(精品)浅谈台湾医院管理模式以长庚医院为例
向长庚医院学管理
向长庚医院学管理引言：其实“非营利”并不等于“不营利”，“非营利”的作用在于得到更多百姓认可和政府支持，病人多了，成本降了，收益一样可以用于自身的发展。
长庚医院是针对中低收入人群为对象开办的私立医院，平价收费，高超医术，便捷服务，企业式经营等特色，让长庚迅速成为台湾最赚钱，同时也最令患者满意的医院。
台湾长庚医院的设立，是台湾公立医院垄断领域里平地投下的一颗炸弹。
开始没有人相信长庚能够成功，但是长庚医院做到了。
而且长庚的出现，成长、壮大彻底的改变了台湾的医疗卫生体系。
医院开业短短3 年的时间，长庚医院就取得了利润15% 的经营业绩，15 年后长庚医院竟然超过台湾各大医学院附属医院，成为了台湾最大的医院系统。
台湾长庚医院的成功，吸引了大量的资本进入医疗领域，最终导致了台湾医疗产业格局的根本性颠覆，从公立占80% 变成了私立占80%。
如今的台湾长庚医院遍布于台湾基隆、台北、嘉义、桃园、林口和高雄，并已经进入大陆的厦门和北京，业务范围也从医疗领域扩展至了养生、居家护理和养老等健康领域。
长庚的成功也给台湾的医疗行业带来了彻底的变化。
1. 严禁收红包，禁绝医疗陋习长庚医院成立之初的台湾，医生也很短缺，红包泛滥，专家们很少愿意为了利离开公立医院。
完善的薪酬体系，让医师从事本职工作就可以获得合理的酬劳，若有违逆收受红包者，一经发现，立即革职，绝不宽待。
长庚医院通过不辞辛劳地远赴欧美邀请海外专家们回归，用自己的经营抱负和远景感动一位又一位专家，奇迹般地将自己的综合实力跻身到了与公立医院起头并进的行列。
2. 开创门急诊先看病后缴费制度，废除“住院保证金”医院从不接收赊欠是过去的传统习惯，即使发生紧急情况也不例外，1980年长庚门诊就实行先诊疗后结账，1983年更是开创先例，废止住院保证金，对于经济确实困难的，设立社服基金，适度补助其医疗费用，协助患者度过难关，本来担心的逃费和经济损失很少发生，带动台湾当局取消收取保证金规定。
浅谈台湾医院管理模式以长庚医院为例
▪ 长庚引入的医院管理概念，虽也被人攻击为
“过度商业化”，但长庚的平价作风、医师 严禁收病人红包的规定，以及率先降低洗肾 费用等做法，却广受病人欢迎。坊间也不时 能听到对长庚医院的好评，医院的门诊、急 诊大厅经常人潮不断。
资源评估
专科经营的运作方式
பைடு நூலகம்
修订标准
医保影响
收入结构
开发自费
经营现状
结构 分析
三、成立医院协会及医管学会
促进医院间的交流，互相观摩学习。 主导医疗政策，成为政府智库。
四、医务管理、企业管理学系所成立 进入专业管理、提升服务质量、通过医院评鉴，因应健保(医保)规划与规定、 市场与营运。
提升医疗质量
医院评鉴
• 台湾的医院评鉴使于1976年，为全世界第四位建立医院评鉴制度。为能通过严格的医 院评鉴，台湾的医院在三十多年来无论在硬件或软件都有極高的进步，在全世界医疗 水平综合评比已列为最先进地区。
450元人民币)以上的物品，即使是一台咖啡机，也要经过 采购部的比价，其他大小工程更是如此。
▪ 不少医院经常传出的采购回扣，在长庚医院是
严禁的。由于长庚医院规模大、分院多，联合 采购的优势拓展了议价空间，从而大大降低了 成本。据了解，有些医院采购的昂贵医疗仪器， 长庚通常以不到半价就能买到。最少能比同业 节省１０％到１５％的采购成本。
行政管理体系
医疗专业体系
功能委员会
服务 教学 研究
专业技术人员
长庚医院医师角色 合伙人
委员会管理
主 医 性 手 静 麻 加 病 药 输 辐感 手 医 院
治 学 侵 术 脉 醉 护 历 事 血 射染 术 疗 务
医 教 害 室 及 药 病 管 委 委 防管 暨 质 委
台湾医院管理交流的考察报告
台湾医院管理交流的考察报告应台湾医事协会联盟邀请，中国医院协会交流考察团一行18人于20xx年1月7日至13日赴台进行医院管理交流与考察活动，现将有关情况报告如下。
1参访医院概况本次交流考察共参观访问了四所医院，每到一所医院均有重点地参观医院若干科室，同时与医院管理人员进行双向交流。
1.1财团法人振兴复健医学中心振兴复健医学中心位于台北市北投区振兴街45号，创办于1967年，当时是为了拯救因小儿麻痹而成为残障的儿童的医疗救援与康复机构。
到了20世纪90年代,由于医疗科技快速的发展，以及生活环境质量改善，小儿麻痹疾病的传染逐渐被有效控制，因小儿麻痹致残的人数日渐减少，振兴复健医学中心开始在院区筹建一所14层楼的综合医院，并于1990年正式启用。
至此，振兴复健医学中心由单纯的康复医疗机构向综合性医院转型。
经过不断的努力，目前已成功地从过去以复健为主的慈善医学中心，转型为各科齐备、经济效益良好的综合医院。
该院现任院长为台湾著名的眼科专家刘荣宏医师。
十几年以来，该院不断添购先进医疗设备，聘任优秀的专业医护人员和管理人才，以病人为本，最大程度的提供人性化的医疗服务；加强医院制度管理，建立卓越的内部管理流程；增强市场竞争意识，不断增加市场份额。
1.2台北荣民总医院台北荣民总医院成立于1958年，建筑面积511364平方米。
目前日均门诊约1万人次，拥有病床2901张。
该院现有员工5364名，其中医师961、护理人员2238名，技术人员1126名、行政人员407名、技工工友632名。
该院于1971年筹建阳明医学院，现已改制为大学，在培养医学专业人才同时，接受各公、私立医学医事院校学生来院实习、见习及进修，举办各类讲习班。
1997年1月建置台湾最早的荣阳数字化医学图书馆。
近年来该院致力于神经复及再生、人脑科学及认知功能研究、功能性脑神经造影、脑神经信息、干细胞研究、基因工程、生殖科技、脐带血移植、生物影像整合、心电生理、电子病历等先端医疗科技研发，均有重大的成果。
王永庆如何企业化管理医院？
王永庆如何企业化管理医院？作者：黄德海来源：《中外管理》2008年第09期王永庆在台塑集团取得的辉煌成就我们耳熟能详，但您是否知道关于他的另一个奇迹——长庚医院？正是因为采用了企业管理的方式，这家改变台湾医疗历史、造福台湾人民的医院，同时创造了巨额利润。
台湾长庚医院于1976年由台塑董事长王永庆一手创办。
经过30年的发展，至2006年，长庚医院实现当年营业收入约90亿元人民币，税后纯收益约45亿元人民币，资产回报率为15.55%，远远超过公立或同类医院！而且，该院的心脑血管、医学整容、活体肝脏移植、癌症等专科皆处于世界领先地位。
今年5月，厦门长庚医院隆重开业，也引发了两岸官产学界高度关注。
在长庚医院成立之前，台湾医院的状况我们大陆百姓也都“非常熟悉”：态度恶劣、效率低下、价格昂贵、“红包文化”等等。
这是由于当时的医院也多属公立，经营方式陈旧，医师与管理人员享受公务员待遇，薪资多年固定不变等原因造成的。
而长庚医院，则改写了台湾医疗事业的历史。
今天看来，其功绩一方面在于彻底改变了台湾老百姓“看病难”和“看病贵”的问题，另一方面有力地推动了台湾医疗制度建设。
那么，长庚医院是靠什么实现这一切的？“企业化管理”。
长庚医院尝试建立了一种新型的医院经营管理模式。
其特色主要集中在以下几方面：以成本中心为依据实行分科管理；建立个人绩效制度；建立医师诊疗制度及合理的薪资制度；全面引进新的医疗技术，购置现代化高科技医疗仪器；建立合理的药品和设备采购制度及财务管理制度；全面实施电脑化管理。
分科管理让效益1+1>2长庚医院为追求经营管理“合理化”，在组织机构上设置行政中心，作为整个医院的幕僚及服务部门，目的在于统筹医疗资源，发挥整体性力量。
这些幕僚除从事管理推动及项目改善工作外，还同时负责医疗制度的拟定、计算机化规划及推动、业务稽核、原物料采购、资金调度、工程营建、法律事务及公共关系等工作。
另在各分院还设立分支机构，因而是一条完整的专业直线幕僚组织。
台湾医院管理交流的考察报告
台湾医院管理交流的考察报告应台湾医事协会联盟邀请，中国医院协会交流考察团一行18人于20xx年1月7日至13日赴台进展医院管理交流与考察活动，现将有关情况如下。
本次交流考察共参观访问了四所医院，每到一所医院均有重点地参观医院假设干科室，同时与医院管理人员进展双向交流。
1.1财团法人振兴复健医学中心振兴复健医学中心位于台北市北投区振兴街45号，创办于1967年，当时是为了因小儿麻痹而成为残障的儿童的医疗救援与康复机构。
到了20世纪90年代,由于医疗科技快速的开展，以及生活环境质量改善，小儿麻痹疾病的传染逐渐被有效控制，因小儿麻痹致残的人数日渐减少，振兴复健医学中心开始在院区筹建一所14层楼的综合医院，并于1990年正式启用。
至此，振兴复健医学中心由单纯的康复医疗机构向综合性医院转型。
经过不断的努力，目前已成功地从过去以复健为主的慈善医学中心，转型为各科齐备、经济效益良好的综合医院。
该院现任院长为台湾著名的眼科专家刘荣宏医师。
十几年以来，该院不断添购先进医疗设备，聘任优秀的专业医护人员和管理人才，以病人为本，最大程度的提供人性化的医疗效劳；加强医院管理，建立卓越的内部管理流程；增强市场竞争意识，不断增加市场份额。
1.2台北荣民总医院台北荣民总医院成立于1958年，建筑面积511364平方米。
目前日均门诊约1万人次，拥有病床2901张。
该院现有员工5364名，其中医师961、护理人员2238名，技术人员1126名、行政人员407名、技工工友632名。
该院于1971年筹建阳明医学院，现已改制为大学，在培养医学专业人才同时，承受各公、私立医学医事院校学生来院实习、见习及进修，举办各类讲习班。
1997年1月建置台湾最早的荣阳数字化医学图书馆。
近年来该院致力于神经复及再生、人脑科学及认知功能研究、功能性脑神经造影、脑神经信息、干细胞研究、基因工程、生殖科技、脐带血移植、生物影像整合、心电生理、电子病历等先端医疗科技研发，均有重大的成果。
浅析长庚医院管理启示
浅析长庚医院管理启示摘要：文章从精细化管理制度、医管分工合治、专科经营助理制度等方面详细介绍了长庚医院在管理方面的实施措施，分析了大陆医院管理的现存问题，以期起到借鉴作用。
关键词：长庚医院；医院管理；医管分工合治；专科经营助理一、长庚医院概况台湾长庚医院台北分院于1974年破土动工，1976年12月1日正式开业，至今已近38年。
如今长庚医院遍布于台湾各地，拥有台北长庚医院、林口长庚医院、基隆长庚医院、高雄长庚医院、嘉义长庚医院、桃园长庚医院、云林长庚医院7个院区，总病床数超过1万张，年门诊量820万人次，年手术量14万例。
台湾长庚医院员工总数近2万人，其中主治医师占9%，住院医师占6%，护理人员占%，医技人员占18%，行政管理人员占18%。
大陆地区，厦门长庚医院和北京清华长庚医院分别在20XX年和20XX年正式开业。
长庚医院已经超越台大、荣总两大公立医疗体系，成为台湾地区最大的医学中心。
长庚医院的业务范围已从医疗领域扩展到养生、居家护理和养老等健康领域，在桃园和嘉义设立两所护理之家、一个养生文化村，现已成为兼具医疗服务、教学、研究功能的综合性三甲级教学医院。
二、长庚医院管理启示（一）管理制度化大陆医院管理大多实行院长负责制，由于多数院长为医生出身，非管理学专业，虽具备较高的医疗水平、学术水平，但在管理经验、能力，以及监督管理体系上较为欠缺，管理制度体系不够完善。
长庚医院采用“管理制度化”“制度表单化”“表单电脑化”，制度运行的平台是自动化的信息系统，系统运行以表单形式呈现。
这既是台塑合理化管理经验的浓缩，也是长庚医院获取竞争优势的法宝。
严密的管理制度是实施精细化管理的基本前提，帮助医院识别、诊断。
而管理制度能否设计好、执行好、监督好，在很大程度上取决于专业管理行为的推动。
（二）医管分工合治长庚医院采取“医管分工合治”的组织结构，医疗专业技术人员负责提升医疗专业水平，专业管理幕僚负责经营管理和效率改进，在以这套组织结构为基础的运作模式下，长庚医院在经营管理上高度集权，在医疗专业上高度分权，两者共同追求医院合理化运营的新格局。
揭秘长庚医院_楚燕
厦门长庚医院是全国最大的台资合作医院，也是台湾“长庚”获准进入祖国大陆的第一家医院。
该院地处厦门海沧新阳工业区，总占地面积70公顷，总建筑面积140万平方米，规划为2000张床位规模的三级甲等综合医院，预计总投资近18亿元人民币。
长庚医院是台塑集团董事长王永庆于1976年创立的，为纪念父亲而以父名命名。
经过30多年的发展壮大，长庚医院已成为台湾医疗体系中一支重要力量。
厦门长庚医院除了服务厦门外，其医疗保健功能还将辐射到福州、莆田、泉州、漳州、龙岩以及广东的潮州等地。
选址、兴建、试营业。
作为台塑集团在大陆开设的第一家医院，过去的几年，厦门长庚医院的每一个动作都成为社会关注的焦点。
2008年5月6日，在众人期待的目光中，这家中国大陆最大的台资合作医院宣布正式开业。
目前，厦门长庚医院已开放500张床位，及42个临床医技科室，拥有100多名医生、300多名护士。
2009年医学大楼投入使用后，医院病床数将达到2000张，预计每日可接待门诊8000人次。
长庚的运作模式有何独特之处？其医疗服务水平究竟如何？在大陆的运营状况是否符合预期？带着这些问题，记者走进厦门长庚医院，试图揭开那层神秘的面纱。
一个主治医师管到底在大陆的不少医院，门诊、住院等各个流程，由不同的医师负责，当前的医师往往并不十分了解患者上一个就诊环节的情况。
厦门长庚医院则实行主治医师负责制，即一个医师管到底。
通俗地说，就是一个患者进入医院后，门诊、住院、手术、回门诊等一系列流程，从头到尾，由一个主治医师负责，并提供相关专科整合治疗。
这样做的好处十分明显：由一个医师负责到底，对患者病情有一个系统的掌握，医师能更好地为患者服务，而且，长时间地接触，有利于培养医患之间的感情，沟通起来更顺畅。
排队不会超过10个人去过大医院的人都对“看病难”深有体会：半夜起床排队还不一定能挂上号，就诊、缴费、取药，每个环节动辄要等候一两个小时。
在长庚，这种现象是看不到的。
追根究底,止于至善：长庚医院的合理化经营管理
“追根究底，止于至善”长庚医院的合理化经营管理一长庚医院概况（一）建立背景20世纪70年代初期，台湾的医疗设施十分匮乏，医疗水准偏低。
公立医院经营方式老旧、服务态度不佳、成本资源控管观念缺失。
“红包文化”“三长一短”的现象盛行。
民众一旦罹病几乎一床难求，很多患者无法获得良好的诊疗。
台塑企业创办人王永庆先生出身贫寒，其父王长庚罹患肠套叠却因没有钱交保证金和送红包，在王永庆怀抱中过世，让王永庆抱憾终身，由此激起他兴办平民医院的念头。
加之基于回馈社会的使命感，王永庆于1976年12月创设了兼具医疗服务、教学与研究功能的综合性医院。
为纪念父亲，王永庆引用父亲名讳中的“长庚”二字为医院之名，成立“财团法人长庚纪念医院”。
长庚医院的建立打破了当时台湾公立医院一统天下的局面。
长庚医院在建院之初即定位为非营利性财团法人医院，以落实医疗平民化，提供充裕、低成本、良好品质医疗服务为宗旨。
积极礼聘当时台湾和海内外权威医师加入长庚医疗团队，提升医疗水平。
同时引入台塑企业的先进管理方法，不断改善作业流程及制度，激发工作人员潜力，达到效率与品质双向提升目标。
在发展过程中，打破了当时台湾医疗界沿袭已久的陋习，陆续创造出许多先例，如“禁收红包”，开创“急诊先看病后缴费”，废止“住院保证金”，实行“医师费制度”，首创“专科医师制度”和“护理人员专业分级制度”，创设全方位整合的医疗照护体系，等等。
这些做法都导引了台湾的医疗卫生走向良性发展，引发了台湾医疗卫生体系的新变革。
（二）发展状况长庚医院自1976年正式开业，至2015年已近39年，它已在台湾各地遍地开花，分别在基隆、台北、林口、桃园、云林、嘉义和高雄等地设立院区（又称分院）。
整个长庚医疗体系的病床数达到1万余张，超越台大、荣总，成为台湾最大的医学中心，也是亚洲甚至全世界数一数二的大规模医疗机构。
另外，厦门长庚医院于2008年5月开业。
长庚医院援建的北京清华长庚医院亦于2014年11月开业。
长庚医院
王永庆企业化管理医院长庚模式与长庚效率(转载王永庆如何企业化管理医院？王永庆在台塑集团取得的辉煌成就我们耳熟能详，但您是否知道关于他的另一个奇迹——长庚医院？正是因为采用了企业管理的方式，这家改变台湾医疗历史、造福台湾人民的医院，同时创造了巨额利润。
台湾长庚医院于1976年由台塑董事长王永庆一手创办。
经过30年的发展，至2006年，长庚医院实现当年营业收入约90亿元人民币，税后纯收益约45亿元人民币，资产回报率为15.55%，远远超过公立或同类医院！而且，该院的心脑血管、医学整容、活体肝脏移植、癌症等专科皆处于世界领先地位。
今年5月，厦门长庚医院隆重开业，也引发了两岸官产学界高度关注。
在长庚医院成立之前，台湾医院的状况我们大陆百姓也都“非常熟悉”：态度恶劣、效率低下、价格昂贵、“红包文化”等等。
这是由于当时的医院也多属公立，经营方式陈旧，医师与管理人员享受公务员待遇，薪资多年固定不变等原因造成的。
而长庚医院，则改写了台湾医疗事业的历史。
今天看来，其功绩一方面在于彻底改变了台湾老百姓“看病难”和“看病贵”的问题，另一方面有力地推动了台湾医疗制度建设。
那么，长庚医院是靠什么实现这一切的？“企业化管理”长庚医院尝试建立了一种新型的医院经营管理模式。
其特色主要集中在以下几方面：以成本中心为依据实行分科管理；建立个人绩效制度；建立医师诊疗制度及合理的薪资制度；全面引进新的医疗技术，购置现代化高科技医疗仪器；建立合理的药品和设备采购制度及财务管理制度；全面实施电脑化管理。
分科管理让效益1+1>2长庚医院为追求经营管理“合理化”，在组织机构上设置行政中心，作为整个医院的幕僚及服务部门，目的在于统筹医疗资源，发挥整体性力量。
这些幕僚除从事管理推动及项目改善工作外，还同时负责医疗制度的拟定、计算机化规划及推动、业务稽核、原物料采购、资金调度、工程营建、法律事务及公共关系等工作。
另在各分院还设立分支机构，因而是一条完整的专业直线幕僚组织。
从长庚到华西 绩效就是医院管理的指挥棒
从长庚到华西绩效就是医院管理的指挥棒台湾长庚医院一直是医院现代化管理的一个奇迹与范本。
台湾在1980年前公立医院无论在床位数、服务病人量均占70%以上市场份额。
当时台湾的民营医院多数为贵族医院(技术好、服务好、收费高)。
长庚纪念医院在1976年成立第一家医院，紧接着在1978年旗下第二家医院开始营运。
长庚医院王永庆董事长坚持以高质量的医疗，平民化的收费作为长庚医院经营理念，并引进企业化管理的思维。
经过五年的努力，证实医院经营与企业经营是一样，除了关注组织核心价值外，经由提升效率、确保质量、控制成本等管理手段，在相同的收费标准与相同的竞争市场条件下，也能获得不错的运营回报。
当时的长庚医院就像鲶鱼一样，搅动了台湾医疗市场，从而开启了台湾民营医院市场的大格局。
迄今，台湾民营医院不仅在床位数与服务量份额达到全台湾医疗服务市场70%以上份额，在民众就医满意度、医疗技术水平、医疗教学与研究成果，也超越了台湾的公立医院。
傅天明在1978年以医院管理人员的身份加入台湾长庚医院，见证并参与了台湾医疗的变迁与长庚医院的崛起。
历经26年的长庚管理生涯后，他又于2004年来到大陆，经历了大陆医疗环境的变革。
“大陆和台湾的医疗环境演变过程非常相似。
”如今已是惠宏医疗管理集团副董事长兼首席顾问的他感慨道，“从公立医院多，到民营医院逐渐崛起，医保覆盖面越来越大，病人数越来越多，医保负担越来越重，现在已到达不得不控制医疗费用增长的局面。
整个发展趋势、面临问题、解决对策，都与台湾极度相似，唯一不同的是，大陆改变的体量更大，改变的速度也会更快。
”今天大陆的医院已从收入成长导向，转为成本控制导向。
无论政府或医院，都需改变既往思维，投入更多的时间、精力，将医院从人治改为法制；在提升医疗技术与质量的同时，引进科学化管理理念与工具，为未来医院运营奠定良好基础，也为医院创造强有力的竞争能力。
现在正是医院各级专业管理者可以发挥自身价值的时候。
长庚医院合作探讨
slc ref: hp_taiwan_mainland_hospitals_s.doc以关键因素、组织架构、人力资源、企业文化四个构面探讨两岸医学中心经营模式之研究---以台湾长庚纪念医院与上海第二医科大学附属瑞金医院为例繁體原文連結：.tw/ox_view/temp/conf2002/Session_A/A_all.doc林宪政黄维民﹡范乐群﹡﹡辅英技术学院附设医院﹡义守大学医务管理学系暨管理研究所(通讯作者)高雄县大树乡学城路一段TEL: 07-6577711 #5301E-mail: wayneh@.tw﹡﹡高雄市立妇幼医院摘要从群体生态学理论(Population Ecology Theory)的观点而言，组织群体经自然选择(Natural Selection)的程序筛选后，留下的组织是最能适合该环境所要求的组织型式。
然而，两岸的医院虽各处于不同的社会制度下，却皆有朝向大型化、集团化方向发展的趋势，且各有经营成功的案例。
另据，Tushman ＆O’Reilly学者提出企业经营的绩效主要取决于组织的「关键因素」、「组织架构」、「人力资源」、「企业文化」等四个构面。
因此，探讨两岸医学中心在上述四构面中所各自呈现出的特质，就成为本研究的主要目的。
本研究首先，拟从文献探讨法(document research)及个案研究法（case study）取得四构面的相关理论架构。
再者，以深度访谈法中的标准化开放式访谈(standard open-ended interview)对研究样本医院进行资料搜集。
最后，采扎根法三步骤对访谈结果进行登录作业。
经研究后结果发现，两岸医学中心在企业经营上的「关键因素」构面看法较为一致。
「组织架构」构面则不论在观念或作法上皆大相径庭。
「人力资源」构面则是观念上趋于一致，但在作法上较为分歧。
「企业文化」构面上则是各自拥有属于自己的组织精神与文化，但双方却共同强调对其他企业文化包容力的重要性。
台湾医院医疗管理经验的借鉴与思考
现代经济信息88台湾医院医疗管理经验的借鉴与思考应 虹 重庆市人民医院摘要：本文主要通过对台湾地区四所医院的考察学习，介绍了当地医疗机构相关情况及医院的医疗服务特色，其中有许多成功的管理经验值得大陆医院认真学习与借鉴。
关键词：台湾医院；医疗管理经验；借鉴与思考中图分类号：R197 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2019)009-0088-012017年7月17日至21日，我有幸跟随医院的管理团队赴台湾考察学习。
本次考察分别参访了新光吴火狮医院、台北市立万芳医院、林口长庚医院、中国医药大学附设医院等四所台湾当地的特优级医院。
这四所医院在管理上既有共性又各有特色，在一定程度上代表了整个台湾地区医院的医疗管理水平，很多管理方式与经验值得大陆的医院学习与借鉴。
一、台湾地区的医疗机构相关情况介绍 台湾地区的医疗机构主要可分为公立、私立两类。
公立医疗机构包括“卫生福利部”、“教育部”、“国防部”和“国军退除役官兵辅导委员会”等所属医院，以及直辖市、县政府所属医院等；私立医疗机构包括财团法人和社团法人举办的医疗法人，医师设立的私立医疗机构，私立医学院附设医院、农会和渔会附设医疗机构、事业单位所设医务室等法人附设医疗机构等。
医疗法人包括医疗财团法人及医疗社团法人，医疗财团法人是由捐助人以从事医疗事业、举办医疗机构为目的捐助一定财产，经主管部门许可并向法院登记的非营利性医疗机构，不允许分红、投资其他行业，医院撤销只能在财团法人之间转移或交给政府，税收方面享受优惠政策；而医疗社团法人是社员出资建立、可以营利及分配盈余的医疗机构。
[1]二、台湾地区医院的医疗管理经验与服务特色１．重视人文关怀，贴心服务病患台湾地区医院处处充满着人文气息。
院区周围通常绿树围绕，环境清幽怡人。
就诊大厅干净明亮，指示标牌统一醒目，走廊多用来展示医院文化、愿景和健康教育宣传内容。
角落里放置有就诊手册、护工信息等便民资料。
便民设施十分齐备，随处可见的为患者和家属设置的便利商店、休息室、无障碍设施等，还有专为儿童准备的休闲玩耍区，颇具人性化。
从长庚医院的管理模式看医院管理水平的提高_多文利
医院·信息·管理从长庚医院的管理模式看医院管理水平的提高多文利(山西医科大学第二医院,山西太原 030001) 最近,我参加了台湾长庚医院管理模式学习班,总的感觉是耳目一新,发人深省。
作为有7000张病床的世界最大医院,长庚医院能使医疗水平、成本效益都超人一等,的确是很不易。
结合我们内地医院的情况,在立足于国情、省情、院情的前提下,长庚医院带给我们的是全新理念和可鉴之处,围绕医院的经济管理和成本效益,下面我就具体谈一谈。
1 经济管理中的因素分析及对策1.1 无欠费管理长庚医院的经济管理是与台湾的医院体制、医疗保险体制及医疗保险的付费制度密切相关的。
按产权关系划分,它属私立医院;按经济性质划分,它又属营利性医院,这就决定了长庚医院一切是以盈利为最终出发点的。
同时,台湾的医疗保险体制很发达,大体可分三个部分:第一,私人医疗保险,由雇主为雇员购买,按工资比例从雇员处扣缴;第二,老年人医疗保险,除从老年人的退休金中提取一部分外,其余由政府提供;第三,穷人医疗保险,对没私人医疗保险又付不起费的穷人,由政府和慈善机构提供医疗救助,台湾医院和保险公司的关系常常影响着它们的收入水平。
长庚医院的医疗保险付费方式,已从过去的按成本付费,逐步改革为按诊断相关疾病定额付款或按人头包干付款。
这种做法实质上是保险公司向医院转移了医疗付费的风险,使医院不能通过随意增加服务项目或提供过度的医疗服务来增加收入。
从以上这些我们可以看出,在长庚医院,不同的患者有不同的保险公司,有不同的付费渠道,而且有的付费标准也不相同。
医院考虑挣钱,在收治患者时,就显得很谨慎。
住院登记处在为患者办理住院前,首先要了解患者有无支付能力,有无医疗保险,并与保险公司取得联系,向保险公司说明患者病情、医生诊断、预计费用等,在得到保险公司确认后方能收治患者入院,这样就基本上杜绝了医疗欠费的发生。
我们内地医院每年住院欠费的数额,常常达到好几十万元甚至几百万元,再加上每年公费医疗所致的缺口,使我们的医院背负着很大的负担。
台湾地区的医疗，靠什么模式成为亚洲第一？
台湾地区的医疗，靠什么模式成为亚洲第一？我国台湾地区面积约等于2个多北京，1/3个浙江，却成为享誉世界的医疗中心。
全球前200名医院中，我国台湾占了14家，仅次于美国及德国。
然而，上世纪70年代，它也遭遇过医疗体系混乱、医患关系紧张的困境。
那么他是靠什么获得了今天的成就？一、台湾医疗体系构成：全民健保私人医院台湾的医疗行政机构分成中央和地方，中央最高的等级是行政院卫生署（DOH），其管理、指导及监督全国的医疗行政事务，并与地方的卫生局合作。
到2010年底止，台湾总计有508家医院及20 183家诊所，其中西医院492家（81家公立医院与411家私立医院）及16家中医医院（1家公立医院与15家私立医院）。
私人医疗机构提供约65%的病床数。
DOH将台湾划分为17个医疗区，规划医疗网络，包括3个要素，即分区、分级及转诊，希望均衡医疗资源的地理分布，居民不须赴区外就医。
分级是利用医院评鉴制度，将医院分为医学中心、区域医院、地区医院和基层医疗院所4个等级，希望各层级能分工合作，均衡发展，并建立依级序的转诊制度，以减少医疗资源浪费。
台湾从1995年3月1日起实施全民健康保险，全国民众有公平的就医权利，可自由选择医疗院所，不论所缴保险费多少，都获得相同医疗给付与保障，投保率99.1%，全国医疗院所皆可以申请成为全民健保的特约医疗机构。
2000年经济学人专家评鉴台湾的健保为仅次于瑞典的国民健保制度，台湾的医疗支出仅占GDP的6.1%，而政府支出仅占医疗支出的25.8%，能够做到全世界名列前茅的成就，确实是一个既便宜又高质量的健康保险制度。
二、台湾私人医院有五大类型：财团法人医院占主流20世纪70～90年代台湾经济起飞，人民收入倍数提升，逐渐负担得起现代医疗服务的费用，医疗服务市场的需求就更殷切；加上政府逐步开办劳保、公保等各类医疗保险，涵盖人口愈来愈多，又采取宽松的就医制度，既无分级限制，也无需自负额；而支付逻辑又采论量计酬，政府完全承担财务责任，医疗机构乐于配合，让被保险人“物超所值之意”。
体验以人为本的台湾医院管理
体验以人为本的台湾医院管理2012年10月至11月，我们有幸参加杭州市卫生局组织的赴台卫生管理培训班。
在一个月的时间里，通过集中授课、现场参观、座谈交流等方式，深入了解台湾地区医院管理的先进理念和运营模式，其全民化的健保、人性化的服务、品质化的医疗、精细化的管理等给我们留下了深刻的印象。
虽然两岸政治形态、经济水平不同，民众总体素养也有一定差异，但两岸同文同宗，同根同源，相同文化背景下的医院管理，仍有诸多经验值得我们学习和借鉴。
一、整洁的就医环境，合理的功能布局台湾医院的建筑外观和外围环境并没有想象中的豪华大气，但一踏进建筑物大门，即感受到宽敞明亮的门诊大厅和宽大的走道，被各种绿色的植物和花卉点缀，整体环境优美而整洁。
候诊区自然舒适，陈列着各种字画、艺术品及观赏鱼，仿佛置身在博物馆或艺术馆，切身感受到门诊大厅宾馆化、楼层布置绿色化、空间布置艺术化。
各类标识虽然数量较多，但并不显得零乱，清楚明了，可以准确地指明地点。
医院在功能布局时，尽可能的将服务人群中肢体活动障碍较多的科室如神经内科、康复科等安排在一楼或某个固定区域以方便就医，并配以收费人员。
彰化基督教医院在门诊卫生间直接开设标本接受窗口，病人不出卫生间就能传递大小便标本。
病区设置配膳间、自助洗衣机和烘干机，卫生间、沐浴处的呼救铃随手可及。
院内随处可见为患者和家属设置的便利店、无障碍设施、防滑设施等，医院环境之人性化和优雅令人赞叹。
二、方便的就医流程，热情的志工服务。
门诊大厅设宽大服务台，提供医疗咨询、资料拷贝、血压测量、医保事项、志工服务、轮椅提供等服务。
服务台提供装订优美的医疗资讯，介绍当月门诊时间表、人员安排及其他医疗保健信息。
服务台旁往往配自助电子血压测量计，表面张贴使用方法及正常参考值。
服务台人员训练有素，工作热情而主动。
挂号收费均为敞开式服务，柜台特别低，方便坐轮椅的病人，有的医院在挂号收费处及药房安排椅子，方便就诊人员能坐下来沟通。
中国台湾地区医院绩效管理经验及启示
中国台湾地区医院绩效管理经验及启示文/黄巧红 ① 鲁 冰 ②*笔者以高雄医学大学附设中和纪念医院（以下简称中和纪念医院）为主要考察对象，兼顾高雄医学大学管辖医院群和其他类型医院，通过集中学习、现场参观、座谈交流、蹲点学习等多种方式，深入了解我国台湾地区医院管理现状、经营管理模式和医院成本管控特点，以点带面，对其不同模式医院的绩效管理经验进行梳理，并与大陆部分医院的绩效管理进行比较，以期对今后的医院绩效管理工作有所启迪。
中国台湾地区医院绩效管理模式不同类别医院的绩效管理按照权属划分，中国台湾地区医疗机构主要分为公立和私立两类。
中国台湾地区医院的绩效管理根据医院属性及是否为大学附属医院而有所不同，私立医院多半实行全成本核算，以利于管理及永续经营。
中国台湾地区医院人力资源成本占45%～50%，药品耗材约占25%，维持10%左右的利润。
中国台湾地区医疗系统绩效管理起源于台北长庚纪念医院（以下简称长庚医院），具有以下共性特点。
一是善用管理工具。
充分运用平衡计分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）、*通信作者：********************相对价值比率（RVRBS）、疾病诊断相关分组（DRG）等管理学工具，提高医疗实效。
二是层层分解责任与目标。
医院依据规模将单一中心分解成数十到数百个不等的责任中心，层层分解医院目标，并和绩效奖励制度配套，将绩效管理和成本控制落实到具体的科室、治疗组和员工个人。
三是信息系统的支持。
建立高效的信息化系统，通过操作系统，相关数据处理可以完全实现自动化，甚至连指标计算的进度追踪或自动催促等功能都可以通过信息化方式实现，为绩效评价提供原始资料。
特色案例介绍长庚医院医师费模式。
中国台湾地区医院现行的医师薪酬制度主要有3种形式：“基本保障薪+变动式医师抽成”“基本保障薪+分配比率固定的医师奖励金”“完全变动式医师抽成”。
长庚医院借鉴美国的“医师费”与“医院费”分立制度，最初实行“完全变动式医师抽成” 医师费制度，以医师技术能力与辛劳付出程度为基准，再参考保险支付标准与医院政策等因素制定医师费提拨比例。
台湾医院是怎样的经营管理模式
台湾医院是怎样的经营管理模式台湾医院在激烈的经营竞争中，对于管理与信息化的投入发展相对较更为重视与成熟。
其中与大陆医院的差别可以体现在下列两个观点：“管结果不如管源头”、“控制比核算更重要”。
对于成本管理更多倾向在于计算合理成本，并采取预算成本的管控方式落实责任中心制度，建立一套从标准、发生、评估、改善的循环管理机制。
笔者进一步比较两岸医院之间主要的经营效益，可以发现两岸医院主要成本结构虽然互为颠倒（台湾医院人事费成本约占45%～50%，药品耗材约占25%，大陆医院人事费成本约占25%，药品耗材约占45%～50%），但台湾医院一般还能维持10%n左右的经营利润，而大陆医院则几乎处于持平或亏损状态，两者对成本管理的成效明显造成经营效益的差别。
台湾医院具体经营管理模式：（1）医院组织-成本中心、责任中心；（2）成本管理-单项成本、药品（材料）收支差异管理；（3）医师费（PF）设计；（4）工作量绩效管理；（5）专科经营助理（职业管理人制度）；（6）质量管理－医疗质量审议委员会、全面质量管理、品管圈、病人为中心；（7）互联网（Internet）－挂号、员工教育、员工管理、卫教知识提供；（8）讯息化医院（E-Hospital）－无纸化、无片化；（9）营销模式-医讯、专题报导。
台湾医院管理的精髓是所谓“开源节流”，强调内部管理在于追求合理化，外部发展要深具前瞻性的两大原则。
除落实以工作量计算各类职系人员的贡献与价值外，同时配合在节流手段上，将医院单一中心分解成数十到数百个不等的责任中心，建立各类合理成本的标准，细化成本责任，将成本控制的责任同时落实到科，组，人。
医院实施责任中心的目的不外乎在于促使各科室收支责任划分及明确归属、呈现临床科室实际经营状况以供决策之参考，便于了解医院经营现况与彻底实施成本控制等方向。
一般常分为内部分成本中心与利润中心两大类。
其中成本中心泛指以对医院内部单位提供服务为主要功能，无任何收入来源的部门。