，负责储备政策和规划。
美国石油储备的运行机制可以概括为：政府所有和决策，市场化运作。
战略石油储备目标、预算等均需由总统提出，国会批准后由能源部战略石油储备办公室负责具体购买事宜。
为了降低购买成本，战略石油储备的购买采取公开竞标方式。
战略石油储备办公室与民间机构签订管理和运行合同，由其负责储备基地的日常运行、维护和安全保护。
美国法律对战略石油储备的使用有着严格的限制，目前有三种动用模式，其条件要求如下：一是全面动用。
国外石油公司的研发管理模式
SHELL的研究开发组织架构
CEO ,SHELL E&P
天然气& 能源CEO 人力资源 总监 地区总监 ( 中东,俄 罗斯,中 亚/南亚)
企业发展 总监
地区总监 (东亚,澳大利 亚)
地区总监 (拉美,南美)
地区总监 (北美,欧 洲北美)
全球技术和技 术服务总监
ExxonMobil
上游
下游
化工
煤炭、矿 物及能源
Exxon Mobil
• 公司研发体系分两个层次：第一层次是上、 下游研究中心，是公司战略性研究开发的 主体。第二个层次是分布在世界范围内的 一些专项研究单元或实验室。
SHELL
• SHELL公司研发体系分两个层次：第一层 次：壳牌勘探开发技术中心设在荷兰海牙， 壳牌研究与技术中心设在阿姆斯特丹，分 别负责上下游研究。第二层次：在荷兰、 英国、美国、日本等国家设有10多个研究 与技术开发中心。分别负责油气勘探、开 发、炼制、储运、化工等各个方面的研究 工作。
BP
• BP公司的研发体系分两个层次：第一个层 次是总部直属的技术中心，包括上游、下 游、化工等多个研究院，分布在全球7个地 区。第二个层次是分散在各业务单元的技 术应用人员，大约有6000人分布早126个单 元中，主要从事生产技术支持。
（3）研发运作形式
• 国外油公司的研发机构运作一般有三种类型。 • 一种是研发自成体系，相对独立，为各个业务单 元作整体支持。例如SHELL公司勘探开发的技术 研发体系 • 研发机构的另一种运作类型是技术按核心业务细 分，研发机构设核心业务板块之内。例如 ExxonMobil公司的研发运作模式。 • 研发机构的第三种运作类型是上层研发机构相对 集中，下层按专业细分随业务单元运作。例如 BP 公司科研管理模式。
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第一章国外石油公司管理体制借鉴意义先进的管理是企业发展进步的先觉条件，科学的管理体制和合理的组织结构安排是石化企业发展的基本保证。
埃克森美孚、壳牌、道达尔和康菲的业务发展不光涉及上游、下游及化工等多个领域，其发展范围也都遍布全球，必须有合理的组织结构安排，才能使其业务有序运营。
第一节国外石油公司管理体制及特点
国际石油公司的企业管理模式大体上属于集中式的管理模式，其主要特点：在组织结构上，主要采用横向与纵向管理关系相结合的“矩阵制组织结构”；在管理过程中，注重具体管理方法和过程中的创新以及业务流程的灵活性和弹性；在管理原则上，遵循着以人为本的、关注个性的管理原则。
横向与纵向管理关系相结合的“矩阵制组织结构”为国际石油公司的创新发展提供了组织基础，富于创新性和灵活性的管理方法和业务流程为企业的创新发展提供了实现的途径，以人为本的、关注个性的管理原则为企业的创新发展提供了重要支持。
一、治理结构不断完善
公司治理结构是现代企业的制度基础。
国外大型石油公司在长期的发展过程中逐步形成了较为完善的公司法人治理结构和股东会与董事会之间的信任托管关系、董事会与经理层之间的委托代理关系以及股东会、董事会和经理层之间的制衡关系等，它们构成了现代石油公司管理体制的核心。
埃克森美孚、壳牌等国际大石油公司均为上市公司，已历经上百年的发展，形成了较为完善的公司法人治理结构。
在国际大石油公司的治理结构中：股东作为所有者，有权决定董事会人选，并有推选或不推选甚至起诉某位董事的权力，但一旦授权董事会负责公司后，股东就不能随意干涉董事会的决策。
董事会作为公司的法人代表，承担股东受托的责任，拥有支配公司法人财产的权力和任命、指挥经理人员的权力，但必须对股东负责。
经理人员作为董事会的代理人，拥有董事会指定的管理权和代理权，负责公司日常的生产经营和管理，但经理人员必须对董事会负责，其经营业绩也要受到董事会的监督和评判。
二、组织结构持续优化
为适应规模扩大、经营范围增加的需要，国际石油公司纷纷采用了以分权为特点的事业部制组织结构。
这种组织结构对调动石油公司内部积极性，促进公司经营业绩的成长起到了良好的推进作用。
从目前状况来看，以事业部制为基础的国际石油公司，其组织结构和内部管理模式不断优化，呈现出组织结构简洁、管理层次清晰等特点。
为了便于管理、控制，国
外石油公司将调整后的管理层次划分为不同的责任中心。
公司总部为投资中心，其主要职责是投资决策和资本经营，基本职能可以归纳为以下几点：一是制定整个公司的发展战略和投资发展汁划，进行重大投资决策，确定承担投资项目的具体单位，进行资产重组(进入、退出、出售、兼并)；二是根据发展战略和投资计划，进行资金筹措、资金融通和资本运营活动；三是对各个业务经营管理公司的业务领域、投资方向和投资回报进行管理，对他们的业务活动、组织和人员进行评价考核；四是对资本收益进行管理，确定股东收益和高级职员的报酬。
经营性子公司(业务公司)为利润中心，其主要职责是根据公司的发展战略，在公司规定的业务领域或地区范围内，负责具体业务的经营管理活动；二是负责经营管理具体业务所需生产经营要素(包括人、财、物等)的市场筹措，降低筹措成本；三是负责经营管理具体业务所需的生产经营要素，即生产经营过程的管理工作，降低生产成本；四是负责经营管理具体业务产品或业务的销售工作，增加收入；五是对公司的利润负责。
生产作业区是成本中心，其基本职责是用一定的成本去完成具体任务，只负责管理生产、安全、环保和成本核算，不负责直接面向市场的原材料采购供应和产品销售。
这三个责任中心的划分与公司的法律地位之间并不存在匹配关系，也就是说，具有法人地位的子公司既可能是利润中心也可能是成本中心，而不具备法人地位的分公司也可能是利润中心。
子(分)公司的责权可以因公司授权的改变而改变。
三、人才管理各具特色
国际大石油公司都十分重视人才的开发和利用，人才队伍建设近年来呈现出以下两个趋势：
一是调整员工队伍结构，优化人才配置。
国际大石油公司的队伍发展状况在整体上处于不断精干的过程，员工队伍规模缩小，人才队伍重心偏上，高层次人才较多，形成以经营管理人才和技术人才为主导的综合性人才队伍结构；
二是打破界限，广纳贤才。
为吸纳优秀人才，许多跨国石油公司改变传统的人才招聘办法，不分国籍、性别、种族、肤色、语言、宗教，在世界范围内招聘人才，充分开发和利用人才的潜能。
在实施人才强企战略的过程中，国际大石油公司既强调对人力资源的开发利用，又注重结合各自企业实际，形成了各具特色的人才管理机制：埃克森美孚强调，公司的竞争优势不在对石油资源的垄断，而在拥有高素质的人力资源。
该公司对人才的重视，首先表现为从内部选拔管理人才，兼顾员工个人发展和公司业务发展两方面。
对高潜质的员工，公司还会根据人才各自的才能对其进行个性化或集中专门培训。
其次，埃克森美孚公司一直以员
工的工作表现为决定薪酬福利和晋升机会的惟一依据，充分体现了“以人为本”的理念。
在决定是否对员工给予培训和发展机会之前，公司对该员工的工作表现会做出一个全面而客观的评估。
工作评估按照员工任职的时间为标准，埃克森美孚公司的员工按照加入公司的日期以每年为期限进行评估，客观地评估员工一年来在公司的工作表现，而第二个工作年的薪酬福利就根据工作评估的结果而定。
壳牌公司的人才标准，重在了解个体能力是否胜任当前工作，个体价值观是否跟公司价值观相匹配。
这种匹配包括对公司的商业原则和经营准则是否认同，对健康、安全和环保等方面的要求是否有足够的关注，并且身体力行。
在壳牌公司，为雇员提供良好和安全的工作条件，使他们在工作中免除后顾之忧，是最重要的管理原则之一。
公司在奖励员工和决定薪酬的工作中，始终贯彻机会均等的原则，无论雇员的国籍、性别、宗教信仰或政治态度如何，在工作和奖励方面一视同仁。
在壳牌人力资源的运作中，绩效评估同样占据非常重要的位置。
绩效评估主要包括工作表现和个人能力增长。
壳牌公司绩效评估的特点，在于多元化和包容性，会考虑到个人的独特贡献，而且个人发展计划每年由员工与直接上级、甚至更高的上级共同讨论确定。
这种绩效评估可以完全将员工自我发展规划归属到公司的发展之中。
四、成本管理成效显著
近年来，国际大石油公司为提高竞争力，增加经济效益，纷纷树立低成本管理理念，降低成本主要采取的措施包括精减人员、重组兼并、发展和使用低成本技术、调整投资结构等，这些措施近年来已取得较好的效果，为国际大石油公司的发展产生了重要作用。
1、进行资产重组，降低经营成本
资产重组是国际大石油公司为获得重置资金，提高劳动生产率、提高资产质量和盈利水平的有效做法。
如壳牌公司通过资产重组实现重点区域连片开发，提高经营规模，降低操作成本。
道达尔集团考虑到未来10年内，欧洲和美国市场的石油需求将会下降的预期，将下游和化工版块重组为两大业务：炼油与化工以及供应与销售。
通过诸多大型项目、优化的资产组合和生产力提升，公司的平均已占用资本回报率（ROACE）有望在 2015 年前提高 5%。
2、减员增效，控制可见成本
国际大石油公司降本增效的又一作法，是以贴近市场、提高对市场变化的快速反映能力为目的的机构改革与精简，减少管理层次，增强市场反应能力，在减少运作成本与管理费用的同时提高决策效率和决策水平。
近年来，国际大石油公司的人数逐年减少，可以说精减人员在降低成本方面发挥了重要作用。
由于油价振荡明显，国际大石油公司的雇员人数都在呈现下降趋势，如埃克森美孚石
油公司(Exxon Mobil Corporation)的总人数从1997年的114000人减少到2011年的82000人。
壳牌集团(Royal Dutch/Shell Group of Companies)的总人数从1992年的127000人减少到2011年的90000人。
1998年，道达尔菲纳埃尔夫(TotalFinaElf)公司的总人数为129955人，到2011年减少到96000人。
这些做法的主要目的就是提高竞争力并降低管理费用,据统计，其它国际大石油公司的做法与此类似。
当然，减人只是降低成本的一个重要因素，调整投资结构和技术进步等同样是降低成本不可缺少的重要因素。
3、优化投资结构，提高资金使用效率
国际大石油公司注重财务和资金的管理，重视对投资方向和投资项目的选择，确保资金高回报率。
20世纪90年代以来，以埃克森美孚、壳牌为首的国际石油公司为适应市场的波动，经营战略从多元化发展转变为集中精力发展油气核心业务，投资的重点相应调整到油气勘探与生产、加工与销售和石油化工上，并获得了稳步的发展。
对于这些石油公司，由于它们拥有的油气储量和产量不同、炼油能力以及石油化工等产业规模不同,在投资数量上不尽相同。
但从投资的配置方向和相对比例来看,这些石油公司却拥有一些共同的特点主要表现在两个方面 :
（1）各大石油公司投资结构较为稳定，受油价波动的影响小，投资在上、中、下游的配置比例基本维持在一定的范围内；
（2）在发展油气业务的过程中，国外石油公司遵循上游业务的投入产出规律，始终把上游作为投资重点，投资大幅度向上游倾斜。
4、采用高新技术，降低成本
科技进步是世界石油工业发展最持久、最根本的动力，也是国际石油公司降低成本的根本途径。
保持技术优势，采用先进技术，降低石油成本是各大石油公司共同的战略。
由于有了三维、四维地震技术、水平钻井技术、大位移钻井、丛式井以及计算机油藏模拟和其他技术进步，在油气勘探开发领域，过去十余年中国际石油公司原油平均勘探开发成本下降60%，而探明储量却增加了60%，许多过去没有商业价值的油区也变得经济可行。