国外石油公司的组织结构及管理模式
石油公司的组织架构与分工
石油公司的组织架构与分工石油公司作为现代企业中的重要组织形式之一，其组织架构与分工对于公司的运作起着至关重要的作用。
本文将以石油公司的组织架构与分工为主题，探讨其在企业运营中的重要性以及具体的实施方式。
一、石油公司组织架构的重要性作为拥有庞大资源和复杂经营需求的企业，石油公司的组织架构直接影响着公司的管理效率和运营绩效。
合理的组织架构能够确立明确的职责和权责分配，有效避免职责模糊和相互冲突的情况产生。
同时，良好的组织架构能够使公司内部的信息流动更加畅通，提高决策效率和执行力，从而保持企业的竞争力和市场地位。
二、石油公司组织架构的基本形式石油公司的组织架构形式多种多样，可以根据公司规模、业务类型和市场需求进行调整。
一般而言，石油公司的组织架构包括顶层领导层、中层管理层和基层运营层三个层次。
其中，顶层领导层主要负责制定公司的战略目标和决策的重大事项，中层管理层则负责具体的部门管理和组织协调，基层运营层负责具体业务的执行和运营。
三、石油公司组织架构的功能部门划分为了更好地实现公司的战略目标，石油公司将不同职能划分为不同部门，以实现更专业化的分工。
常见的石油公司功能部门包括勘探部门、开发部门、生产部门、销售部门和后勤保障部门等。
勘探部门主要负责寻找石油资源的储量和分布情况；开发部门负责确定开发方案和实施钻井作业；生产部门主要负责生产石油和管理油井设备；销售部门负责协调销售渠道和推广产品；后勤保障部门则负责提供行政、财务、人力资源等支持服务。
四、石油公司组织架构的特殊部门设置在石油公司的组织结构中，还存在一些特殊的部门，这些部门的设置主要是为了应对特殊的业务需求和市场环境变化。
例如，石油公司常常设立研发与创新部门，致力于引进新的技术和改进产品质量；环境保护与安全监管部门则负责监测和管理公司的环境保护和安全生产等。
这些特殊部门的设置旨在提高企业的创新能力和应对风险的能力。
五、石油公司组织架构的协调与沟通机制为了确保公司内部各部门之间的协调和沟通畅通，石油公司通常会建立一套完善的协调和沟通机制。
石油公司与杜邦公司的组织变革管理
石油公司与杜邦公司的组织变革管理石油公司与杜邦公司的组织变革管理在当今全球经济快速发展和竞争激烈的环境下，组织变革管理成为了企业生存和持续发展的关键。
作为两个国际知名的跨国公司，石油公司和杜邦公司都经历了多次组织变革。
本文将通过对这两家公司的研究，探讨它们在组织变革管理方面的经验和教训。
石油公司作为全球最大的能源公司之一，以其庞大的规模和复杂的业务流程而闻名。
在2000年前后，石油公司面临着诸多挑战，包括市场需求变化、竞争对手的崛起、技术创新的迫切需求等。
为了适应这些变化，石油公司进行了一系列的组织变革措施。
首先，石油公司重新审视了其组织结构，并进行了重组。
在此之前，石油公司的组织结构相对分散，各个业务部门独立运作，缺乏协同合作。
通过实施横向和纵向的整合，石油公司增强了部门间的合作和协同，提高了资源的有效配置和利用效率。
其次，石油公司注重培养全球化人才和团队。
在全球化背景下，石油公司面临着跨国经营的挑战，需要拥有跨文化、跨国界的管理能力。
为此，石油公司加大了对员工国际化素质的培养力度，注重团队合作和知识共享，提高了全球人力资源的整体素质。
另外，石油公司还加大了对技术创新的投入。
通过引入新的技术和工艺，石油公司提高了石油开采、加工和销售的效率，降低了成本，增强了竞争力。
这些技术创新包括采用先进的勘探和生产技术、改进油气增产和提纯技术、推动石化工艺和产品的创新等等。
相比之下，杜邦公司在组织变革管理上也取得了一系列成就。
作为一家以化学和材料科学为核心的跨国公司，杜邦公司也经历了多次组织变革，以适应市场和技术的变化。
首先，杜邦公司以客户为中心，进行了组织架构的转变。
在组织架构调整之前，杜邦公司的业务分散、决策层次多，效率低下。
通过实施客户导向的组织架构，杜邦公司将顾客需求融入到组织的各个环节，使决策更加灵活，提供更好的客户服务。
其次，杜邦公司注重推动创新，不断推出新产品和解决方案。
通过加大对研发投入，杜邦公司不仅提高了产品质量和技术水平，还创造了更多的市场机会。
透视跨国石油公司的全球性组织结构
这 也 是 目前 西 方 大 型 跨 国公 司 普 遍
采用 的一 种 组织 结 构 。
在 全 球 化发 展 的第 一 阶段 ， 业 企 通 常 立 足 于 国 内市 场 ， 过 设 立 独 立 通 的出 口部 门 来 负责 海 外 的销 售 业 务 ，
两种全球性组织结构 的比较
全 球 性 功 能 结 构 是 与 跨 国公 司
的 二氧 化碳 储藏 位 置 ，立 法者 在考 虑
需 要何 种储 藏 法规 。一 种 捕获 技 术涉 及 由石 油焦 生产 主要 由氢 和二 氧 化碳
组 成 的气体 ， 氧化 碳被 抽取 储 藏 。 二 这
种 技术 可 以提 供低 碳 氢 ，作 汽 车燃 料
通 过 向参 与 这 项 交 易 方 案 的 其 他 公
大 量 能 源 的 工 业 化 装 置 包 括 一 些 化 工 装 置 ， 法律 上 有义 务 参加 这 项 排 在 放 交易 方 案 。具 体装 置 的 排放 极 限 已 被 欧 盟 政 府 通过 国 家分 配计 划 分 配 。 石 化 公 司需 要 通 过 减 少 装 置 排 放 或
维普资讯
透视跨 国石油公司的全球性组织结构
口
目前 国 内石 油 石 化 企 业 正 在 大 力 推 行 国 际化 战略 ， 于 向国 际化 公 处
理来 完 成与 当地 渠 道 的联 系 。到了 全 球 化 发 展 的第 二 阶段 ， 业 往 往 为 了 企 解 决 贸 易 摩 擦 以 及 适 应 当 地 市 场 需
衡 ， 整 为 以 事 业 部 为 主 线 、 域 为 调 地 辅线 的 全球 性 功 能 结 构 与管 理 体 制 ，
不 断扩 大 ，跨 国经 营程 度 不 断 提 高 ， 如 Ｂ 壳牌 等公 司跨 国经 营程 度 已 达 Ｐ、
以埃克森美孚为例的跨国公司运作模式
以埃克森美孚为例的跨国公司运作模式一、公司概况埃克森美孚公司是世界超大型上下游一体化跨国石油石化公司之一,由埃克森公司和美孚公司于1999年合并组建而成;商业模式和发展目标埃克森美孚以杰出的运营能力而受瞩目,是一家有效、安全和可靠的能源企业,设计有紧凑的商业模式;其核心是降低风险,长期提高股东收益;具体模式是严谨投资加上卓越的经营方式创造出领先行业的回报率,保持高水平的现金流;通过长期严格执行该运行模式,实现股东收益的不断提高;二、埃克森美孚公司战略管理分析：全面战略管理见长的埃克森美孚公司：1991年11月,美国标准石油公司的埃克森石油公司和美孚石油公司合并成立了埃克森美孚石油公司,当时埃克森公司排名世界第一,而美孚排名第四;合并后的埃克森美孚石油公司成为世界上最大的天然气企业、石油炼化企业和润滑油生产企业,其业务几乎遍布了全球的每一个角落;2010年美国财富杂志世界500强企业中,该公司名列第2位,在石油行业名列第2位,仅次于壳牌;埃克森美孚的这种领先优势主要取决于其具有前瞻性的以效率和效益为核心的国际化的经营管理战略体系;公司成为世界上最大的天然气企业、石油炼化企业和润滑油生产企业,其业务几乎遍布了全球的每一个角落; 前瞻性、持续性和灵活性并重的战略设计：1.上下游一体化协调发展的整体战略：上下游一体化协调发展是埃克森美孚公司发展战略的总体原则;随着世界石油石化业的发展,通过高效的资本手段来并购相关企业和有选择的直接投资建厂,埃克森美孚石油公司将其业务从炼油业务积极向油气勘探开发和更下游的化工产品生产领域延伸,形成了上下游一体化协调发展的、稳定的、均衡的业务体系和业务结构,有效地减轻了由于国际油价波动、宏观经济周期以及特殊情况对公司的影响;埃克森美孚石油的这种上下游一体化协调发展的整体战略并不局限于某一地区,而是放眼于全球,在全球各地积极展开的,同时这种上下游一体化协调发展的整体战略在全球石油资源紧缺和区域间分布极端不平衡的情况下也离不开国际化的运营战略;埃克森美孚也为此利用合并后强大的竞争力在巩固欧美发达地区市场的同时,积极拓展至油气资源丰富中东、东欧地区以及经济快速发展的亚太拉美新兴市场;强化油气勘探开发, 注重资源优化的上游发展战略：由于石油供需结构的不均衡以及石油供应来源的多元化, 当前埃克森美孚公司上游业务的基本策略是保持和扩大公司的资源优势, 同时努力使公司的资源构成包括地区构成和品种构成更趋合理,以利于公司的长期稳定发展;在地区发展重点上, 近些年, 随着美国和欧洲传统产油区产量下降、开采成本升高、环保要求严格,南美、中亚、西非、里海等勘探新区的出现以及中东政局的变化, 埃克森美孚公司加快了在美国以外新兴地区拓展的步伐;20 3 年与19 9 年相比, 公司在美国、加拿大、欧洲和亚太地区的剩余探明油气储量占公司总剩余探明储量的比例呈明显下降趋势;而在非洲和世界其他地区的剩余探明油气储量占公司总剩余探明储量的比例则大幅上升见图2 这种调整在未来还将继续深入;公司计划到2 01 0 年,在将总体油气产量提高20 % 的基础上, 通过加大投资力度, 使其在非洲中东、俄罗斯和拉美地区的生产份额从20 3 年的18 % 显着提高到40 % 以上, 而将公司在欧洲、北美和亚太地区的生产份额从2 0 3年的82 % 调降至60 % 以下与此同时, 随着常规能源开采难度的加大和成功机会的减少, 公司正在努力扩大非常规能源的生产比例, 包括使用极地技术、深水钻探和开采技术;重油回收工艺等获取的能源以及液化天然气LN G 预计非常规能源占产量的比例将从2 0 3 年的20 % 增加到20 10 年的40 %;圈2 埃克森美孚公司分地区的剩余探明油气储t 及占公司总储t 的比例 2.强化油气勘探开发,注重资源优化的上游发展战略：国际石油市场的一个最为重要的特征是石油的供给与需求在区域分布上极为不平衡,作为不可再生资源,居于产业上游的油气资源的勘探开发就显得尤为重要;埃克森美孚公司在其发展历程中尤其注重居于上游的油气勘探开发业务;为了保持、巩固和扩大其所控制的资源优势,埃克森美孚石油公司在油气勘探开发等上游业务上采取了一系列的措施优化其油气资源的构成,尤其是区域结构、油品结构和产品结构,维护其长期稳定的发展;这主要体现在埃克森美孚石油在欧美产油区产量下滑、成本高、环保严的情况下,加快了中亚、南美、西非以及里海等地区的尤其资源开发上;3.改善产品和服务,提髙效率和效益的下游发展战略：改善产品和服务、提高效率和效率的下游发展战略是埃克森美孚石油公司的第三个发展战略;遵循严谨的投资原则,埃克森美孚釆取了以下具体策略来实施该发展战略：1 升级和改造其生产技术,提高其现有资产的使用效率;2 扩大生产规模,形成规模优势提高生产效率,埃克森美孚的炼油厂规模比全球炼油厂的平均规模髙80%以上,其裕廊岛炼油厂、倍汤炼油厂、巴吞鲁日炼油厂的规模分列世界第四、第五和第九;3 炼油设施的多功能化和一体化;埃克森美孚石油公司80%以上的炼油设施都实现了化学品和润滑油炼化设备的高度一体化,有效地改善了生产的灵活性、降低了生产成本;4 炼油设施集中化;埃克森美孚石油公司的炼油设施高度集中,其六成以上的炼油能力都集中在分别位于墨西哥滨海地区、西北欧、曰本和东南亚地区的四个炼油中心,而这些地区正是或者靠近全球石油主要消费市场;5 重点发展高附加值石化产品;为了应对越来越激烈的市场竞争和日益严格的环保要求,埃克森美孚研究和开发了清洁燃料产品的生产工艺,已成功地掌握了低硫汽油的最先进的生产工艺,当前埃克森美孚在北美地区生产的汽车用油九成以上都是这种高附加值的低硫汽油;6 更加人性化的优质服务和科学合理油品销售网络;埃克森美孚的这一系列措施极大地调高了生产运营效率;4.集中发展核心业务,保持竞争优势的化工发展战略：埃克森美孚石油公司化工业务的战略是集中发展核心业务,保持全球竞争优势;具体策略是持续降低成本、选择性地投资美国以外的项目,加强专有技术的研发,继续保持在全球范围内的领先地位;当前,埃克森美孚石油公司在稀烃、聚炼烃、苯和对二甲苯等方面领先于其他公司,丁基聚合物、石油添加剂和增塑剂等专用化学药品也居于领先地位,这种领先地位主要归功于其集中发展核心业务保持竞争优势的发展战略,其化工产品生产与炼油设施的高度一体化、最佳的工艺流程和管理体系、敏锐的市场洞察力为该战略的有效实施提供了强有力的保障;5.内部与外部相结合、突破与拓展相结合的研发战略：内部与外部相结合、突破与拓展相结合的研发战略是埃克森美孚在全球范围内保持技术上的领先地位的基础,是埃克森美孚公司成为国际石油市场上的领导者的强有力的武器;为了实现战略的顺利实施,埃克森美孚石油公司整合其研发资源,分别由埃克森美孕上游研究公司和上游、埃克森美孚研究与工程公司来负责其上游业务和下游业务相关技术的研发工作,同时还根据不同区域的状况将化工产品及其工艺的相关研发工作交由分布于美欧和亚太地区的10个研发中心和实验室来承担;同时,埃克森美孚还与其竞争对手、客户以及相关的专业科研机构展开合作共同研究相关产品和技术,有效地分散了研发的风险、降低了研究成本、汲取了研发经验、提高了研发效率和技术;6.多元化全方位的人力资源战略：对于任何企业而言,其发展战略的成功实施都离不开高素质的人才队伍;埃克森美孚为了达到可持续的发展目标,制定了多元化全方位的人力资源管理战略,设计出了招聘、培训、激励、职业发展以及创造良好工作环境等一系列具体的措施,吸引和留住优秀的员工,提升了员工的整体素质,并激发了员工的积极性和创造力,并培养了一大批具有国际视野的高素质人才队伍;在招聘环节,埃克森美孚将员工的认同感提升到了与其素质能力同等重要的位置上,提高了员工对企业文化的理解和融入公司的速度,提高了公司的团队协作能力;埃克森美孚的对新近员工以及老员工的周期性的、连续性的培训提升了员工的综合素质和工作效率,对公司的文化、发展目标、战略和相关的措施都有深入的了解,更有利于公司各项业务的顺利开展;公司为员工提供了处于行业领先水平的报酬和福利以及充足的职业发展机会,鼓励员工自己进行职业生涯的设计,为他们提供从事不同种类工作的机会;长久以来,从公司内部提拔起来的“埃克森人”在公司的董事会中发挥了重要的作用;除此之外,更重要的一点是公司为员工创造一个放沟通的工作环境;在其经营准则中明确了“开门沟通”的政策,鼓励员工提出问题、发表意见和提出建议,并为员工提供多种沟通渠道,包括直接向上级,与内部审计部门,人力资源部门,法律部门,安全、健康和环保部门、保安部和财务部等部门沟通,员工还可拨打公司提供的免费电话号码进行匿名投诉;7.严谨稳健的财务管理战略：由于石油石化行业的经营环境复杂多变, 为了降低经营风险, 同时也为了保持公司的平稳发展, 埃克森美孚公司一贯奉行严谨稳健的财务管理原则;这主要体现在严谨的投资决策和谨慎的资产管理两个方面; 根据石油石化业投资周期长投资金额巨大的特点, 埃克森美孚公司坚持按照严谨的原则寻求和选取最具吸引力的投资项目;每个可能的投资机会都要在变化较大的未来情景下进行检测, 以了解每个投资机会的适应性;除了投资决策阶段, 严谨的原则还贯穿于执行投资项目的整个阶段,而且每个投资项目完工后, 都要进行严格的后评价以吸取经验教训、完善今后投资项目的运行;这一原则方法的严格执行确保了公司投资价值的最大化;长期以来, 埃克森美孚公司的占用资本回报率均保持在10%以上的行业领先水平, 具有较高的资金使用效率;为了确保公司资产的质量, 埃克森美孚公司一方面根据业务发展要求, 不断对现装置进行升级改造, 如为适应欧美较为严格的环保要求, 到2003年底公司在北美地区90 % 以上的汽油生产能力均已改造为能够生产低硫汽油2004年以后炼厂的升级改造项目则主要集中在法国、意大利和日本的炼厂以及美国未改造的炼厂;另一方面, 公司定期对资产进行清查和评估, 剥离不具发展潜力或与公司发展战略不匹配的资产, 以此来提升公司资产的整体质量, 公司自合并以来关闭或剥离了美国加州的Ben ici a 炼厂和塞浦路斯的肠m a c a 炼厂, 彻底退出了铜矿和冶炼业务领域, 并剥离了在哥伦比亚和澳大利亚的煤炭业务;这种及时的资产清查和评估工作在确保公司资产质量的同时, 也避免了大量的、频繁的资产减计, 保持了财务的稳定性;坚持严谨稳健的财务管理原则效果显着, 公司连续85 年获得A,从级信用评价, 资金实力强大, 负债水平持续下降见图1 , 为公司的不断发展提供了重要的财力支持;图1 埃克森美孚公司近10 年来的负债水平三、总结：从公司总体战略、业务竞争战略和战略实施三个方面对埃克森美孚的战略管理进行简要的评价;从公司总体战略的产业结构来看,埃克森美孚公司实行的是典型的纵向一体化战略,公司的业务布局是从原油的勘探、开采到原油的炼制和最终产品的批发和零售,是一个上下游一体化格局;埃克森兼并美孚是当时美国的第一大石油公司对第二大石油公司的兼并;在双方产业格局基本相同的情况下,埃克森通过兼并美孚不仅使公司的经营规模获得大幅度增长,而且更为重要的是,使公司的行业地位进一步显着提高,大大增强了公司对全球石油产业和市场的影响力;在业务竞争方面,埃克森美孚坚持努力降低成本和业务创新的结合,在为顾客提供高质量的产品和服务的条件下提高公司的市场竞争能力,为公司创造更多的利润;在前董事长兼CEO雷蒙德主政期间,公司最大限度地降低成本开支;埃克森美孚降低成本开支的范围涉及到整个业务活动的价值链,从设备选择到生产安排,再到资源的循环利用,从筹资成本和人员成本,企业的方方面面都纳入成本控制的范围;而在业务的创新方面,包括新业务的开拓,服务质量的提高和技术创新,使该公司的业务通过创新始终充满活力;在战略的实施方面,埃克森美孚也有自己的鲜明特色,投资上具有谨慎、精明的独到之处,组织结构的变化富有弹性;在埃克森兼并美孚这一巨额投资项目上,埃克森选择在世界石油价格接近每桶10美元的历史性低价位,石油公司的股票市场价值相当低的条件下进行并购,充分体现了它独到的精明之处;为了提高在全球石油市场上的整体竞争能力,埃克森美孚适时地将地区事业部转变为全球化的产品事业部制,并取得了成功;小结：从埃克森美孚公司的经营战略体系不难看出,对一体化石油石化公司来说, 要使战略真正获得成功, 个方面的要素缺一不可: 一是始终不断地强调技术、人才和资金实力, 进而形成一种锐意创新、重视人才和注重效率效益的企业文化; 二是及时跟踪环境的变化, 并适时地对组织和业务的发展方向进行调整, 促进可持续、健康的发展; 三是注重从战略设计到战略执行到战略效果评价全过程的科学、高效管理, 确保经营发展战略能够真正地转变为公司的竞争力;参考文献：1. Cavusgil, ., "On the internationalization process of firms" , European Research, 1980,862. Chandler, A. D.,Strategy and structure: Chapters in the history of the American industrial enterprise. MIT press, 1969.3. 刘松柏,全球化与企业国际化经营管理,北京：中国经济出版社,2003年;4. 余胜海,能源战争,北京：北京大学出版社,2012;5. 迈克尔.A.希特,战略管理,北京：中国人民大学出版社,2012年;。
国外大型石油工程项目管理论文
国外大型石油工程项目管理论文一、国外大型石油工程项目的典型项目管理模式(一)大型石油工程项目寿命周期阶段划分国外一般将大型石油石化工程建设项目的寿命周期划分为如下子阶段：概念、可行性研究、前期工作、EPC、运行等。
其中，概念、可行性研究和前期工作可归并为项目定义阶段，EPC和运行阶段归并为项目实施阶段。
各阶段的主要工作内容如图1所示。
(二)大型石油工程项目管理模式由于大型石油工程项目的技术和管理复杂性，如果仅靠业主的技术和管理力量是不可能完全承担起项目定义阶段的各项工作和实施阶段对EPC承包商的管理，这时，业主会根据项目的特点和自身情况来确定项目管理模式。
一般而言，业主都会聘请一家具备项目前期工作能力的专业工程公司作为PMC参与甚至全面负责上述工作。
根据PMC专业工程公司参与项目管理的程度，大型石油工程建设项目的管理模式介于PMT+EPC和PMC+EPC之间。
具体的项目管理模式选择如图2大型石油工程项目管理模式选择矩阵所示。
按照业主和专业工程公司在项目管理上的参与程度，中国石油工程建设公司(CPECC)多年来所承包的国际工程项目中出现了如下几种典型的项目管理模式：1职能型PMC+EPC模式业主授权项目管理承包商(PMC)代表业主全面负责项目的管理和控制，业主在项目执行过程中控制力较弱，PMC作为业主管理队伍的延伸，对管理绩效负责。
如CPECC科威特艾哈麦迪炼厂修复项目中的PMC-美国FOSTERC－美国PARSONS公司代表业主科威特石油公司(KOC)承担了从项目前期可行性研究、基础设计编制、EPC总承包招标到项目全过程的管理工作，直至交工。
2顾问型PMC+EPC模式项目全部由业主负责管理，项目管理咨询顾问派出少量人员负责提供咨询和提出建议，辅助业主管理项目。
如CPECC委内瑞拉脱盐脱水项目中的PMC顾问一澳大利亚T+EPC模式由业主与PMC组成联合项目管理团队(IPMT)，共同负责项目的管理。
英荷皇家壳牌公司
“多”未必佳—失败的多元化战略
壳牌早在1927年就迈出了其多元化历程的第一步，那时它进入石油化工行业，而 这在后来被证明为一次成功的多元化历程，因为石油化工行业在战后属于高速增长的行 业。由于有了这个经验，决策层对进入新行业信心满满。 公司在20世纪70年代早期进入了金属行业。第一次实质性的收购发生于1970年， Dutch company NV 公司收购荷兰的Billiton Maatschappij公司（一家金属公司）。这是 自1927年以来公司首次扩张其业务，意在金属和矿产方面打下基础并获得在该业务下 的相关经验。然而1971年，对金属行业来说却是极其不幸的，因为市场上对金属需求 供过于求。而由于预期金属行业未来需求很大，壳牌仍做出增产决定—在加拿大和南非 就扩大了其采矿活动。但是一年后的事实证明，当初的决定是错误的，公司不得不对该 部门进行重组，一切关于非金属的业务被卖掉，资产减半，员工从10 000名降到不足5 000名，并且这种亏损一直延续到20世纪80年代中期。最终在1994年，Billiton Maatschappij公司的大部分被卖给Gencor公司。 为了实行多元化战略，除了进入金属行业外，壳牌还在1971年10月成立了一个非 传统业务小组来负责多元化兼并活动，而两个大规模新业务的并购活动发生于1971～ 1973年间，通过并购公司进入了煤矿业和核能领域。1973年出资1.9亿美元与海湾石油 公司（Gulf Oil Company）合资开办了一家名为General Atomic的核能公司，占有50% 的股份。但是受石油危机和美国在相关政策方面的影响，1981年Gulf oil接受壳牌在该 公司的其余股份。这一核能多元化业务总共耗资5亿美元，这真是一个昂贵的教训。公 司于20世纪70年代开始国际煤炭开采、生产和贸易活动并开办合资公司，并于1974年 成立煤炭生产和贸易部以此来寻求进入机会。但是情况并不如想象得那么乐观，在80年 代，公司的煤炭业仍然是以亏损为主题，于是从1993年开始，逐渐出售煤炭业务资产。
国外油田服务公司的产生和发展
国外油田服务公司的产生和发展（一）油田服务公司指的是为石油天然气勘探和开采服务的公司，包括从事地球物理勘探、测井、钻井、完井、增产措施以及油气田地面建设的公司。
它们是石油公司的主要合作伙伴，是整个石油工业的重要组成部分。
国外油田服务业的发展大体上经历了4个发展阶段。
目前国外油田服务业的基本情况大致如下：大中小企业并存，其中专业性的中小企业为数较多；三家大的综合性油田服务公司实力雄厚，优势明显。
在各专业领域里，少数几家大公司占有市场70％以上。
美国公司的优势正在衰落，欧洲公司的地位正在上升。
油田服务公司（oilfield service company）指的是为石油天然气勘探和开采服务的公司，包括从事地球物理勘探、测井、钻井、完井、增产措施（如压裂、酸化、控水、防砂）以及油气田地面建设的公司。
它们是石油公司的主要合作伙伴，是整个石油工业的重要组成部分。
本文从回顾国外油田服务业产生和发展的历史过程入手，探索大油田服务公司发展壮大的主要经验或规律性的东西，以供大变革中的我国油田服务企业借鉴和参考。
一、国外油田服务业发展历程回顾国外油田服务业的发展大体上经历了4个发展阶段。
第一阶段：从1859年石油工业诞生到1910年．油田服务业初步形成美国是世界石油工业的诞生地，也是油田服务业的诞生地。
19世纪50年代末、60年代初宾夕法尼亚州兴起的找油热潮逐步扩大到美国的很多地方。
人们在有油气苗的地方附近购买或租借土地，雇钻井队来打井，打出油来就安上蒸汽水泵抽油，用木桶（啤酒桶）装运，后来有了用螺栓连接的输油（气）管。
于是发展起一批钻机（顿钻）和钻井工具制造商、钻井承包商和管道建设商。
这就是初期的油田服务业。
德莱赛（Dresser）公司就是在19世纪80年代靠发明和制造、销售输气管道用的不泄漏接头而起家的。
史密斯（Smith）公司则是20世纪初从修理、打造顿钻钻头的铁匠铺发展起来的。
这个时期发现石油的一些国家，像俄罗斯、罗马尼亚、墨西哥等，开始时也是从美国购买钻机，雇用钻井队。
第四章 跨国公司的组织结构
投资，大规模生产，全球采购等途径，成本显著下降。公司的资 本收益由1993年的7.9%上升到2019年的12%。
表 跨国公司的发展阶段与组织结构
国际经营发展阶段
• 在全球化学工业品激烈的价格战中，道氏化学的表现不俗， 在一定程度上归功于其矩阵结构。
职能 R&D 生产 营销
产品业务 乙烯 塑料 药品
地区 西班牙 法国 巴西
经理有三个头衔：西班牙塑料营销部经理。每个经理至少要向两个以上上司汇报。
• 引入矩阵结构的目的在于使公司既能对地区市 场需求作出反应，又能对共同目标作出反应。 如塑料业务部负责使公司的全球总生产成本最 小化，而西班牙分部则决策在西班牙市场上销 售塑料制品的最佳方案。
（1）所有的决策是产品分部和地区经理达成一致的结果。虽然存在 决策速度慢、繁琐等问题，但对于石油业而言，是有必要的—— 投资的长远性，投资金额庞大。
（2）这种决策模式只有在最重要的决策中才使用，如新的大规模的 投资。其他采取分权模式，从而保证了公司的地区敏感性。
• 缺点：但公司于2019年废除了矩阵结构。
全球矩阵结构的优、缺点
• 优点：双重决策能同时实现企业的特定目标。
• 缺陷：产品、区域、海外子公司三者间关系如何协调？ 笨拙而官僚化。会议不断，很难解决任何问题，决策缓 慢。吊板，既无法适应市场变化，也缺乏创新。产品和 区域部门间产生冲突和不断的权力斗争。最致命的是， 责任很难明确。总部失去对组织的控制权。
• 适合于产品多样化程度低且国内组织结构为职能结构 的公司。雀巢、通用汽车、联合利华、可口可乐、壳牌石油等。
适宜于业务成熟、技术稳定、产品系列较单一、同一地区的消费者喜好有相 似性的公司（食品公司，石油公司，航空公司，汽车制造业公司，银行）。
道达尔公司发展历史、管理体制与运营机制
道达尔公司管理体制与运营机制第七章道达尔发展历史与现状道达尔（Total）集团也是如今世界上的石油“六巨头”之一，其悠久的发展历史及发展过程中，一系列的管理、运营手段都具有值得借鉴的经验，下面主要就其发展历程及目前全球的管理和运行体制进行分析。
第一节公司发展概况道达尔集团2003年5月7日全球统一命名为道达尔（Total），旗下由道达尔（Total）、菲纳（FINA）、埃尔夫（ELF）三个品牌组成。
该公司是1998年11月法国道达尔公司与比利时菲纳石油公司（FINA）合并，及2000年3月道达尔菲纳石油公司对法国埃尔夫公司（ELF）购并这两次交易后的产物。
总部设在法国巴黎，截至2011年底，业务遍布全球130多个国家，全球有96000员工。
2011年销售额为1847亿欧元，调整后的净利润达114亿欧元，是全球第五大上市的综合性国际石油和天然气公司。
道达尔的主要业务涵盖整个石油产业链，包括上游业务（石油和天然气的勘探、开发与生产、液化天然气）和下游业务（炼油、销售以及原油和油品贸易与运输）。
道达尔还生产基础化工产品（石化及化肥）和针对工业及消费者市场的特种化工产品（橡胶加工、胶粘剂、树脂和电镀业务）。
此外，道达尔还从事采煤和发电业务。
道达尔正在通过积极扩展能源产品供应范围和开发补充性的下一代能源（太阳能、生物质能、核能），以满足未来的能源需求。
第二节公司发展历史及改革手段道达尔的前身是法国石油公司（CFP），公司的发展至今，也有将近百年的历史。
发展过程中，下面对企业发展过程中经历的重大事件及品牌标识的变化进行介绍分析。
一、企业发展历史及改革手段今天的道达尔公司是经过两次成功的业务并购后形成的——1999年，道达尔与菲纳合并，成立了道达尔菲纳公司；2000年初，道达尔菲纳和埃尔夫阿奎纳正式合并，道达尔菲纳埃尔夫公司宣告成立。
2003年5月，公司恢复旧名为道达尔。
作为一家享有声望的能源公司，道达尔公司的历史可以追溯到上个世纪20年代。
裕龙石化组织机构 -回复
裕龙石化组织机构-回复裕龙石化是一家在全球范围内开展石油和化工业务的多元化能源公司。
作为一家具有全球影响力的石化公司，裕龙石化的组织机构架构非常庞大和复杂。
本文将一步一步地回答关于裕龙石化组织机构的问题，以帮助读者更好地了解这家公司。
第一步：公司治理结构裕龙石化的公司治理结构由董事会、高管团队和各个业务部门组成。
董事会是该公司的最高决策机构，由一些高级执行官和董事组成，他们负责设定公司的战略方向，并监督公司的经营管理。
第二步：高管团队裕龙石化的高管团队由总裁、执行副总裁和各个业务部门的负责人组成。
总裁是公司的最高行政负责人，负责领导公司的战略规划和决策。
执行副总裁则负责协助总裁管理公司的日常运营。
第三步：业务部门裕龙石化的业务部门包括石油勘探和生产部门、炼油和化工部门、销售和市场部门、供应链管理部门以及其他支持部门。
这些部门负责不同的业务领域，各自拥有自己的管理团队。
1. 石油勘探和生产部门石油勘探和生产部门负责寻找新的油田和开采已有的油田。
他们利用先进的勘探技术和设备来确定潜在的石油资源，并负责开发和管理生产设施。
2. 炼油和化工部门炼油和化工部门负责将原油加工成各种石油产品，如汽油、柴油、润滑油和化学品。
他们使用化学工艺和设备将原油转化为具有市场价值的成品产品。
3. 销售和市场部门销售和市场部门负责将公司生产的石油和化工产品销售给客户。
他们制定销售策略、开拓市场、与客户进行谈判，并与其他公司进行合作来推广产品。
4. 供应链管理部门供应链管理部门负责管理公司的供应链活动，包括原材料采购、生产计划、物流和库存管理。
他们确保及时供应原材料和产品，以满足客户需求。
5. 其他支持部门裕龙石化还有其他多个支持部门，如财务部门、人力资源部门、法务部门和信息技术部门。
这些部门为公司的运营提供各种支持服务，确保公司的高效运行。
第四步：地区和分支机构裕龙石化在全球范围内设有多个地区和分支机构，以便更好地管理和运营公司的业务。
壳牌公司组织结构分析
公司在组织管理方面奉行简政放权的原则，保证业务公司 具有足够的灵活性。壳牌石油公司长期以来主要按地理位 置来安排公司的组织结构。公司建立四个洲一级的地区总 公司，而且在有关国家或地区建立分公司。每个分公司都 要从事勘探开采、炼油、销售等业务，总部的后勤服务部 门负责向分公司提供法律、财务、信息以及其他各项服务， 这样分公司往往要接受多部门多层次的管理和领导，于是 公司与1995年对传统的矩阵结构进行调整，调整的主要内 容是按公司的主要业务范围建立商业组织，从过去按地区 和部门多头管理转变为按业务范围直接进行管理，目的是 让下属分公司的主管在享有更大自主权的同时必须对本公 司的经营状况直接负责，从而确保公司经营战略得以实施 和对下属公司实行有效的管理和制约的同时能最大限度的 发挥一线企业主观能动性。
2020/3/7
董事局
荷兰皇家石 油公司董事会
英国壳牌运输贸易有 限公司董事会
英国壳牌石油公 荷兰壳牌石油公 美国壳牌石油公
后司Βιβλιοθήκη 欧洲)司（亚洲）司（美洲）
勤
服 务 部
技术导向 型服务
商业导向 型服务
运营公司A
运营公司B
运营公司C
2020/3/7
分公司董事会 职能经理
人力资源部 财务部 销售部 法律咨询部 信息服务部
2020/3/7
谢谢！
2020/3/7
勘探开采业务经理 炼油业务经理 市场开拓经理 销售业务经理
2020/3/7
☺壳牌公司集团的管理模式属于综合型管理，从而 使企业更好的适应环境对外界变化做出反应，提高 企业效率和竞争能力。 ☺有利于发挥各单项结构的优点，协调或平衡产品 经理和地区经理的权力。 ☺现在的组织结构图避免了多头管理，使下属分公 司的主管享有更大的自主权，对本公司的经营状况 直接负责，最大限度地发挥了一线企业的主观能动 性。
石化盈科 组织结构
石化盈科组织结构石化盈科（PetroWin）是一家以石油化工为主营业务的跨国企业，总部位于中国。
公司在全球范围内开展石油勘探、开采、炼制和销售业务，同时涉足相关化工产品的生产和销售。
作为一家在行业内具有领先地位的企业，石化盈科拥有庞大的组织结构和雄厚的人才团队，以高效的运营和科学的管理为公司的发展壮大提供了坚实基础。
一、总部机构石化盈科的总部位于中国，总部机构主要负责公司整体的战略规划、决策制定、资产管理以及对分支机构的协调和管理。
总部机构下设总经理办公室、战略规划部、财务部、人力资源部、法律事务部等部门，每个部门都有严密的职责分工和紧密的合作配合，确保公司的运营得以高效稳定地进行。
二、业务单位1. 油气勘探与开采部门油气勘探与开采部门负责公司石油勘探、开采和生产业务。
该部门下设地质勘探团队、采油工程团队、生产运营团队等多个专业团队，他们致力于开发新的石油资源、提高油田开采效率、确保产量和质量。
2. 炼油与化工部门炼油与化工部门是公司最重要的生产单位，负责原油炼制、石化产品生产和销售。
该部门下设生产车间、工艺研发中心、市场销售团队等多个职能部门，全面负责产品生产过程中的设计、生产、供应链、销售等方方面面的工作。
3. 海外业务部门海外业务部门是石化盈科在国际市场上开展业务的关键部门，负责与国外合作伙伴的合作、国际市场销售以及海外资源开发等业务。
该部门下设国际业务拓展团队、海外工程管理团队等专业团队，致力于拓展国际市场并提高公司在海外市场的竞争力。
4. 技术创新与信息科技部门技术创新与信息科技部门是负责公司技术创新和信息化建设的关键部门。
该部门下设研发团队、技术支持团队、信息技术团队等专业团队，致力于研发新技术、优化生产流程、提高信息系统效率。
三、职能支持单位1. 采购与供应链管理部门采购与供应链管理部门负责公司原材料、设备的采购和供应链管理工作。
该部门下设采购团队、供应链管理团队，积极寻求市场资源，确保公司生产所需原材料的供应充足且价格合理。
国际大型石油公司组织结构
勘探／开采
商务／运输
炼油／市场
炼油／市场
北欧 非洲 中东 美洲 亚太 中殴／中
亚
地质科学
技术／发展 运作
财务／信息 技术
人力资源／ 内部沟通
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欧洲／北 大西洋
南美／亚 ／非
商务／市 场部
再生能源战 略／人力资
源与沟通
财务／行政
天然气
原油商务 成品油商务
期货交易 运输
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炼油
财务 特殊品
炼油 与营销
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意大利石油公司（ENI）——组织结构
ENI CEO
AGIP 板块CEO
新业务拓展及规划部
会计及控制部
人力资源及组织部
矩阵式组织结构：以康菲石油公司（ CONOCOPHILLIPS ）为代表。矩阵式组织
结构是根据地区和业务两个纬度设置组织结构，实施矩阵式管理。矩阵式组织结构能满 足公司总部对不同区块和不同业务种类的管理和控制。矩阵式组织结构在管理上存在较 大的难度，主要是难以界定组织的职责。
网络式组织结构：以英国石油公司（BP）为代表。“网络制”组织模式大量出现，
战略与发 展
海外
亚洲
欧洲市场
人力资源 与沟通
石油化工 特殊品 橡胶
财务
行政
人力资 源与沟
通
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雪佛龙-德士古（CHEVRON－TEXACO）——概况
雪佛龙-德士古作为全球最大的一体化能源公司之一，在大约180多个国家开展业 务。业务领域涉及全部的石油和天然气工业，包括油气勘探和生产、炼油与营销、化 学工业和贸易以及动力制造。
高级副总裁 首席财务官
浅议国际石油公司的财务管理体制
管理体制是实现企业发展战略，保证企业高效运营的组织制度保证。 国际石油公司规模巨大，涉及地域广阔，科学合理，灵活高效的管理体制 对。公司的发展至关重要。埃克森一 美孚、 英荷皇家壳牌和B 公司这三家超 P 级石油公司的管理体制各具特点，具有显著的先进性和代表性. 财务体制
SIL IC O
塔 匆 VA L L 曝
浅议 国际石油公司的财务管理体制
曾湘萍 (怀化学院工商管理系 湖南 怀化 4 8 0 ) 1 0
t摘 要 作为企业管理体制重要组成部分的财务管理体制，是实现企业财务良 』 好运行的重要保障。 通过对国际石油公司 财务理体制的介绍， 对国际 石油公司财 务管理组织结构、 预算管理、 成本管理及筹资渠道的阐述，借鉴国 外石油公司财务管理的 成功经验，旨 在为提升我国石油行业财务竞争力抛砖引 玉.
做法 。
从上述内容可以看出，国际石油公司财务管理的基本思路是: “ 核算
从简，管理从严，权限和级别对等，预算为龙头，依靠预算增收节支. ” 其所属公司都要围绕总公司的战 ( 三) 国外石油公司财务管理的组织形式。略制定自己的发展目 标和 规划. 目 前跨国石油公司财务管理的组织形式一般有三种: 集权式理财体 系、权力集中于跨国管理部门，分权式理财体系。 许多跨国石油公司的经验表明，公司理财决策权的配置不应走极端， 一成不变，而应根 各跨国公司国内外生产经营的特点和经营环境的不 同，在集中与分散之间进行适当的选择，并随着时间的推移和情况的变化
是企业管理体制的重要组织部分。 一、. 际石油公周咐务，理组组给构
( 一) 国际石油公司财务管理层次。自 2 年，中国石油集团提出了 200 “ 建设具有国际竞争力跨国企业集团”的战略目标，中国石油集团总会计
HSE管理体系
什么是HSE管理体系健康、安全与环境管理体系简称为HSE管理体系，或简单地用HSE MS（Health Safety and Enviromen Management System)表示。
HSE MS是近几年出现的国际石油天然气工业通行的管理体系。
它集各国同行管理经验之大成，体现当今石油天然气企业在大城市环境下的规范运作，突出了预防为主、领导承诺、全员参与、持续改进的科学管理思想，是石油天然气工业实现现代管理，走向国际大市场的准行证。
健康、安全与环境管理体系的形成和发展是石油勘探开发多年管理工作经验积累的成果，它体现了完整的一体化管理思想。
HSE的发展历程健康、安全与环境体系的形成和发展是石油勘探开发多年管理工作经验积累成果，它体现了完整的一体管理思想。
1974年，石油工业国际勘探开发论坛（E&P Forum）建立，作为石油公司国际协会的石油工业组织，它组织了专题工作组，从事健康、安全和环境管理体系的开发。
60年代以前主要是体现安全方面的要求，在装备上不断改善对人们的保护，利用自动化控制手段使工艺流程的保护性能得到完善；70年代以后，注重了对人的行为的研究，注重考察人与环境的相互关系；80年代以后，逐渐发展形成了一系列安全管理的思想和方法。
HSE管理体系的核心领导和承诺是HSE管理体系的核心。
承诺是HSE管理的基本要求和动力，自上而下的承诺和企业HSE文化的培育是体系成功实施的基础。
HSE管理体系的基本要素体系要素及相关部分分为三大块：核心和条件部分，循环链部分，辅助方法和工具部分。
⒈核心和条件部分（1）领导和承诺：是HSE管理体系的核心，承诺是HSE管理的基本要求和动力，自上而下的承诺和企业HSE文化的培育是体系成功实施的基础。
（2）组织机构、资源和文件：良好的HSE表现所需的人员组织、资源和文件是体系实施和不断改进的支持条件。
它有7个二级要素。
这一部分虽然也参与循环，但通常具有相对的稳定性，是做好HSE工作必不可少的重要条件，通常由高层管理者或相关管理人员制定和决定。
国内外石油企业科研组织模式浅析
相连 ， 有机 结合形成 了颇具特色的研究组织体系。该体系既发挥
了 团 队优 势 ， 提 高 了技 术 服 务 水 平 ， 源 源 不 断 地 提 供 生 产 所 需 的 目标 都 有 贡 献 。
１ ． １ 埃克森美孚模式 互衔接较为顺畅， 实现研究与生产相结合 。该研究组织 内部设置
埃 克 森 美 孚 公 司 的研 究 组 织 层 次 明 晰 ， 各结构分： ￡明确 并相 个 性 化 价 值 ， 又 紧 紧 围绕 公 司 总 体 战 略 ， 保 证 各 机 构 对 工 资 战 略 ３个 层 次 ： 第 一层 是 公 司 的 战 略 研 究 中 心 ， 主 要 立 足 公 司 长 远 发 １ ． ２ 哈里 伯 顿 模 式
证食品安全， 接 受 社会 监 督 ， 承 担 社会 责任 。 ” 食 品 经 营 企业 发现 企业不重视危机预警 ， 一 旦危 机发生无法及 时处理 ， 就会 让企业 自 己生 产 的 食 品不 符 合 安 全 标 准 ， 那就 应当停止生产 ， 通 知 相 关 越 陷越 深 ， 甚至面Ｉ 临被 市 场 淘 汰 的 结 局 。 因此 ， 企 业 想 要 尽 早 觉 察
织 等 为具体 表现 形式 的 扁平 化结 构随 之兴起 。 这些 模 式对 石油 企业 的环节或模块 ， 并为之提供技术服务， 如勘探、 开发和生产等 。这 的发展 起 到 了一定 的促 进作 用 ， 同时 也存在 很 多方面 的不足 。 １ 国外 石 油 企 业 组织 模式 分析 ３个 层 次 各 司 其 职 ， 在 不 同层 次 上起 着 关 键 作 用 且 它 们 之 间 环 环
《 食 品 安全 法 》 第 三 条规 定 ： “ 食 品生 产 经 营 者 应 当 依 照 法 律 、 会随时发生的危机事件 。昨天还辉煌 的企业 ， 今天就可能被一个
国内外石油公司管理模式经验借鉴
国内外油公司管理模式现状及经验借鉴第一部分国外油公司管理模式现状主要选取埃克森、壳牌、道达尔和康菲四家国外大型石油公司，重点了解和分析其“油公司”的运作管理情况。
一、埃克森美孚公司1.基本情况埃克森美孚公司由约翰·洛克菲勒于1882年创建，1999年由埃克森石油公司和美孚石油公司合并而成，是目前世界最大的非政府石油天然气生产商、最大的炼化和成品油销售商和最大的上市能源公司，也是美国最大的上、下游一体化的石油公司。
其业务以能源为主，涉及石油、石油化工、煤炭、矿产及电能等。
在37个国家从事油气的勘探和生产活动，遍及美洲、非洲、欧洲、中东和亚太地区。
公司现有员工8万2千余人，在77个国家工作。
公司的业务范围遍布六大洲200多个国家，2011年营业额为4860亿美元。
埃克森美孚公司在过去的125年的发展中，大致经历了20世纪50年代以前的殖民地掠夺垄断阶段，60年代至70年代的多元化经营发展阶段，80年代至90年代的回归油气主业、发展纵向一体化经营、突出核心优势业务的优化调整阶段，以及20世纪90年代后期的大并购和降低成本的阶段。
1999年合并后的埃克森美孚以此为契机，从根本上改变了公司的业务运作方式，将原来的按区域划分、分支机构具有多重职能的公司结构，转变为全球性分支机构专业化的公司结构。
2.管理体制埃克森美孚是埃克森、美孚及Esso全球分（子）公司的母公司，在全球有数千家分（子）公司和办事处。
其管理体制建立在全球企业的理念上，建立以运营功能为基础的组织结构，所采用的运营完整性管理系统，形成十个核心公司，管理着全世界多个业务领域。
重组后的埃克森美孚将管理机构压缩调整为4个层次：第一层为总部，包括股东及股东大会、董事会及委员会、高级管理层和职能部门(财务、计划、法律、审计、环保等)，为公司的投融资决策中心。
其主要职责是投资决策和资本经营。
其基本职能：一是制定整个公司的发展战略和投资发展计划，进行重大投资决策，确定承担投资项目的具体单位，进行资产重组(进入、退出、出售、兼并)；二是根据发展战略和投资计划，进行资金筹措、资金融通和资本运营活动；三是对各个业务经营管理公司的业务领域、投资方向和投资回报进行管理，对其业务活动、组织和人员进行评价考核；四是对资本收益进行管理，确定股东收益和高级职员的报酬。
国外石油公司的研发管理模式
SHELL的研究开发组织架构
CEO ,SHELL E&P
天然气& 能源CEO 人力资源 总监 地区总监 ( 中东,俄 罗斯,中 亚/南亚)
企业发展 总监
地区总监 (东亚,澳大利 亚)
地区总监 (拉美,南美)
地区总监 (北美,欧 洲北美)
全球技术和技 术服务总监
ExxonMobil
上游
下游
化工
煤炭、矿 物及能源
Exxon Mobil
• 公司研发体系分两个层次：第一层次是上、 下游研究中心，是公司战略性研究开发的 主体。第二个层次是分布在世界范围内的 一些专项研究单元或实验室。
SHELL
• SHELL公司研发体系分两个层次：第一层 次：壳牌勘探开发技术中心设在荷兰海牙， 壳牌研究与技术中心设在阿姆斯特丹，分 别负责上下游研究。第二层次：在荷兰、 英国、美国、日本等国家设有10多个研究 与技术开发中心。分别负责油气勘探、开 发、炼制、储运、化工等各个方面的研究 工作。
BP
• BP公司的研发体系分两个层次：第一个层 次是总部直属的技术中心，包括上游、下 游、化工等多个研究院，分布在全球7个地 区。第二个层次是分散在各业务单元的技 术应用人员，大约有6000人分布早126个单 元中，主要从事生产技术支持。
（3）研发运作形式
• 国外油公司的研发机构运作一般有三种类型。 • 一种是研发自成体系，相对独立，为各个业务单 元作整体支持。例如SHELL公司勘探开发的技术 研发体系 • 研发机构的另一种运作类型是技术按核心业务细 分，研发机构设核心业务板块之内。例如 ExxonMobil公司的研发运作模式。 • 研发机构的第三种运作类型是上层研发机构相对 集中，下层按专业细分随业务单元运作。例如 BP 公司科研管理模式。
某石油公司海外业务管理流程
某石油公司海外业务管理流程目录1.流程说明2.海外机构管理组织结构图3.海外业务管理流程及其控制文件3.1海外机构管理流程3.1.1注册海外子公司管理及其控制程序文件3.1.2海外子公司年度经营计划管理及其控制程序文件3.1.3海外子公司预算管理及其控制程序文件3.1.4海外子公司营销费用管理及其控制程序文件3.1.5海外子公司业绩考核管理及其控制程序文件3.1.6海外业务HSE管理及其控制程序文件3.2海外项目管理流程3.2.1海外项目立项及其程序控制文件3.2.2涉外合同管理及其控制程序文件3.2.3海外项目启动管理及其控制程序文件3.2.4海外项目计划管理及其控制程序文件4.0 管理制度索引1.0流程说明1)本流程包括2个业务发展部核心业务流程，即海外机构管理流程和海外项目管理流程，包括10个二级流程，其中海外机构管理流程6个，海外项目管理流程4个；2)本流程配合海外业务管理制度和办法及海外业务工作文档和其他一些文件和控制证据一起使用；3)本流程作为业务发展部海外业务管理流程的01版本，是针对目前海外业务存在和经营模式设计，一旦组织结构改变，流程立即作相应改变，并建议每年进行深刻改进流程一次；4)本流程包括其管理办法和工作文档，如果有影响海外业务效率和安全的地方，由相关单位提出修改申请，业务发展部进行改进，关键业务流程要争得公司总部主管领导同意。
2.0海外业务管理组织机构图海外业务管理组织机构示意图：3.0 海外业务管理流程3.1 海外机构管理流程海外子公司注册业务控制程序1）本程序适用于公司总部海外子公司注册管理业务2）风险（1）目标国法律、财税制度收集不完整；（2）市场信息和客户需求不准，成本数据和收入预测不准；（3）经济指标选用不当，评价期和折现率选用不当；（4）经济评估计算不准确（5）风险控制方案不合理；3)部门职责（1）业务发展部负责本程序的实施和归口管理；（2）业务发展部国际科负责可行性报告的编写，业务发展部合同科负责国内注册；（3）财务资产部履行其他相关手续；4)控制（1）保证目标国法律和财税制度收集完整：①收集但不限于业务所在国国外直接投资法，公司法，税法和会计准则；②/保证所收集文档来源有效；（2）保证市场信息和客户需求估算准确，成本数据和收入预测准确：①市场开发人员和项目部人员认真分析市场潜力、客户需求和客户采购程序及竞争对手情况；②认真搜集有关材料、燃料和人工成本数据；（3）保证经济指标选用适当，评价期和折现率选用适当：①按股份公司和/或公司总部要求完整计算有关经济评价指标；②评价期选择要适当，折现率在考虑风险的基础上应用平均资本加权成本计算，充分考虑目标过的政治经济风险；（4）保证经济评估计算准确：计算加权平均资本成本，选择适合经济评价指标。