如何管理好员工带好团队
如何管理好员工带好团队
在现代企业中，奖励和惩罚是管理员工不可或缺的手段，对有功的员工的奖励就应伴随着对员工的惩罚，今天，我们主要讲一个侧面：激励原则。
凡做过父母的的都知道，三岁小孩子，你夸他能干，他就什么事都愿意做，如果你强制他做某事，他就大哭大闹，不睬你。这种现象不只是属于孩子，它其实是一种人性。再比如，夫妻两个之间，刚谈恋爱时，什么都愿意为对方做，但结婚以后，如果你经常埋怨或责备对方，他就越不愿意为你做事，你如果哄她，或说好听的话夸她，她就像小孩子一样乖乖的。再比如，古代有的，明明知道有些奸臣只会阿谀奉承，没有真才实干，但皇帝还是容忍或喜欢这些奴才。
这些事例足以说明一点，愿意听到激励、夸奖、肯定或赞美等现象是人类在人性方面的一些本能要求，听者无错，说的人也没有错，从一方面来说，它肯定对做事、做人、做工作有利，在我们认为这是一个正常事情的同时，还要善于在工作和管理中运用它们，有些人天生就是这样的人，有的人天生不齿这种行为，有的人知道应该这样做但学不会。天生就是这样的人天生就善于社交，这是长处；天生不齿的人，并且一生都不愿意去学的人，他们一生都没学会生活和工作；学不会的人，就要像学英语一样反复地去学、去记、去用，要相信不会的东西是可以学会的，使我们在这方面付出的努力还不够，没有其他更好的解释。
在管理中激励运用要注意以下几个方面：
1、激励要及时。
管理者要想充分激发员工的潜能，有一件简单的事是必须要掌握的，这就是及时激励，即对员工的工作及时给与正面的表扬和评价。古人提倡的“赏不逾时”“罚不迁列”也是这个道理。
激励及时的核心实际上就是一个“快”子，对员工的奖赏不能错过时机，惩罚也不能等到员工离开后再去执行，否则人们无法看到做好事可以获得的利益以及做坏事所零售的恶果，无法产生“赏一劝百，罚一警众”的震撼效果。这不仅是激励员工个人和调动积极性的需要，同时也是形势的需要。
海尔集团张瑞敏总裁就讲过一个开年终总结会的例子，生动地说明了及时激励的重要性。他说：“假如今天下午开会，那么中午的时候就一定要把奖金给大家发了，这样下午的会才会开得有效果。
有一天晚上，一位科学家拿着产品设计的方案闯进了美国一家名为福克斯波罗公司总裁的办公室，他向总裁阐述了它的解决办法。总裁听后，认为这个方案构思确实非同一般，便想立即给与这位科学家以嘉奖。终于，他在抽屉中翻出了一只非金非银的香蕉---这是他所能找到的唯一奖品，躬身递给了科学家。科学家对此十分感动。因为这表示他所取得的成果已得到了认可。可以想象，假如这位这位总裁拿到产品设计后什么都没做，而是过了十天半月后，再给这位科学家以金钱或别的什么奖金会是什么样的效果。虽然这是一个平凡的的香蕉，但给科学家的激励
却是巨大的。现代心理学表明，及时激励的有效度为80%，而滞后奖励的有效度仅7%。
及时激励就像海豚表演后得到的那条鱼，如果没有这条鱼的奖励，海豚是不会上来表演的，正是不停的鱼促使了海豚表演的持续。对于企业管理者来说，道理也是一样的。
2、物质奖励是必要的，精神激励不可少的。
物质激励是一种最重要的、最有效的激励手段，物质条件是满足人们生存、发展的基础，也是人们最根本的需求，激励的首要一条原则就是让员工对自己的收入满意。关于这点我们必须认可、理解，并在你有能力和权力的情况下或在你自己以后公司中加以利用。同时，我们还要清楚以下这一问题：员工会认为，公司给更多工资和奖金我们就会更加努力地工作，用更多的智慧，为公司创造最大的经济效益，甚至有人说：你给多少钱我就给你办多少事。从员工角度来说这确实有道理；而另一方面，公司老板会想，你把事情和成绩先做出来让我看看，然后我再考虑给你加薪升职，你有多大能力我给你多大职位和工资，这么多人我都相信，都给高工资，根本不可能，从老板角度来看这确实也有道理。说到底就是谁先付出问题。
从目前企业普遍的状况来看，企业老板握有主动权，我们最现实的做法是先付出，展现自己的能力，做出显著的成绩。
当然物质奖励需要建立有效地激励和绩效考核制度，这是一个复杂、动态、有争议、有分寸和务必结合企业实际情况的系统，涉及到一种管理理念的问题，这里我们就不再深入探讨和学习，如果需要，我们应该
具备制定出一套合理、有效的绩效考核制度的能力，这需要广泛工作经验的积累。
精神激励是一种不可少的激励方式，就是通过精神上的奖励来激发员工的工作积极性。现今的企业之所以提倡精神奖励是因为它是人们高层次的需求，精神利益的满足更能促使人们自身能录的发展完善。成本很低，收效很明显，要善加以利用。关于这点我们开始时候的事例已充分说明了这个道理。
3、激发员工的使命感。
美国的贾费得博士认为，使命感是一种促使人们采取行动，实现自己理想的心理状态，也是决定人们行为取向和行为能力的关键性因素。
一个人有了使命感，当他付出后，就不会因一时得不到认可、一时不能成功、一时得不到重视、一时得不到好运，而放弃努力，放弃责任心、放弃自己曾今的理想和目标。绝大数的成功都是坚持不懈的结果，都是柳暗花明又一村的情形，甚至是绝望后的东西。这说明一点，我们自身的使命感和我们员工的使命感是我们自身发展和公司发展最大的动力和坚持力，理解这点，我们就需要通过精神激励法，不停地激发自己和员工的使命感。
你相信吗，一个普通的人，如果他用心于某事，都会有一些很好的想法，都能把一些事做的很好。
当然……赞美也是在信任上的基础上。
优秀的管理者如何带领好一个团队
优秀的管理者如何带领好一个团队 --明阳天下拓展培训对于企业高层管理者来说，企业发展中的一个重大问题便是如何带领好一个团队。面对这个问题，很多管理者都有属于自己的管理方式，这些方式方法，在面对一个团队的建设中体现出了很多化学反应，能够带领团队健康发展的管理者，一定有自己的基准原则。 成为一名优秀的企业管理者，想带领好一个团队，要从内外入手。对内，则要自省，发现自己能力的不足之处。改进；对外，则要了解整个企业环境和员工的精神面貌。如何带领好一个团队，作为一个管理者，要想带领和管理好自己的业务团队，最起码要遵守以下的几个原则： 1、以身作则，管理好自己才能够管理好他人。在分析如何带领好一个团队时，管理者自身应用积极的笃定的心态为人表率，用榜样作用影响员工，言出必行，律人律己，恪守原则，管理需有理有据。 2、识人、尊重人且善用激励。（这一点可以用安利的手法，安利是目前世界上激励做得最好的公司之一）你应当去试着了解自己的基层员工，且充分调动员工的积极性，比如高薪激励、比如讲一些故事，充分表达对基层员工的赞美、鼓励员工参与管理等等。（只要员工觉得你是一个优秀的领导者，跟你一起工作会更有前途“钱途”就会全
力以赴的投入工作，并能相互督促）。 3、善于沟通，一视同仁。工作中出现了什么问题时，（切记不能激动，要表现出领导者的处乱不惊。）要善于与员工沟通，不能在自己与员工之间增添障碍。经常和员工谈心，帮助他们解决一些工作中的实际问题。在和员工相处之时，你要做到一视同仁，不能让员工有心理落差，感觉偏心。（不然你绝对了解不到团队的真实信息）。 4、信任第一，不要轻易怀疑员工的能力。在分析如何带领好一个团队时，要充分利用员工激励政策激发员工的潜能，公司要盈利必须依靠每一个员工来创造业绩，应当给员工适当的信任，不能因为员工的一时失败而全部否定他。往往在最后关头潜能才能最大的释放。 5、要充分利用会议去解决问题和提高大家水平，开会也有技巧的。更多相关信息，请访问明阳天下拓展培训网站!
如何带好销售团队的新人
如何带好销售团队的新人 1、帮助新人设定目标，制定行动计划 2、告知并帮助他调节心态 3、教给他基本的销售技巧 一、经理人的几大“软肋： 1守承诺。现实的管理中，我们的这些封疆大吏们为了在“天子”面前居功邀赏，常常是不择手段的完成上面的“圣旨”，于是乎，在我们的“下级”面前信口开河，承诺的东西太多太多，到了兑现时“将军”还是那个“将军”，而“士兵”却成了阶下囚，最后答应经销商的东西要么不了了之，要么克扣“士兵”军饷。这种现象在所有的公司都很普遍，所以余世维在《成功经理人》第一讲首先提出职业经理人要“勇于承担个人责任，一肩挑天下，不要说我以为”，为了市场的良性发展，为了“圣旨”的威严，我们的封疆大吏们一诺千金的同时最好“三思而后行”，毕竟“凡轻诺者必寡信”。如果我们答应的东西自己的“臣民”持狐疑态度，祸之近矣！ 2明角色。角色定位决定工作方向，而工作方向决定工作方法。经理不是业务员。作为营销经理如果不明白这一点，那就每天只会使自己整天都在忙得团团乱转，而业务员却玩天昏地暗。我无意贬低我们的业务人员是多么的懒惰，也不想褒奖我们的营销经理是多么的勤快，在这里，作为销售经理我们的潜意识里必须回答以下问题：A、我的角色应如何定位、职责是什么？B、我让业务员做什么、业务员能够做什么？C、团队之间如何协调与沟通，如何授权？D、明确责任。一定要让所有的业务人员明白：哪些是必须做的，哪些是不应该做的，不要在战略的航向中容易迷失自己。为什么很多的经理是“乌鸦成精变兔子”后与兔子抢活干呢？值得我们每个经理人深思？明茨伯格的十大角色值得我们每个营销经理研究。 3定计划。计划是管理的基本技能。未雨绸缪，“谋定而后动”是每个金星的营销经理必备的基本素质，虽然我们的很多经理对工作的热忱让人感动，但是我们必须面对现实，正视我们的弱点：目前个别经理还是抱着两种思想做市场：其一是摸着石头过河，走一步看一步，对市场的竞争的反应不敏捷，其二是战略缺失，不知道三个月之后区域市场会发生怎样的变化，半年之内如何调整，对未来趋势缺乏预测、无应对措施。 “凡事预则立，不预则废”，这种“撞钟”的思想必然会给我们的工作带来极大的被动。对于明年的市场规划其实我们每个营销经理都清楚，绝对不是一场听证会所能解决的，我们需有足够的准备：心理上、战略、战术上、人员的调整等。 4带队伍。营销中最大的问题是管理问题，而管理的真谛在于解决用人问题。经过对世界500强的众多企业的调查发现：在中国最大的问题是用人。现在业务员不知自己该做什么、能做什么？
如何管好带好自己的队伍
如何管好带好自己的队伍 要形成一支能打硬仗的队伍，人是非常重要的。只有职工队伍人人齐心，上下通融，才能做到敢打敢拼。 企业如家。一家人就应该心贴心，领导和部属就应该融洽交流。员工不和领导说心里话，就是领导的失职。为了我们的区队、班组或科室这个小集体，作为领导或管理人员，要注意做到团结每个人，相互之间要相互通融，能相互说说心里话。员工有了心理话不和领导说，这当中或许有员工方面的原因，但，领导更应该承担大部分原因。员工的心里话不和领导说，是在对领导的“信任”上出现了问题。员工对领导的不信任，一是不了解；二是对领导有“畏惧”心理，感觉到领导总是高高在上；三是感到领导不能解决问题，特别是牵涉到待遇或经济利益等，认为即使说了领导也可能是无能为力；甚至会担心说了心里话可能会带来对自己有不利的负面作用，因为“心里话”多个人隐私等不宜公开或不愿公开的事，若说出来后不被领导重视，非但不能解决问题，反而可能引发不好的后果。这几种情况，归结到一点就是对领导缺乏信任。 (一)起好模范带头作用，做士兵的带头人。一是自觉遵守纪律和规章制度，做遵纪守法的模范。二是养成和维护优良的作风。自觉养成优良的习惯。用自己的一言一行，一举一动，在点滴的行为中，反映出优良的作风，做好样子。三是清政廉洁，抵制不正之风。带头讲正气，自觉抵制不正之风，在小环境内，树立良好的风气，努力提高区队的
战斗力。四是自觉防止事故，落实安全措施。要带头讲安全，即带头按照操作规程办事，做维护安全的明白人。 (二)关心职工，做职工的贴心人。平时要尊重人、理解人、关心人、做士兵的贴心人，经常开展谈心活动，知道士兵想什么、干什么、在什么位置、有什么困难，及时地为他们排忧解难，做士兵信得过的人。 (三)加强学习，做职工的明白人。在行政管理中，不断加强学习，不断提高带兵艺术。认真学习规章制度，了解管理的原则、特点和方法，不断拓宽自己的知识面，以便在管理中发挥更好的效果。在管理中，仔细留心每一件事，多了解每名职工的情况，当士兵有困难时，及时发现，靠上帮助；当士兵有病时，及时护送医院，把温暖送到床头；当士兵受到挫折时，主动做好思想工作，及时稳定他们的情绪；团结是搞好行政管理工作的基础条件，没有团结就没有稳定，没有团结就没有力量。树立大局意识，维护内部团结，要协调好周围人的关系，主动化解矛盾，及时答疑解难，达到互相帮助，互相关心，互相爱护的目的。应该让师傅与徒弟建立一个长期的关系，并且给师傅一定的利益保证和激励机制，不能等教会了徒弟就忽视师傅，这样师傅在教徒弟时必然会有所保留，只有让师傅明白教会别人并不意味着自己对企业失去了价值，相反会创造更多价值时，师傅才能倾囊相授。不断的帮助和鼓 励，不断的指导和打气，在工作上和生活上遇到问题时第一时间找到沟通。企业如家。一家人就应该心贴心，领导和部属就应该融洽交流。员工不和领导说心里话，就是领导的失职。为了我们的区队、班组或科室这个小集体，作为领导或管理人员，要注意做到团结每个人，相互之间要相互通融，能相互说说心里话。员工有了心理话不和领导说，这当中或许有员工方面的原因，但，领导更应该承担大部分原因。员工的心里话不和领导说，是在对领导的“信任”上出现了问题。员工对领导的不信任，一是不了解；二是对领导有“畏惧”心理，感觉到领导总是高高在上；三是感到领导不能解决问题，特别是牵涉到待遇或经济利益等，认为即使说了领导也可能是无能为力；甚至会担心说了心里话可能会带来对自己有不利的负面作用，因为“心里话”多个人隐私等不宜公开或不愿公开的
如何管理好一个团队怎样管理好一个团队如何带领一个团队
时间真是太快了，从在小公司做事起，一步步走到现在也开始管理起人来了，如何高效管理和领导团队， 没经验，学习吧～吸取前人的高见，自己加以理解和总结归纳，希望事业在学习中前进～ 1、熟悉的过程 在这之前，人员一般由你来申请或者上级指派，那么你肯定已经了解了他来自于哪个部门，第一次见面的时候，需要进行熟悉，这个熟悉的过程是一个互相认识的过程，你作为项目经理要了解每个人的脾气禀性、特长和工作方式，并且还要注意大家之间有无个性冲突的问题，防患于未然。 人员确定并且熟悉之后，作为项目经理你要告诉各位从今以后都在这个项目组里工作，希望大家能够同心协力，精诚合作，大家要保持一个团结的心态，要让每一个人明白，项目成败和每一个人都有关系，责任是大家的，荣誉也是大家的，所以适当的鼓动还是需要的。 2、对项目进行讨论 大家互相熟悉之后，就需要把项目的内容拿出来讨论，包括项目的背景，目标，难度，目前可用的资源等等，要求大家统统发言，根据每个人的经验和观点的不同对项目进行分析，要让每个人对这个项目有一个比较全面的了解，而不要直接到了第三步骤工作分配，一般的项目经理容易犯的错误就在这里，根据自己对项目情况的了解给项目成员安排工作，而且要求他对工作的认识和你对工作的认识是一致的，但是这是不现实的，因为项目组成员和你之间对醒目信息的了解是不对称的，所以只有项目组成员对项目了解的越清楚，越能够全面的去看待自己的工作，看到自己的工作对于上游和下游的影响，才能更好的处理自己的工作任务。 3、工作和责任分配的问题 在项目的基本情况和意义明确以后，需要进行项目工作分配的分解和分配，以及责任分配的问题，这些将会在以后的文章中进行详细的描述。这个步骤要根据前面了解到的每个人的特长以及项目工作本身的情况进行分配，尽量能够量力分配，并且大家最好不要有异议，如果有的话也要提前说出来。 4、沟通方式和冲突处理方式的确定 在项目正式开始实施之前，需要把沟通的方式和冲突处理的方式规定下来，而且如果定下来后就是团队的章程，大家都要按照这个去执行。 因为如果项目周期比较长，并且人员都是临时抽调组成的，在这个过程中，可能由于工作的不顺利或者个性的冲突或者其他的原因，造成成员间冲突，所以要根据不同的问题事先规定一些处理方式，分别对待。 对于工作问题要公开讨论，不要私下里表示不满，即使有不满，也不要压抑着，因为你虽然很生气，但是别人不知道为什么，你只能自己生闷气，这种工作状态是非常不好的，作为项目经理你要及时把握这些心态。 对于私人问题可以通过邮件等相对比较含蓄的方式处理，我在工作过程中要求大家如果发现对谁非常不满，想吵架的时候就写邮件，把所有的不满都发泄出来，
管理团队技巧：教你如何带领一个好团队
一、如何管理好团队 1．工作重点应该是对团队的管理，让管理的团队发挥出更大的潜能。 2．应该善于发现问题，并且要善于发现人才，培养人才。善于调动人的积极性，把握好团队中每一个员工的心态，并能进行积极引导。 3．善于营造一个良好的工作环境，消除商务代表的消极情绪，使其在一个严肃、竞争而又活泼的氛围中工作。 4．培养商务代表的责任感和集体荣誉感，使他们体会到部门是个人实现目标的载体，部门的发展需要他们的贡献。在工作中强调个人与集体的利益关系，使两者有机的结合起来。 5．及时发现和解决部门存在的不利于工作的消极思想，对于员工积极的思想给予肯定。 6．积极培训引导新员工，并给予提升老员工的机会，使业绩得到提高。 二、总监和经理如何提升员工工作热情 1，明确告诉员工所在部门的处境和上级对他的期望，并在工作中赋予他们更多的责任和使命。 2，引导员工树立长期和短期的工作奋斗目标，并为实现目标而努力工作。 3，针对一些发生的问题，积极与下级进行沟通。 三、总监和经理如何招聘和培养新人 1、招聘的新人首先达到下面的要求： a、适应环境的能力; b、成功的欲望; c、自信心 d、反应能力； e、表达能力 f、综合素质 g、精神面貌 h、勤奋 i、亲和力 j、想象力 k、对企业的忠诚度 l、自我发展的能力 m、学习的能力 n、上进心 o、韧性 p、人的品德 q、经验 一个求职人员如果具备了以上要求的五分之二，基本上就是一个合适的销售人员。 2、面试时的经验： 多问开放式问题，比如：怎样评价自己的工作能力？ 打破面试常规，比如：今天我暂时不想问你什么，你有什么要问我的？ 观察应聘过程中的细节，注意对方讲话的语速，根据情况判断应聘者的未来。 3 、如何让新人快速成长 给予充分的鼓励，帮助他们树立自信心。 帮他们准备一份电话稿，让他们快速进入角色。
如何带好一支队伍
如何带好一支队伍 27:18 从“自己干”到“带人干”最核心的四个转变： 1.职责上的转变：从领头羊变成牧羊人； 2.工作技能的转变：从关注业务能力变成关注管理能力； 3.控制方式的转变：从直接控制变成间接控制； 4.自我评价方式的转变：从关注个人绩效变成关注组织绩效。 1. 职责上的转变：从领头羊变成牧羊人 从明星运动员变成教练员，从领头羊变成牧羊人，通俗来说就是，原来是自己干的，现在你要想办法分配给下属干。 举例：罗辑思维跨年演讲这项工作在内部已经启动了，作为这项工作的负责人，职责就是十六个字——发起工作，提出要求，分配下属，过程决策。比如做线下执行公司的招标，负责人要提出这项工作的具体要求，分配给下属，过程中的各种决策都需要管理者给员工“是”或者“否”的回复。 给下属布置工作3个关键词：①背景②任务③目标 背景：做这项工作的原因、背景和目的，你需要让员工知道这项工作背后的信息。任务：具体的任务、动作是什么。 目标：最终想要什么结果或是达到怎样的标准，包括数量、质量、时间、成本等全方位的清晰界定。
举例：公司来了一批客服新人，他们没有经过系统的培训就上岗，造成客服工作不很专业，客服系统投诉率飙升。这个时候管理者应该把客服培训主管找来，给他布置一下具体的工作： 第一，要给他介绍这个任务的背景是什么； 第二，要给他布置任务： ①要把这些30多名新员工集中起来，做一次不少于一天的培训，或者请客服工作人员中资历最老的、最有经验的员工给大家培训； ②你要把客服常见的问题汇总成册发给大家，一定要让大家背下来，而且在电脑上随时遇到问题可查； ③你要找几个老员工给这30多个新员工配上教练或者导师，每周必须要拿出三四个小时时间，要做一对一的辅导。 第三，给他明确的目标： ①下个月用户投诉的次数缓比上个月要下降50%，下降一半； ②这一批来的客服的新员工一个月后转正率要全部超过90%，十个人当中一定要有九个以上是合格的。 2.工作技能的转变：从关注业务能力变成关注管理能力 评价一个好员工，我们可以说这个人的“业务能力超强”；但评价一个优秀的管理者，一定要说他“管理能力超强”。 管理能力分为两大部分：①对事情的管理能力②对人的管理能力 “管事”的能力：PDCA P：Plan计划。每周都要开例会，在例会上把管理者的计划跟大家说清楚，你要对每个人布置具体的工作，整体上要做排兵布阵。 D：Do 执行。管理者需要协调资源，解决关键问题，接受下属的问题询问，经常给他们建议，帮他们做决策。 C： Check 检查。管理者要定期的、不定期的检查和督促每一个人的工作进展，检查他们的工作做到什么程度了，遇到哪些问题。
如何管理好员工带好团队
如何管理好员工带好团队 在现代企业中，奖励和惩罚是管理员工不可或缺的手段，对有功的员工的奖励就应伴随着对员工的惩罚，今天，我们主要讲一个侧面：激励原则。 凡做过父母的的都知道，三岁小孩子，你夸他能干，他就什么事都愿意做，如果你强制他做某事，他就大哭大闹，不睬你。这种现象不只是属于孩子，它其实是一种人性。再比如，夫妻两个之间，刚谈恋爱时，什么都愿意为对方做，但结婚以后，如果你经常埋怨或责备对方，他就越不愿意为你做事，你如果哄她，或说好听的话夸她，她就像小孩子一样乖乖的。再比如，古代有的，明明知道有些奸臣只会阿谀奉承，没有真才实干，但皇帝还是容忍或喜欢这些奴才。 这些事例足以说明一点，愿意听到激励、夸奖、肯定或赞美等现象是人类在人性方面的一些本能要求，听者无错，说的人也没有错，从一方面来说，它肯定对做事、做人、做工作有利，在我们认为这是一个正常事情的同时，还要善于在工作和管理中运用它们，有些人天生就是这样的人，有的人天生不齿这种行为，有的人知道应该这样做但学不会。天生就是这样的人天生就善于社交，这是长处；天生不齿的人，并且一生都不愿意去学的人，他们一生都没学会生活和工作；学不会的人，就要像学英语一样反复地去学、去记、去用，要相信不会的东西是可以学会的，使我们在这方面付出的努力还不够，没有其他更好的解释。
在管理中激励运用要注意以下几个方面： 1、激励要及时。 管理者要想充分激发员工的潜能，有一件简单的事是必须要掌握的，这就是及时激励，即对员工的工作及时给与正面的表扬和评价。古人提倡的“赏不逾时”“罚不迁列”也是这个道理。 激励及时的核心实际上就是一个“快”子，对员工的奖赏不能错过时机，惩罚也不能等到员工离开后再去执行，否则人们无法看到做好事可以获得的利益以及做坏事所零售的恶果，无法产生“赏一劝百，罚一警众”的震撼效果。这不仅是激励员工个人和调动积极性的需要，同时也是形势的需要。 海尔集团张瑞敏总裁就讲过一个开年终总结会的例子，生动地说明了及时激励的重要性。他说：“假如今天下午开会，那么中午的时候就一定要把奖金给大家发了，这样下午的会才会开得有效果。 有一天晚上，一位科学家拿着产品设计的方案闯进了美国一家名为福克斯波罗公司总裁的办公室，他向总裁阐述了它的解决办法。总裁听后，认为这个方案构思确实非同一般，便想立即给与这位科学家以嘉奖。终于，他在抽屉中翻出了一只非金非银的香蕉---这是他所能找到的唯一奖品，躬身递给了科学家。科学家对此十分感动。因为这表示他所取得的成果已得到了认可。可以想象，假如这位这位总裁拿到产品设计后什么都没做，而是过了十天半月后，再给这位科学家以金钱或别的什么奖金会是什么样的效果。虽然这是一个平凡的的香蕉，但给科学家的激励
《主管如何带好队伍管好人》
第一部分选人要准惟才是举，一个值得商酌的法则人分三六九等曹操的态度哪些有本事的人不可用？有点本事但居心不良，不可用（品行不端，吃里爬外），如张松有点本事但到处滋事，不可用（不显摆会死，制造事端），如弥蘅杨修缺点能被罩住，可以用 ----- 猪八戒算不算人才？ 缺点不影响做事，可以用 -----陈平不是道德上的完人忠诚的人,未必都做好事知人之明：特质很难培养一流的人才是天生的二流的人才是发现的三流的人才是培养的影响选才的因素莫须有公司经过不到10年的奋斗，已经发展成为行业内颇有影响力的公司。公司还准备在未来几年里选择适当时候上市。公司的几位董事一边看着公司的发展日益壮大而欣慰，一边也在为自己几近60岁而需要着手寻找合适的接班人而暗暗费神：? 接班人的主要焦点还是放在内部的三位候选人身上：A、B、C。 A和B两人是8年前同时招进公司的人才，都是大专毕业。经过自身的努力和不断进步，目前两人也均为公司副总，A负责市场营销，B负责行政及采购。而C，则是3年前从竞争对手处挖过来的研发能力很强的一位经理（本科毕业），而他去年感觉自己在待遇上与自己的奉献（产品畅销）不
对等，曾经闹过情绪提出辞职，后来在董事的挽留下留下来了-----不过也将他晋升为负责研发的副总经理。负责市场营销的A副总，行事大胆果断雷厉风行，市场部在她的引带下颇有起色，订单源源不断。但明显不足的是，在A的眼中，客户和订单是天下第一大事，其他可以忽略不计。所以在A管理下的市场部，经常有些业务能力较好但时有违反厂规（如上班看报纸、吃零食）的做法，但都被A认为是小事一桩而轻轻带过。同时，A的本位主义也较严重，通常不喜欢听到别的部门投诉本部门的一些“问题点”，对于其他副总的建议也只是一笑置之...... 负责行政管理工作的B副总，属于温和式管理讲究人性化，沟通能力极强，在处理事情上往往会咨询相关的意见后，稳步推进。不过，有时侯处事给人感觉不够干练，事情往往会办得成功但用的时间相对较长。负责研发的C副总则典型是钻研技术型的人物，平时话语不多，整天都是皱着眉头在思考着设计自己的创意之作。每当完成一项精心之作，便会将设计部的所有同事请去酒楼里喝上一杯.... C平时参与公司流程运作设计的时候不多，管理层多数人通过了，他也往往说“我没意见......”但他的技术，在行业内是有口皆碑的，公司产品好销与他的技术素养有直接关系，某种意义上说，他也是行业内很有影响力的人物。您认为升哪位做总经理合适？如果采纳您的意见，莫须有公司的未来将有怎样的局面出现？请说明理由。第二部分驭人有术宁可有叛将，不可有叛军忠诚会永不改变？原先忠诚，未必现在就忠诚现在忠诚，未必将来就忠诚能干的人也会制造悲剧英雄主义扼杀扼杀团队事关主权，不
如何带领好员工队伍
如何领导和带领员工队伍 带队伍就是带信心、带野心、带欲望、带状态，企业说到底就是人，管理说到底就是借力。管好人员，用好人，借助大家的智慧和力量，建立一个蓬勃发展的企业，打造一支狼性队伍，是每位管理者追求，下面谈谈我个人的几点粗浅想法。 一、理顺管理流程 一是要明确分工。将工作岗位赋予一个明确的职责定位，让员工熟悉工作职责，剔除等、靠思想。让一个维修人员一会打扫卫生、一会参与生产，一会食堂做饭，即使工作比较清闲，可能也会造成不满。 二是要明确工作目标。日产生产、可研和一般性的工作任务上，可采用目标管理方式，在保证安全和质量的前提下，有利于调动员工工作激情，达到事半功倍的效果；特殊工作，可按照SMARK 原则，分阶段、分步骤制定阶段性目标。在组织开展，复杂性、难度系数较大的工作任务时，要向主要参与者阐述和讲解工作目标，共同探讨解决方案。 三是要建立简明通畅的管理流程。在受控的条件下，尽可能缩短管理流程。建立简明流程的管理过程是企业发展壮大的基础，是让员工工作轻装上阵的关键。 四是要掌握工作节奏。可以不参与过程管理，但是必须掌控工作节奏，把握各项工作前进方向，当工作结果和工作方向出现偏差时要及时纠正。
二、建立并实施赏罚分明的管理机制 一是制度无须多么科学、先进、全面，主要是实用，适合企业发展实际，适合现阶段员工队伍现状，不做空、大、全面子工程，要着手细节，注重解决实际问题，只要有利于员工队伍的提升，有利于工作的改善、有利于企业发展就是好制度。如红军刚成立时只有三大纪律八项注意，简洁实用。但是制度也是与时俱进的，需要管理者根据企业发展的实际，定期更新。 二是制度必须得到有效的落实和执行。当制度变成一纸空文时，就变可笑滑稽，软弱无力，既失去了制度本身的约束力，也为后续的工作增添了许多麻烦和干扰。 三是制度不能因人而异，制度的制定和执行时，必须具有相对的公平性。领导干部更要率先垂范。 三、多担当、少分享，构建和谐的工作环境 领导是责任、是担当，要学会承担责任，让下属和同事分享自己的成果，少参与或不参与他们的奖励和荣誉。中层是老板与员工的纽带，起着承上启下的作用，所以我们的职责不是做好人，是把事情做好，在老板和上级面前我们要适当的反应实际情况和员工的合理诉求，不能一味地附和；在员工面前我们要维护企业和老板的利益，坚持原则，不能推脱责任，更不能只做传话筒，要通过努力把老板和上级的想法赋予实践。 四、把握好管理尺度 管理是一个度的问题，就像手抓一把米，手紧了抓不多，手松了都漏了。该放权的地方得放权，不能迷恋于权利，这就好比
如何带好职工队伍
如何带好职工队伍、抓好基层工作 随着油田改革的逐步深入开展，在新形式下，职工思想异常活跃，发生了许多新的变化，部分职工表现为奉献意识差，凡事先私后公，大局观念淡泊等；如何及时调整管理方法，做到与时俱进，带好职工队伍，抓好基层工作，调动广大职工工作积极性、创造性和保持队伍的高度稳定，成为摆在每一名基层领导干面前的一个迫切问题。我个人认为，可以从以下几个方面着手： 一、要在队伍团结稳定上下足功夫 1、首先做好领导班子的团结。职工看干部，如果干部之间团结沟通不够，经常发出不同指令，会使职工感到无所适从，容易激发班子成员之间矛盾的产生，甚至发展为拉帮结派，影响集体战斗力的发挥和各项工作的正常开展；所以基层班子成员之间要经常沟通，开好班前碰头会、班后总结会、安全生产会、民主生活会；明确工作分工，统一工作安排，避免出现干部安排工作之间的冲突；针对有争议的问题，及时召开专门问题讨论会，要让大家在会上畅所欲言，充分发扬民主，最后达成共识，始终保持一个声音，切实做到心往一处想，劲往一处使，从而有效推动各项工作的有效开展。 2、尊重职工意见、关心职工生活、掌握职工思想动态、帮助职工解决工作生活中实际困难，让每名职工切实感受到集体的关怀，鼓励职工参与企业管理，凸显职工主人翁地位。 我们部分基层干部认为职工只管上自己的班、干自己的活、拿自己的钱就行了，没有必要了解太多、参与太多；这种观点是非常错误的，必须转变；工人是社会主义国家的主人，工作中分工有不同、地位无高下，每名职工都有参与企业管理的权利，职工是企业最基本的细胞，是最能动、最具有创造力的群体，我们要切实做到站务公开，让每名职工都能清楚的看到单位的生产经营现状，鼓励职工参与企业管理，发挥全体职工的聪明才智，共同管理好我们的企业。 做为最基层的管理人员，直接面对的就是一线职工，我们要切实关心职工生活，经常性的和职工开展谈心交流，听取他们对单位生产及管理方面的想法，对他们的意见和建议给予充分的尊重和重视，对职工提出的疑问及问题做好耐心细致的解释；随时掌握职工思想动态，及时帮助解决职工生产生活中的实际困难，使他们切实感到单位的关怀和温暖，从而保证队伍的高度团结稳定。 3、加强法纪教育
如何带领好员工队伍
如何带领好员工队伍 The latest revision on November 22, 2020
如何领导和带领员工队伍 带队伍就是带信心、带野心、带欲望、带状态，企业说到底就是人，管理说到底就是借力。管好人员，用好人，借助大家的智慧和力量，建立一个蓬勃发展的企业，打造一支狼性队伍，是每位管理者追求，下面谈谈我个人的几点粗浅想法。 一、理顺管理流程 一是要明确分工。将工作岗位赋予一个明确的职责定位，让员工熟悉工作职责，剔除等、靠思想。让一个维修人员一会打扫卫生、一会参与生产，一会食堂做饭，即使工作比较清闲，可能也会造成不满。 二是要明确工作目标。日产生产、可研和一般性的工作任务上，可采用目标管理方式，在保证安全和质量的前提下，有利于调动员工工作激情，达到事半功倍的效果；特殊工作，可按照SMARK原则，分阶段、分步骤制定阶段性目标。在组织开展，复杂性、难度系数较大的工作任务时，要向主要参与者阐述和讲解工作目标，共同探讨解决方案。 三是要建立简明通畅的管理流程。在受控的条件下，尽可能缩短管理流程。建立简明流程的管理过程是企业发展壮大的基础，是让员工工作轻装上阵的关键。 四是要掌握工作节奏。可以不参与过程管理，但是必须掌控工作节奏，把握各项工作前进方向，当工作结果和工作方向出现偏差时要及时纠正。 二、建立并实施赏罚分明的管理机制 一是制度无须多么科学、先进、全面，主要是实用，适合企业发展实际，适合现阶段员工队伍现状，不做空、大、全面子工程，要着手细
节，注重解决实际问题，只要有利于员工队伍的提升，有利于工作的改善、有利于企业发展就是好制度。如红军刚成立时只有三大纪律八项注意，简洁实用。但是制度也是与时俱进的，需要管理者根据企业发展的实际，定期更新。 二是制度必须得到有效的落实和执行。当制度变成一纸空文时，就变可笑滑稽，软弱无力，既失去了制度本身的约束力，也为后续的工作增添了许多麻烦和干扰。 三是制度不能因人而异，制度的制定和执行时，必须具有相对的公平性。领导干部更要率先垂范。 三、多担当、少分享，构建和谐的工作环境 领导是责任、是担当，要学会承担责任，让下属和同事分享自己的成果，少参与或不参与他们的奖励和荣誉。中层是老板与员工的纽带，起着承上启下的作用，所以我们的职责不是做好人，是把事情做好，在老板和上级面前我们要适当的反应实际情况和员工的合理诉求，不能一味地附和；在员工面前我们要维护企业和老板的利益，坚持原则，不能推脱责任，更不能只做传话筒，要通过努力把老板和上级的想法赋予实践。 四、把握好管理尺度 管理是一个度的问题，就像手抓一把米，手紧了抓不多，手松了都漏了。该放权的地方得放权，不能迷恋于权利，这就好比我们教育自己的孩子一样，什么都不放心，什么都不让他自己去做，他永远也长不大，永远束缚于我们的思想难以突破，自己出门锻炼几年后，我们总是发现其实孩子做的很好，很多地方都比我们强。管理的最高境界是没有管理，不用管理。