绩效管理教材
绩效管理学教案
绩效管理学教案1. 教案介绍本教案旨在介绍绩效管理学的基本概念、原理和实践，并以案例分析和讨论为主要教学方法，帮助学生全面理解和应用绩效管理学的知识和技能。
2. 教学目标- 理解绩效管理的定义和重要性- 掌握绩效管理的基本原理和方法- 理解并能够应用绩效评估和绩效改进的技巧- 能够分析和解决实际绩效管理问题3. 教学内容3.1 绩效管理概述- 绩效管理定义- 绩效管理的重要性和目标- 绩效管理的基本原理3.2 绩效管理过程- 目标设定和计划- 绩效评估和反馈- 绩效改进和发展- 绩效奖励和激励3.3 绩效指标与评估方法- 绩效指标的选择与设计- 绩效评估方法及其优缺点- 绩效评估的误差和偏差3.4 绩效管理案例分析- 根据实际案例进行绩效管理分析和讨论- 分析绩效管理的挑战和解决方法- 提出改进绩效管理的建议4. 教学方法- 授课讲解：通过讲解绩效管理的理论知识，帮助学生全面了解绩效管理的相关概念和原理。
- 案例分析：根据实际案例，引导学生思考和分析绩效管理的实践问题，并进行讨论和互动。
- 小组讨论：组织学生进行小组讨论，分享个人观点和经验，加深对绩效管理的理解和运用能力。
5. 教学评估- 个人作业：根据指定案例，进行绩效管理分析，提交个人作业。
- 小组讨论：根据指定的话题，小组讨论并提交绩效管理改进方案。
- 期末考试：综合测试学生对绩效管理学的理论和实践能力。
6. 教学资源- 教材：《绩效管理学导论》- 课件：提供教师编制的课件资料- 案例材料：提供相关的绩效管理案例材料7. 参考文献- 李明. 绩效管理学导论. 北京：清华大学出版社，2010.- 王鹏. 绩效管理实务与案例分析. 上海：上海人民出版社，2018.以上为《绩效管理学教案》的基本内容和结构，根据实际情况和教学需求，具体的教学安排和内容可以适当调整和完善。
希望本教案能够帮助学生深入理解和应用绩效管理学的知识，提升其绩效管理能力和实践水平。
绩效考核管理教材
请根据下表评价员工在当前岗位上的绩效。在你认为最合适等级上画勾（√）。同时你
可以自由地进行相应的评价。 √
1．工作所需要的知识对其工作 的各个阶段及有关知识的理解
需要指导 具备自己工作及 有比自己工作及相关情
相关的知识
• 2005年家用冰箱全球产量海尔第一…… ……
• 2005年9月1日 北京人民大会堂 海尔冰箱被国家质检总局授予001号“中国世界名牌产品”的奖牌，迄今为止中国企业的最高荣 耀；
2009年，海尔连续8年位居“中国最有价值品牌排行榜”榜首，目前面对互联网时代用户的个性化需求，海尔正在打造满足用户 动态需求的体系；
3 注重改善
4 主管像教练
七、人事经理和直线经理职责区分
人事经理
1
设计方案
2.
1 实施评估 2. 绩效反馈 3 .绩效改善
第二节 绩效考核的操作流程
• 一、绩效考核的循环流程
准备阶段
1、设计项目 2、制定标准
改善阶段
1、实施改善 2、检查反馈
实施阶段
1、绩效评估 2、反馈面谈
它的优点：通过专家来进行评价,保证被考核人的水平、能力、素质 等方面确实符合要求,得到比较公允的考核结果
它的缺点：考核的结果可能受到考核者主观因素的影响
3、配对比较法
• 配对比较法就是将被考核者进行两两逐对比较，比较后 认为绩效更好的得1分，绩效不如比较对象的得0分。在 进行完所有比较后，将每个人的所得的分加总就是这个 人的相对绩效，根据这个得分来评价出被考核者的绩效 优劣次序。如表5-3所示。
被比较者1 被比较者2
张三
绩效管理培训讲义PPT课件
1.下级因害怕得罪上级而不敢 直言
2.容易造成上级为获得下级的 好评而放松对其的管理。
3.因为无责任容易使考评流于 形式
各种考核方式优缺点的比较
评定者
自我评价
优点
缺点
1.员工本人是最了解自己的，有 利于考评信息的全面性。
2.能够给员工一个发表自己意见 的机会。
3.有利于员工的参与。
1.员工在评估中有高估自己的 能力和成效的倾向。
步骤 1 制定标准。这是所有的流程都不会省略的。 步骤 2 记录绩效。----是评价的依据（这一点往往是最 容易忽略的）； 步骤 3 根据标准进行反馈。---根据定好的标准进行反馈， 这一点更重要，比记录绩效更重要。（注意反馈的速度） 步骤４ 结果的运用。 打完分，根据考评结果，是升职、发工资、发奖金，还是 让这个员工离职、转岗、再培训等等。 思考：为什么要讲小流程？
如何运用绩效结果
发奖金 培训 人员晋升 调配轮岗 沉淀
绩效与薪资的关连周期
周期长，操作起来相对比较简 单，对员工的激励作用降低， 尤其在人员流动大的地区。
周期短，操作不容易，对企业 的绩效管理系统要求很高！
薪酬取决于什么？
工作 绩效
个人 能力
工作 表现
发展 潜力
员工薪酬应取决于上述四个方面。至于每个方面 在薪酬结构中的比重应与企业的发展战略、 产业政策以及生命周期是相联系的。
反馈时的三个特征 要描述，不要判断 侧重表现，而非性格 要有所特指
“批评”的第一个金点子：汉堡原理
图 13－1 汉堡原理示意图
汉堡原理（Hamburger Approach） ◆先表扬特定的成就，给予真心的肯定 ◆然后提出需要改进的“特定”的行为表现 ◆最后以肯定和支持结束
企业绩效管理与员工考评培训教材-56页
企业绩效管理与员工考评案例惠普的管理人员考核一、业绩评估项目•计划与组织能力（布置任务的方式）•领导力（善于提问、培养下属）•人员管理与培训（管人的时间30% 50% 80%）•用户满意度（员工满意度调查；跳槽咨询）•公平公正性（员工考评反馈）•工作效率（会议的决议与执行）•工作质量（运用规定动作）•团队合作（不保留意见）•判断力（帮助分析方案）•工作环境（文件的保密）案例惠普的管理人员考核二、管理人员责任•管人比管事更重要，要拿出足够的时间去管人•员工是自己的内部客户，没有满意的员工，就没有满意的客户•站在公司的立场看问题，超越部门的小利益案例：惠普的绩效考核体制工资调整级别上升职业开发本人签字上级审核分歧处理业绩评估表业绩评估报告考核主体：上级与相关工作人员考核标准：同岗位不同级别的评分标准不同工作质量工作技能工作态度团队合作操作环境岗位描述岗位责任书（年度）：主要职责、衡量尺度、评分标准考核的使用考核的控制考核的表述考核的方式考核的内容考核的依据案例思考•1、什么叫员工业绩？员工业绩考评指标应该依据什么制定？•2、硬指标和软指标是什么关系？为什么软指标是重要的？•3、软指标涉及哪些方面内容？怎么才能落到实处？•4、管理人员考核的难点是什么？惠普是如何解决这一问题的？•5、为了发挥员工考评的积极作用，需要注意哪些方面的问题？主要内容第一节企业绩效管理第二节工作业绩考评第三节绩效指标设计第一节企业绩效管理◆员工绩效是企业效益的基础。
从人力资源角度进行绩效管理，目的是通过改进员工工作态度提高企业效益。
◆在此过程中，如何从企业整体目标出发确定员工绩效指标，使之具有明确的努力方向，是绩效管理的关键。
企业绩效与绩效管理什么叫做企业绩效绩效的目标性绩效的成果性绩效的过程性企业需要什么绩效如何提高企业绩效实现路径的选择工作重点的选择竞争优势的选择从战略角度从资源角度从组织角度绩效的层次性行为方式的选择从员工角度一、绩效管理的任务◆绩效管理的任务，是在既定组织与资源条件下，通过提高责任主体的工作绩效从而改进企业效益。
新版mba教材】《绩效管理学》全七讲
新版m b a教材】《绩效管理学》全七讲(总96页)--本页仅作为文档封面，使用时请直接删除即可----内页可以根据需求调整合适字体及大小--【最新版】MBA《绩效管理学》（全七讲）《绩效管理》课程主要探讨绩效管理的目标设置、管理流程、及其与薪酬设计的衔接。
通过本课程的学习，可以帮助学生明白什么是工作分析与管理，了解现代化绩效管理与工作分析、现代化绩效管理与职位评估的关系，熟练掌握绩效管理的目标、流程的管理、结果评价的关键点和它们之间的关系，全面理解并使之应用在管理的共同方面。
第一章绩效管理与绩效管理系统第一节绩效管理新解一、绩效与绩效管理绩效是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成和卓越地完成所负责任，而达到的不同阶段成果以及其在实现过程中的行为表现。
它指的是那些经过评价的工作行为、工作方式及其结果。
所谓绩效管理是指管理者用来确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标保持一致的手段及过程，即为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。
绩效管理的目的有很多，主要的是建立更客观更简洁的绩效优化体系以留住和激励员工；将员工个人目标与公司目标相联系；进行工作程序化管理；持续地培养和发展员工，建立企业核心竞争力；根据公司需要调整人员等。
二、绩效管理新解（一）传统的绩效管理首先，传统认识上绩效管理等于绩效评估。
由于片面理解绩效管理，将绩效评估与完整的绩效管理割裂开来，公司的绩效管理系统没有与公司的战略目标联系起来。
第二，绩效管理是人力资源部门的工作。
绩效管理仅仅被视为人力资源管理的一个工具，通常被认为仅仅是人力资源部门应该考虑和应该做的事情，而没有把它视为整个企业管理过程中的一个有效工具。
第三，绩效管理是额外的工作。
在许多管理者看来，绩效管理只是他们正常管理工作之外的额外工作，这就造成正常的绩效管理程序无法顺利运行。
第四，绩效管理主要用在发放奖金、调整工资上。
14版第4章绩效管理-三级
第二节 员工绩效考核
第一单元 绩效计划的内容与实施（新） 【学习目标】： 1.掌握绩效计划的目的、内容、特征以及作用； 2.能够实施绩效计划并设计绩效合同。 【知识要求】： 一、绩效计划的目的和内容 绩效计划含义： 一个角度是，绩效计划就是管理人员和员工相互沟通，形成对 工作目标和工作标准的一致意见，并最终拟定绩效合约的过程。另一个角度 是，绩效计划就是关于工作目标和工作标准的合约。因此，绩效计划既要注 重动态的沟通过程，又要关注最终拟定的绩效合同。 绩效计划目的： 一是，使员工明确自身的工作目标，从而有目的地高效开展工 作。 二是，形成书面文件，作为年终考核的基础依据。 绩效计划内容： 除了最终的个人绩效目标外，还包括为了达到计划中的绩效结 果，双方应作出什么努力、应采用什么样的方式、应该进行什么样的技能开 发等。
一、绩效管理系统总体设计流程（修改）
1.明确绩效管理的对象 按不同的培训对象和要求，绩效考评者的技能培训与开发，可以分为： 专员工作人员的培训； 一般考评者的培训； 中层干部的培训； 考评者与被考评者的培训。 2.提出绩效考评要素和标准体系 不但要考察、衡量员工的最终劳动成果，还要重视员工在劳动过程中的表现； 不但要考察劳动态度、行为和表现，还要考察员工的潜质，即心理品质和能 力素质。 3.正确选择考评方法 在选择确定具体的绩效考评方法时，应当充分考虑三个重要的因素：
一、绩效计划的实施流程
2、沟通原则 双方是一种相对平等的关系； 更多地发挥员工的主动性，更多听取员工意见； 管理人员和员工一起做决定。 3、沟通过程 回顾信息、确定关键绩效指标、讨论主管提供的帮助、结束沟通。 （三）形成阶段 沟通后，绩效计划初步形，但仍然需要审定以下绩效计划的工作是否成 功地完成了。双方确认是否达成以下共识： 1.员工清楚知道自己工作目标与组织整体目标之间的关系； 2.工作职责和描述进行修改，能反映本绩效期内主要工作内容； 3.双方就工作任务、重要程度、完成标准、享有权限达成共识； 4.清楚可能遇到的困难和障碍，明确管理人员能够提供的帮助； 5.形成文档，双方签字。
绩效管理(课堂笔记)PPT讲义课件教材
复习：绩效管理
三、绩效沟通（案例分析）略 四、策划某单位或某部门的绩效管理体系 1、考最终结果 2、考过程（根据单位情况，做基本过程）
准备书面材料：工作说明书、上次绩效考核结果、 组织结构图、岗位职责、公司战略目标
五、绩效实施
复习：绩效管理
六、绩效考核中常用的方案 项目策划题 写方案：可任意组合下列方法
目标管理 360度考核 平衡计分卡（BSC） 末位淘汰制
三P： 薪酬决策 岗位分析 绩效管理
复习：绩效管理
绩效考核中的常见误差及其预防弥补方案 误差出现原因：过宽、过严、打击报复、晕轮等 （案例分析） 解题思路： 现象 归纳成专业名词 提出解决方案 例：拟写一个绩效管理的申诉方案或制度 要点：申诉渠道、处理流程、对申诉结果的处理
复习：绩效管理
八、绩效考核的结果处理与运用 开发型应用：培训 管理型应用：薪酬 九、绩效面谈（案例分析）
正确：建立书面绩效改进计划，由此制定下次计划 （注意时间节点） 错误：批评 面谈成为工作分析会议，没有最终实现，改进计划书 成为空文，无时间节点。
绩效管理
绩效定义： 绩效管理（书面化、规范化绩效管理） 具体经营状态决定了绩效管理的规范化程度
绩效管理
规范化绩效管理的前提以及特殊关系 回避特殊关系 具有特殊能力的紧缺人才 裙带关系 掌握公司内幕机密人士
绩效管理
绩效管理相关概念
A
B目标管理（绩效计划）
绩 C员工辅导（绩效实施，帮助达成计划、监控过程）
总、观察法） 考核周期： 目的：管理、开发
常用绩效管理（考核）方法
以下四种均适用、通用于绩效管理体系，都应包 括相应的要项。
BSC（平衡计分卡）：指标体系 指标类别（适用于团队）
11《绩效管理》教案
教案：1-1《绩效管理》教学目标：1. 了解绩效管理的重要性和目的；2. 掌握绩效管理的基本流程和方法；3. 学会制定绩效目标和绩效计划；4. 掌握绩效评估和反馈的技巧；5. 能够制定绩效改进计划。
教学内容：第一章：绩效管理概述1.1 绩效管理的定义和重要性1.2 绩效管理的目标和原则1.3 绩效管理的发展历程第二章：绩效管理的基本流程2.1 制定绩效目标2.2 绩效计划的制定2.3 绩效评估的方法和工具2.4 绩效反馈和沟通第三章：绩效目标的制定3.1 绩效目标的类型和特点3.2 制定绩效目标的步骤和方法3.3 绩效目标的有效性评估第四章：绩效计划的制定4.1 绩效计划的目的和作用4.2 制定绩效计划的步骤和方法4.3 绩效计划的实施和监控第五章：绩效评估的方法和工具5.1 绩效评估的方法和原则5.2 常用的绩效评估工具和技术5.3 绩效评估的注意事项和问题解决教学资源：1. 绩效管理的相关教材和参考书籍；2. 网络资源，如绩效管理的文章和案例；3. 绩效管理的工具和模板。
教学方法：1. 讲授：讲解绩效管理的基本概念和流程；2. 案例分析：分析绩效管理的实际案例，讨论和总结经验教训；3. 小组讨论：分组讨论绩效管理的问题和解决方案；4. 角色扮演：模拟绩效管理的实际场景，进行角色扮演和演练；5. 作业和练习：布置相关的作业和练习题，巩固所学知识。
教学评估：1. 课堂参与度：评估学生在课堂上的发言和提问情况；2. 作业和练习：评估学生完成的作业和练习题的质量；4. 期末考试：考察学生对绩效管理的理解和应用能力。
教学反思：在教学过程中，要注意关注学生的学习情况，及时调整教学方法和节奏，以提高学生的学习效果和兴趣。
要注重理论与实践相结合，引入实际案例和工具，让学生更好地理解和应用绩效管理知识。
教案：1-1《绩效管理》（接下里五个章节）第六章：绩效评估的技巧6.1 评估者的角色和能力要求6.2 评估过程中的沟通与反馈6.3 绩效评估的提问技巧与倾听第七章：绩效反馈面谈7.1 面谈准备与结构设计7.2 绩效反馈面谈的技巧7.3 处理绩效反馈中的冲突与异议第八章：绩效改进计划8.1 绩效改进的必要性及其意义8.2 绩效改进计划的制定步骤8.3 绩效改进计划的实施与跟踪第九章：绩效管理体系的构建9.1 构建绩效管理体系的基本原则9.2 绩效管理体系的设计与实施9.3 绩效管理体系的持续优化第十章：绩效管理的法律环境与伦理问题10.1 绩效管理相关的法律法规10.2 绩效管理中的伦理问题及其应对10.3 创建公平、公正的绩效管理环境教学资源：1. 绩效管理相关的教材、案例库、法律法规汇编；2. 网络资源，如绩效管理相关的视频讲座、论坛讨论等；3. 绩效管理实际操作指南、模板、工具软件等。
绩效管理教材(第三版)
绩效管理体系
▲ 绩效考核的评价方法（常见八种方法）
排序法： 优点：使用方便；对员工业绩
一目了然；适合初步发 展企业。 缺点：过于简单；只有一次排 序，只有一项基本因素。
绩效管理体系
▲ 绩效考核的评价方法（常见八种方法）
平行比较法： 优点：使用方法简明扼要；评
绩效管理体系
▲ 持续不断的绩效沟通（表）
计划 辅导 检查 报酬
员工 员工 员工 员工
反馈沟通
反馈沟通 反馈求助
反馈指导 反馈说明
反馈纠偏 反馈改进
反馈鼓励
主管 主管 主管 主效考核设计流程
大流程： 获得对该系统支持；选择适当的评估工具；选择 评定者；评估时间的安排；保证评估公平。 小流程： 制定目标和标准；记录绩效；根据标准进行反馈； 考核结果的运用。
◆ 标杆基准法选择KPI
指
标
差
X
异
A公司
B公司
C公司 基准公司 本公司
绩效管理体系
◆ 成功关键分析法选择KPI
通过成功关键分析法选择KPI，分三个步骤： ★ 通过鱼骨图分析，寻找企业成功的关键要素。 ★ 进一步分解。对模块进行解析和细化，即确定KPI要素。 ★ 确定KPI。
绩效管理体系
◆ 成功关键分析法选择KPI
绩效管理体系
▲ 绩效考核的评价方法（常见八种方法）
行为定位等级评价法 流程：获取关键事件；建立绩效评价等
级；关键事件重新分配；要素评 定；建立工作绩效考评体系。 优点：有利于指导员工行为；有利于员工 的反馈；等级标准具体明确；各个 工作要素比较独立、互不依赖。 缺点：被评价的人所做的是可能处于量表 的两端。
个人绩效管理教材(共 81张PPT)
Company Logo
２）绩效沟通原则
真诚原则
时效性原则
绩效沟通原则
发展性原则 持续性原则
Company Logo
３）绩效沟通的内容
Text
工作目标和任务 工作评价 要求与期望
Company Logo
Company Logo
5
6
第一节 个人绩效理论综述
个人绩效研究的三种观点
个体差异观点
情境观点
绩效监控观点
Company Logo
个人绩效研究观点综述
个体差异观点 核心问题 情境观点 绩效监控观点
哪类个体表现得最 在什么情况下个人表 怎样看待行动过 好？ 现最出色？怎样看待 程？ 行动过程？ 认知能力，激励和 工作特征，角色压力 行动过程因素， 个性，专业知识 因素，情境约束 足够的层级关系
核心的假 设和发现
对改进绩 效的实际 意义
培训，人事选择， 工作设计 特定经验的渗透
目标设定，反馈 干涉，行动修正， 行动改进，过程， 训练，工作设计
Company Logo
第二节 个人绩效管理概述
一、员工绩效管理的流程
.
绩效反馈 绩效面谈 改进计划
绩效计划 目标确定 达成共识 指标确定
在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划， 评估者对员工的绩效目标完成情况对照统一的评 估标准，按照一定的程序，通过定量定性对比评 估，对员工业绩做出客观、公正和准确的综合评 判。
Company Logo
（四）绩效反馈
1
2 3 4
绩效反馈的概念
绩效反馈面谈的主要目的 反馈面谈的形式 有效面谈的注意事项
《绩效管理：技术与应用(第3版)》教学大纲
课程名称：绩效管理课程学科类别：管理学、经济学、经济管理类学时与学分：34/2先修课程：管理学、经济学、人力资源管理、战略管理课程教学目标：现代国家、组织或企业之间的竞争，归根到底是人才的竞争；人才的竞争，归根到底是人才对于绩效创造的竞争。
所以，绩效考核与绩效管理已经成为企业管理和人力资源管理的核心与重心。
“绩效管理”是人力资源管理及相关经济管理类专业本科生、硕士研究生的一门专业必修课。
本课程通过探讨理论与实践的结合，使学生不仅知其然，更知其所以然，从而达到全面提高理论水平和实战能力的效果。
“绩效管理”课程，在深入浅出阐释绩效管理基本理念与重要意义的基础上，重点结合中国企业绩效考核的现状和问题，分析绩效管理相关系统的内在关系及其实践路径，介绍科学有效的绩效管理的全过程和具体操作方法，包括如何把握绩效考核目标、如何设定绩效考核指标、如何安排绩效考评主体、如何做好相关环节的衔接或程序执行、如何统筹与薪酬激励的关系等关键问题和难题及其解决对策。
本课程以主讲者所著绩效管理系列专业教材为基础，以20年以上长期深入企事业一线从事管理咨询的丰富实践经验、鲜活案例和学术研究积累为依托，理论联系实际，国内外纵横比较，深入浅出，创新性地探讨绩效管理的各种知识、技术及其实践应用，并通过团队作业、案例讨论、实操演练等方式，达到全面提高理论水平和实战能力的效果，具有很强的针对性、实用性和趣味性。
适用学科专业：人力资源管理及其他管理类相关专业。
教学手段与方法：专题面授、期中作业、小组讨论、全班发表等。
主要教学内容：第一部分：如何设定绩效管理目标？1.绩效管理目标的重要性2.企业战略与绩效目标3.如何设定绩效管理目标4.案例与实践经验第二部分：如何设定绩效考核指标？1.理解和把握绩效指标2.设定绩效指标的步骤和要领3.指标量化与权重问题4.案例和实践经验第三部分：如何安排绩效考评主体？1.绩效考评主体的重要性2.如何设定绩效考评主体3.如何做到客观公正？4.案例与实践经验第四部分：如何做好相关环节的衔接或程序执行？1.绩效管理程序执行的重要性2.绩效管理有哪些重要的相关环节？3.如何做好绩效管理相关环节的衔接？4.案例与实践经验第五部分：如何统筹与薪酬激励的关系？1.绩效考评与薪酬激励的关系2.如何把握绩效结果的应用？3.如何统筹与薪酬激励相关的关键问题？4.案例与实践经验第六部分：个人作业、小组讨论与全班发表1.个人作业2.小组讨论3.全班发表教材及参考书：教材：林新奇. 绩效管理：技术与应用.第3版.北京：中国人民大学出版社，2021. 参考书：林新奇，蒋瑞. 绩效管理.北京：中国人民大学出版社，2020.考核方式：1.平时课堂表现。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
绩效管理的目的
3.开发目的 通过绩效辅导和绩效反馈提高员工工作 能力和效率（干中学） 运用绩效信息作出关于员工培训开发的 决策
绩效管理的不同目的
直线经理、人力资源经理和员工 在绩效管理中的职责
绩效管理中两个关键位置的角色分工
绩效计划实施中经理的职责
绩效管理流程(PM Process)
6. Applying performance results Improve performance Compensation Training & development Personnel decision HRM research
绩效管理目的
绩效管理的目的
绩效管理
Performance Management
绩效管理
课程内容 课程教材及参考书目 课程学习要求 课程考核
课程教材
绩效管理
赫尔曼·阿吉斯(Herman Aguinis)
刘昕、曹仰锋译 中国人民大学出版社，2008
参考书目
理查德 A·斯旺森.绩效分析与改进（第 二版）.孙仪、杨生斌译.中国人民大学 出版社，2010 李宝元.绩效管理：原理·方法·实践 [M]. 机械工业出版社,2009 理查德·威廉姆斯.组织绩效管理[M].蓝 天星翻译公司译.清华大学出版社，2002
绩效管理概念的关键点
持续性过程（continuous process） 与组织战略目标保持一致（alignment with strategic goals)
绩效管理的持续性过程
组织目标分解
绩效反馈 行动：主管就评 估结果与员工 讨论 时间：结束时
绩效计划 行动：与员工一起确定 绩效目标、行动计划 时间：新绩效期间开始
绩效管理流程(PM Process)
1.Define performance (two prerequisites) Performance definition Prerequisites:
Knowledge of the organization’s mission and strategic goals
绩效管理循环
绩效评估 行动：评估员工的绩效 时间：绩效间隔期
绩效实施 行动：观察、记 录和总结绩效， 反馈、探讨指导 时间：整个期间
绩效管理的持续性过程
组织 目标 分解
绩效计划 绩效辅导
绩效沟通
绩效反馈 与改进
绩效评估
绩效评估 结果的运用
绩效管理持续性过程的特点
1.系统性 2.目标性 3.强调沟通 4.循环式上升
绩效管理流程(PM Process)
4. Performance appraisal Direct supervisor evaluation Self-evaluation
绩效管理流程(PM Process)
5. Performance review and improvement Past Present Future
学习要求
按时到课，不缺课。 认真听讲，积极思考和发言，做好笔记。 按要求完成至少一次作业。 阅读指定的文献，为课堂讨论做准备。
课程考核
考试成绩（70%） 作业（10%） 课堂发言及考勤（20%） 三次以上缺课（含三次）无考试资格
第1章 绩效管理概述
主要内容
什么是绩效管理? 绩效管理流程 绩效管理的目的 直线经理、人力资源经理和员工在绩 效管理中的职责 理想绩效管理体系的特征 良好绩效管理对组织的贡献
战略实现目的（ Strategic purpose ） 管理目的（ Administrative purpose ） 开发目的（ Developmental purpose ）
绩效管理的目的
1.战略实现目的 绩效管理的核心任务——实现组织战略 目标 绩效管理是组织战略目标实现的工具
绩效管理的目的
几个关于绩效管理的问题
绩效管理就是对绩效进行评估吗？ 绩效管理主要是为了发奖金、调工资吗？ 除了发奖金、调工资，绩效管理还有其它作 用吗？ 理想绩效管理系统的特征是什么？ 绩效管理就是人力资源管理部门的工作吗？ 绩效管理过程中员工要承担责任吗？
什么是绩效管理?
绩效管理概念
绩效管理是指识别、衡量以及开发个人 和团队绩效，并且使这些绩效与组织的 战略目标保持一致的一个持续性过程。 Herman Aguinis． Performance Management，2008
Managers Observation and documentation Updates Feedback Resources Reinforcement
绩效计划实施中员工的职责
Employees Commitment to goal achievement Ongoing performance feedback and coaching Communication with supervisor Collecting and sharing performance data Preparing for performance reviews
绩效管理流程
绩效管理流程
以组织战 略为导向
改进
绩效评估结果运用：
绩效反馈与改进
界定
计划实施评估绩薪酬的确定绩效绩效
绩效
绩效
培训与开发依据
以工作分 析为平台
改进
绩效管理流程(PM Process)
Define performance (two prerequisites) Planning performance Executing performance Appraising performance Reviewing and improving performance Applying performance results
Knowledge of the job in question
绩效管理流程(PM Process)
2. Performance planning Objectives Performance standards Competencies
绩效管理流程(PM Process)
3.Performance execution 这一阶段谁是主要责任者？