台湾长庚医院介绍
台湾长庚医院的绩效管理
部门主管能控制成本与收入之发生，一方面求成本 最低，另一方面求收入最高。
投资中心。
部门主管除负责上列责任外，更担负整体营运资金 的运用，并对运用结果负责。
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责任中心设置之必要条件
明确划分各部门业务及职权 对责任中心要充分授权 建立健全的会计制度 绩效衡量标准之订定 合理的内部移转价格 设立奖惩制度激励员工及部门绩效
差異 ％ 2. 13 3. 43 0. 00 4. 48 1. 81 3. 27 0. 00 2. 71
21. 24 63. 96
3. 24 - 4. 27
0. 00 - 2. 53 25. 33 25. 91
2. 13 5. 04 9. 84 14. 39 32. 56 160. 00 1. 97 99. 19 35. 80 1. 34 - 8. 06 16. 13 - 50. 00 0. 64 - 0. 27 3. 59 24. 87 4. 39
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分科目的
医疗专业 落实责任中心 建立目标管理 制定绩效制度 加强参与感 协助经营决策
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医疗机构之成本特性
间接分摊的成本很多 各单位不独立，成本分摊方法困难 用人成本很高 固定成本很高 作业种类多及复杂度很高
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建立分科成本分析应具备之条件 健全的组织结构 健全的会计制度 正确的统计资料 合理的计算制度 主管阶层的配合
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2010 人力資源大調查
Boston Consulting Group
未來重要人力資源主題
1. 提升員工投入程度 2. 評量員工績效 3. 改進績效管理與酬勞制度
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报告大纲 责任中心制度
分科损益管理 目标管理作业 医师 PF 制度 绩效管理作业
这个福建人,为何能把民营医院办到被全世界敬仰？
这个福建人，为何能把民营医院办到被全世界敬仰？作者：华商韬略|华商名人堂主编毕亚军2012年春，美国国家地理频道带着一个庞大制作团队走进了台湾一家医院。
之后，一部名为《亚洲新视野：台湾医疗奇迹》的纪录片在全世界播出，高度肯定最近40年台湾医疗界的卓越成就，同时还完整记录了从美国、埃及、迪拜、马来西亚等地前往台湾求治的病人——在该家医院再现生命活力的历程。
同年，英国《经济学人》杂志发布的《世界健康排行榜》上，台湾以综合成绩被列为仅次于瑞典的世界第2名。
而诺贝尔经济学奖得主克鲁曼(Paul Krugman)更曾专门撰文，盛赞台湾医疗堪称世界典范，要美国虚心学习。
这家医院就是祖籍福建泉州的台湾企业家王永庆先生，于40年前创办的长庚医院。
到美国国家地理以奇迹向全球推荐其成就时，他已在天堂安息。
【一】靠卖米起家经营生意，以一生奋斗成就一个世界工商奇迹的王永庆先生，被称为“经营之神”。
他去世时，堪称台湾最具斗士精神，甚至桀骜不驯，很少服过人的富士康董事长郭台铭，曾带着儿子郭守正，三行跪叩大礼，称这是他除了父亲外，第一次向长辈行跪拜礼，并盛赞“王老是前无古人、后无来者的台湾工业之父，更是工业界的领导，大家要学习他努力向前冲的精神”。
在广大台湾民众心中，王永庆令他们尊敬和缅怀的，却不是他耀世的经营成就和财富；而是他对台湾社会与民众的奋斗和贡献，医疗则是其中的核心。
如今，在世人眼中，医疗是王永庆这个生命对台湾的重大意义；而办医疗、改善台湾医疗环境，则是王永庆有生之年给自己的生命赋予的重大使命。
这个使命是从他的切身之感和切肤之痛中长出来的。
王永庆的父亲王长庚以种茶和卖茶为生，早年沾染了吸食鸦片的习惯，身体素质很差，但一心向善，即使自己生活并不富裕，依然常年周济乡邻。
这种精神也被奉为王家的传家宝。
王永庆幺子王文祥应邀出席华商韬略活动并在北大发表演讲时，曾称：“父亲后来的发达，应该是先人积德所致。
”备受爱戴的王长庚，最终却在巨大痛苦中离世。
王永庆如何企业化管理医院？
王永庆如何企业化管理医院？作者：黄德海来源：《中外管理》2008年第09期王永庆在台塑集团取得的辉煌成就我们耳熟能详，但您是否知道关于他的另一个奇迹——长庚医院？正是因为采用了企业管理的方式，这家改变台湾医疗历史、造福台湾人民的医院，同时创造了巨额利润。
台湾长庚医院于1976年由台塑董事长王永庆一手创办。
经过30年的发展，至2006年，长庚医院实现当年营业收入约90亿元人民币，税后纯收益约45亿元人民币，资产回报率为15.55%，远远超过公立或同类医院！而且，该院的心脑血管、医学整容、活体肝脏移植、癌症等专科皆处于世界领先地位。
今年5月，厦门长庚医院隆重开业，也引发了两岸官产学界高度关注。
在长庚医院成立之前，台湾医院的状况我们大陆百姓也都“非常熟悉”：态度恶劣、效率低下、价格昂贵、“红包文化”等等。
这是由于当时的医院也多属公立，经营方式陈旧，医师与管理人员享受公务员待遇，薪资多年固定不变等原因造成的。
而长庚医院，则改写了台湾医疗事业的历史。
今天看来，其功绩一方面在于彻底改变了台湾老百姓“看病难”和“看病贵”的问题，另一方面有力地推动了台湾医疗制度建设。
那么，长庚医院是靠什么实现这一切的？“企业化管理”。
长庚医院尝试建立了一种新型的医院经营管理模式。
其特色主要集中在以下几方面：以成本中心为依据实行分科管理；建立个人绩效制度；建立医师诊疗制度及合理的薪资制度；全面引进新的医疗技术，购置现代化高科技医疗仪器；建立合理的药品和设备采购制度及财务管理制度；全面实施电脑化管理。
分科管理让效益1+1>2长庚医院为追求经营管理“合理化”，在组织机构上设置行政中心，作为整个医院的幕僚及服务部门，目的在于统筹医疗资源，发挥整体性力量。
这些幕僚除从事管理推动及项目改善工作外，还同时负责医疗制度的拟定、计算机化规划及推动、业务稽核、原物料采购、资金调度、工程营建、法律事务及公共关系等工作。
另在各分院还设立分支机构，因而是一条完整的专业直线幕僚组织。
台湾医院考察报告彤
台湾医院考察报告在院领导的精心安排下，我有幸于2011年11月13日至11月18日一行13人赴台湾地域进行了参观学习.在台湾医师联盟协会的精心安排下,考察团在台期间认真听取了2场专题讲座,包括台湾医疗纠纷的处置和医疗品质治理与决策等内容,两边并就以上问题进行了普遍而深切的讨论,先后实地参访了林口长庚医院、台中荣民总医院等.对台湾地域全民健保政策、医院临床途径、医院资讯、医院文化和人性化效劳、护理治理等方面进行了考察学习,现报告如下.一、参访医院概况本次交流考察共参观访问了2所医院，每到一所医院均有重点地参观医院假设干科室，同时与医院治理人员进行双向交流。
一、长庚医院—林口院区长庚纪念医院于1974年开始兴修，1976年台北院区正式启用。
目前，共有台北、基隆、嘉义、高雄四个院区。
长庚医院37年来快速成长，制度化、合理化、有效率的医疗治理，使该院在台湾医疗界异军突起。
咱们参观的长庚医院¬—林口院区是1978年成立的，有病床3751张，是长庚医院中规模最大的一个。
连年来，长庚医院一直秉承“不以营利为目的，从事医疗事业，增进社会公益福利”的办院宗旨和“取之社会，用之社会；人本济世，病患优先；勤劳朴实，深耕生根”的效劳理念。
以“追求卓越，要做就做最好的：以落实全民化、优质化医疗，成为世界一流的健康照护体系”为目标，博得了民众的欢迎和信任，成为台湾公共就医的首选医院。
长庚纪念医院的经营上一直本着以人为本，以病患为优先的原那么效劳，凡事讲求如何而能收费更低，效劳更好，以此取得患者的信任，成为患者乐于就医的医院。
长庚医院是台湾效益最好的医院之一。
二、台中荣民总医院台中荣民总医院成立于1982年，为中部地域唯一之公立医学中心。
医院医疗效劳以病人为中心、优质教学以学习者为中心、科学研究以生命科技为中心、经营治理以绩效为中心，是台湾享有盛誉的综合医院。
荣总各科均订有临床处置作业标准、标准作业流程、稽核制度及各类品管会，以确保医疗质量。
长庚医院：成长的烦恼
长庚医院：成长的烦恼作者：唐博来源：《财经国家周刊》2013年第10期厦门市马銮湾南岸，有一所占地70公顷，建筑面积140万平方米的医院。
驻足门口，看不到大招牌；步入楼内，闻不到消毒水味；棕黄色的墙壁、身着杏黄马甲的志工，都给人以有别于大陆公立医院的新鲜感。
这就是长庚医院，开业于2008年。
始建于1976年的台湾著名民营医疗机构长庚医院的创始人，正是台塑集团掌门人王永庆。
92岁高龄的他，也出席了厦门长庚医院的开业典礼。
为了这一天，他等了近20年。
镁光灯前，他期许这所医院继续“取之于社会，用之于社会”。
然而，中国大陆医界对于长庚的“登陆”，发出了几乎一致的惊叹：“鲶鱼来了！”长庚曾是一条台湾的“鲶鱼”，颠覆了台湾医疗市场的格局。
在中国大陆现有条件下，分享公立医院已有的公共资源，尤其是纳入医保体系，是民营医院与公立医院平等竞争的前提。
然而，这恰是大陆民营医院的短板。
长庚能否再当一次“鲶鱼”，搅动大陆医疗领域的固有格局？台湾鲶鱼敦化北路，台北著名的林荫大道。
繁华、拥挤、快节奏、国际化，是这条大街的主旋律。
长庚医院总部和台塑集团比邻，就坐落在这条街畔。
靠化工起家的王永庆，为何要办医院呢？20世纪70年代，台湾医界是公立医院的天下。
仅有的台大医院、荣民总医院、三军总医院等寥寥几所大型公立医院，不仅靠当局补贴，管理模式陈旧，而且医师薪资固定，诊疗效率低下。
由于医师和床位数量紧张，普通市民想进大医院看病，只能托关系、塞红包。
由于保障不健全、资源不均衡，很多人要么看不起病，要么看病不方便。
1975年7月，王永庆罹患肺结核。
苦于台湾糟糕的医疗环境，不得不赴美就医。
当地发达的医疗事业和完善的服务体系，给他触动极大。
康复返台之后，经过深思熟虑，他决定斥资20亿元新台币，兴建一所以父亲的名字命名的民营医疗机构——长庚纪念医院。
1976年，占地4000多平方米的长庚医院总部拔地而起。
这年，王永庆60岁。
成立之初，长庚医院就被定位为非营利性质的财团法人。
2长庚模式给患者带来了什么台湾长庚医院行政总监龚文华太原阐述长庚模式
记者观察台湾长度医院成立至夸用不到州年时闻．成长琦台湾最受百姓欢衄的医院．分院遍布台湾全岛．觫血敦达９６１１１禁张。
在本刊作为荦办方的“孙¨年（太厦）中国医院院长高层论坛’上．台湾学者台湾长度医院行政息监黄文华先生专题介招了长庚医院的管理经验，｝耀与会人民的高度关注。
社会力量办Ｅ１０７６年，由台塑集团投舒成立的非营利性医院——财团法人长庸医院开门誊业，在创力。
＾王礼夫的带瓶下，陆续缔造无数先俐打破当时医疗界普衄☆！在且沿蓑巳儿的种种陋习。
比如．取消住院保证金制度．排除固经济因素延误病情．改革医师薪酬制度．明令巢收红包等ｎ平价收赞、高超医术、便捷服务．使长屠医院ｒ＿受民众欢迎．仪甩３ｆＩ时间就安现了收支平衡．并｝Ｆ始佩利，大大娃舞了萁他民间财团大学与宗孛Ｉ团体相继投人医疗产业．相继捐建了国泰．皿东，奇美、悲济等大型民办非营剃性综旨医院．拌最终改变了岛内医疗体氟的生态——台鹰公立医院和私立匮院的比重．从当初的８．２例置为争日的２：Ｒ。
这电使台湾政府感受到仕会Ｄ置“医的竞争压力．促使岱立医院开始扩尢规模．更新设备触速提升医疗质量．与民间医院开■本｝Ｕ记者霍哲精给患者带来了什么政总监羹文华太原阐述长庚模式蛤良性竞争。
长庚医院以”鲶鱼”之姿．冲破ｒ岱立匮院的垄断．带话了整体医疗风气陂革与医疗效率化追求。
这一案例体现出民营医院虽以趟刹为目标．但却依靠提高敏率．提升了台湾医疗水平，充宴Ｔ蛳镕“。
２ｔｘＶ）年台湾民办非营利性医｜亮占到台湾息病床敷的３蛳，公立医院占３４％．剩下的２７％琦私立医院。
长度医院也发展为有８十院区以硬棺关体最．总床位数选９６００采张的大型综台医疗集团。
企业模式导＾Ｅ靛瞥理长座医院障规模太、ｉ殳备新，叼台普通民众需耍以匣出色的学术研兜能力钋．还将食业管理的模式导人医目｝管理．也算一项创举．其根本目的是在服氧电者的前提Ｆ有被控制成本，提高妓率。
因为长鹿医院在创办之初，便是由非医学专业＾品注肯、管理．这电决定ｒ其管理模式是行政与医务分开．行政辅助医务人员生现更蚪更高教服务。
导师私享会——夜话长庚
导师私享会——夜话长庚陈相龙【期刊名称】《中国医院院长》【年(卷),期】2019(000)002【总页数】2页(P76-77)【作者】陈相龙【作者单位】【正文语种】中文众所周知，台湾长庚纪念医院是台湾规模最大的医院，也是世界一流的医学中心。
在长庚纪念医院建院之初，台湾的医疗格局是以公立医院为主、私立医院为辅的。
自20世纪70年代至今，以长庚纪念医院为首的民营医院迅速崛起，不久便与公立医院平分医疗市场的半壁江山。
许多人心中也许会有疑问，长庚是如何成功的呢？它的成功可以复制吗？2018年12月1日晚上7点，第十二届中国医院院长年会的导师私享会“夜话长庚”论坛在武汉国际会议中心如期举办。
“人管人是管不好人的，只有用制度去管才能管好人。
当制度设定后，执行中一定要坚持，用制度改变人的观念，而不是让人的观念改变制度。
”台湾长庚医院管理专家、惠宏医疗管理集团首席专家傅天明教授作为长庚医院管理集团曾经的骨干管理人员，与各位学者面对面分享了他对运营管理、绩效管理、财务与信息化新知等领域的经验。
个人与长庚共同成长1978年11月，傅天明进入了长庚的林口医学中心。
他在长庚工作期间，“基本上两年被换一个岗位，除了医生没干过，其他岗位都做过”，熟悉长庚崛起的点点滴滴。
“从1980年开始，我们连续有3年的时间，除了春节以外没有休息。
我们每个礼拜天的1点到5点跟王永庆开会，把每一项患者的抱怨拿出来讨论，一个礼拜安排三项。
”傅天明谈到长庚立规的故事。
“为什么患者会产生抱怨？有什么解决的方案？会议把每一个解决方案拿出来讨论，讨论完了以后进行决议，决议之后执行，执行三个月以后，再回来报告执行成果，执行成果如果正确，就变成长庚医院的规章制度。
而且，这些规章制度都是透过这三年慢慢累积出来的。
”傅天明还向与会者介绍了几个长庚医院能获得民心的小故事。
长庚医院认为，医疗的行销，最重要的就是口碑，其他广告都没有什么大用处。
长庚在建院之初模仿“文革”时期的大字报，把所有患者抱怨的内容都贴在门诊大厅。
彻底了解台湾私人医院体系
彻底了解台湾私人医院体系私人、私立能做带有“公益性”的医疗？公益一定要“公办”？当大陆还在纠缠这些问题时，不妨让我们来看看台湾这个跟我们文化历史背景非常相近的地区，是如何建成一个即便宜又高质的医疗保障体系的。
尽管长庚医院的模式已为大陆所熟悉，但台湾整体医院体系的图景是什么？是什么环境产生了长庚模式？今天，智汇君编撰了一篇揭示台湾私人医疗体系全景的文章。
从中可以看出，台湾的私人医院在四个层级中（医学中心、区域医院、地区医院和基层医疗）均是主流部分。
同时，值得关注的是：台湾对私人医院有完善的监管制度，如“医疗法人” 制度。
这对大陆发展私人医院具有重要启示意义。
文/台湾光田综合医院赖仁淙、黄彰障1、台湾医疗体系构成：全民健保+私人医院台湾的医疗行政机构分成中央和地方，中央最高的等级是行政院卫生署（DOH）,其管理、指导及监督全国的医疗行政事务，并与地方的卫生局合作。
到2010年底止，台湾总计有508家医院及20 183家诊所，其中西医院492家（81 家公立医院与411家私立医院）及16家中医医院（1家公立医院与15家私立医院）。
私人医疗机构提供约65%的病床数。
DOH将台湾划分为17个医疗区，规划医疗网络，包括3个要素，即分区、分级及转诊，希望均衡医疗资源的地理分布，居民不须赴区外就医。
分级是利用医院评鉴制度，将医院分为医学中心、区域医院、地区医院和基层医疗院所4 个等级，希望各层级能分工合作，均衡发展，并建立依级序的转诊制度，以减少医疗资源浪费。
台湾从1995年3月1 日起实施全民健康保险，全国民众有公平的就医权利，可自由选择医疗院所，不论所缴保险费多少，都获得相同医疗给付与保障，投保率99.1%，全国医疗院所皆可以申请成为全民健保的特约医疗机构。
2000年经济学人专家评鉴台湾的健保为仅次于瑞典的国民健保制度，台湾的医疗支出仅占GDP的6.1%，而政府支出仅占医疗支出的25.8%，能够做到全世界名列前茅的成就，确实是一个既便宜又高质量的健康保险制度。
台湾规模最大的医疗机构——林口长庚纪念医院观感
台湾规模最大的医疗机构——林口长庚纪念医院观感
马志晖
【期刊名称】《中国医院建筑与装备》
【年(卷),期】2010(000)012
【摘要】@@ 1976年,台塑集团董事长王永庆为纪念其父王长庚,在台北创办了长庚纪念医院.经过30多年的发展,长庚医院已拥有台北、林口、基隆、高雄等7个院区,8300多张病床,成为台湾最大的医学中心.特别是位于桃园县龟山乡中山高速公路林口交流道口旁的林口长庚纪念医院,更是以其45000坪(1坪相当于3.3平方米)的占地面积,112643坪的建筑面积,4215床的病床,成为台湾规模最大的医疗机构.
【总页数】2页(P30-31)
【作者】马志晖
【作者单位】
【正文语种】中文
【相关文献】
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2.台湾岛内规模最大的前25家制造企业 [J],
3.台湾岛内规模最大的前30家服务企业 [J],
4.台湾在大陆投资规模最大医卫项目落户泉州 [J],
5.台湾成全球最大LED面板产地产业规模首超韩日 [J],
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长庚医院的特点
长庚医院的特点：1. 直至今日,台湾所有医学院的西医与护理教学课程、病历、医嘱系统,甚至在手术中医生护士交接手术器械时全部使用英文。
这种强化与训练为阅读英文书籍及文献带来了极大的方便,在书写英文论文时也不需要反复回忆专业词汇。
2. 完善的健保制度。
健保费不仅只由被保险者所缴纳保费支付,企业和政府也要分摊,现行法令规定雇主每月为员工负担健保费六成,员工与眷属自付三成,政府负担一成。
由此带来的是民众及医生的安全感,普通民众可以用更多的钱享受生活,而不用担心不存钱就看不起病;医生只管提供最好最先进的医疗,不用担心患者的钱用完了,需要去催费。
很多我们经常碰到的自费药品及耗材,健保几乎全部负担。
3. 严格的住院医师培训。
其主要原因是我们的医生准入制度松懈。
医生整体素质的提高在于医学教育、培训、考核每一个环节上的加强。
台湾医学教育一般为7年,其中包括见习期及实习期。
毕业后进入二级学科轮转,在第2年下半年要在全外科对自己的科研及实验工作(完全是业余时间)进行汇报,之后选择专科。
专科再培养3年后在第4年担任住院总,之后为1年的fellow培训或出国培训,然后参加全国统考晋升主治医生(一般为毕业后第7年)。
升任主治医生后,可以自己出门诊、收病人、做手术。
早会的内容提前1个月确定,平均每2周至1个月会邀请1位美国专家来台演讲。
其他时间分别为读书会(英文教材)、质控、文献汇报及主治医生临床或科研工作汇报,或者肿瘤患者术前多科讨论会,制定肿瘤治疗方案。
通用电气(GE)公司为长庚医院设计了计算机系统, 医院每个科室均聘任了多名秘书。
1. 主治医师负责制，即一个医师管到底。
通俗地说，就是一个患者进入医院后，门诊、住院、手术、回门诊等一系列流程，从头到尾，由一个主治医师负责，并提供相关专科整合治疗。
这样做的好处十分明显：由一个医师负责到底，对患者病情有一个系统的掌握，医师能更好地为患者服务，而且，长时间地接触，有利于培养医患之间的感情，沟通起来更顺畅。
台湾长庚医院预约挂号的做法及启示
台湾长庚医院预约挂号的做法及启示作者：陈娜徐爱军张瑞丽来源：《中国当代医药》2012年第28期[摘要] 本文在总结台湾长庚医院开展预约挂号基本经验的基础上，结合我国内地预约挂号的现状及原因分析，从预约挂号率、准时开诊率、准时到诊率、平均等候时间和爽约率等方面阐述了相应的启示。
[关键词] 台湾长庚医院；启示；预约挂号率；准时开诊率；准时到诊率；平均等候时间；爽约率[中图分类号] R197.3 [文献标识码] C [文章编号] 1674-4721（2012）10（a）-0147-03预约挂号是指门诊患者提前一段时间通过现场、电话或网络的方式预约某日、某时到某医生处看病，患者只要按照预约时间到达医院挂号即可就诊[1]。
预约挂号以其缩短看病流程、节约就医时间、降低医疗管理成本、改善就医环境的独特优势，而广受国内外医院青睐。
现以台湾长庚医院的预约挂号为例，探讨其借鉴意义。
1 台湾长庚医院预约挂号简介在台湾地区，预约挂号也曾是一个令医院头疼的问题。
但通过多年的努力，现在台湾地区大医院预约挂号占门诊总量的比例超过90%[2]，极大地方便了患者。
现以医院管理界享有盛誉的台湾长庚医院为例，分析其成功的经验。
该院用不到40年时间，以平价收费、高超医术、便捷服务，成长为台湾最受百姓欢迎的医院，分院遍布台湾全岛。
特别是其预约挂号一直被人们所称道，通过推行该做法，尽管医院日门诊量高达12 000人次，但看起来仅相当于4 000人次的流量。
划价取药不超过7 min，候诊不超过15 min，创造了对内地患者来说几乎是不可能的神话[3]。
就诊前，该院为患者提供全天24 h人工电话挂号及网络挂号预约服务，预约挂号期间为门诊看诊当日及看诊前4周。
同时，为充分缓解患者排队等候挂号时的混乱情况，挂号单会具体到某一天几点几分。
且规定，预约挂号的患者也需排队，但排在窗口挂号患者之前，并单独开设了预约挂号窗口，从而使患者得到科学的分流，医院就诊秩序井然。
访台医院情况简介
访台医院情况简介
林口长庚医院：
共有3800张床位，为全台湾最大的单一院区，每年接诊的病人数占全台湾的约20%。
放射肿瘤科现有7台各种型号的瓦里安公司加速器，其中有3台瓦里安公司最新型Rapidac加速器,每年收治的放疗病人数为8000~9000人次，放疗病人占全院收治肿瘤病人的30%~40%，现每天治疗放疗病人250~300人。
放射肿瘤科共有77名工作人员，其中医师16名，物理师10名，技师27名。
中国医药大学：
共有2000张床位，医院每年新收治肿瘤病人4500人次，放疗病人1200~1600人次，放疗病人占全院收治肿瘤病人的25%~35%。
放射肿瘤科有TOMO治疗机一台，3台瓦里安公司加速器，其中一台为最新型Rapidarc加速器，1台GE公司CT模拟机，1台东芝公司X线模拟机，1台德国产钴-60后装治疗机；有医师6名，物理师5名，技师16名。
放射肿瘤科每日放疗病人150~180人，其中TOMO治疗机每天治疗病人30人左右，费用约10万元人民币。
高雄市阮综合医院：
创立于1946年，共有625张床位，1200多名医护人员。
放射肿瘤科于2006年全台湾第二家引进TOMO治疗机，另有
2台医科达加速器，1台CT模拟定位机，1台核通后装机；有医师3名，物理师3名，技师7名，工程师1名，护士2名。
TOMO治疗机每天治疗20~30个病人，费用约10万元人民币。
义守大学附属医院（义大医院）：
放射肿瘤科现有一台瓦里安最新型Rapidarc加速器两台医科达加速器，一台后装治疗机。
长庚医院
王永庆企业化管理医院长庚模式与长庚效率(转载王永庆如何企业化管理医院？王永庆在台塑集团取得的辉煌成就我们耳熟能详，但您是否知道关于他的另一个奇迹——长庚医院？正是因为采用了企业管理的方式，这家改变台湾医疗历史、造福台湾人民的医院，同时创造了巨额利润。
台湾长庚医院于1976年由台塑董事长王永庆一手创办。
经过30年的发展，至2006年，长庚医院实现当年营业收入约90亿元人民币，税后纯收益约45亿元人民币，资产回报率为15.55%，远远超过公立或同类医院！而且，该院的心脑血管、医学整容、活体肝脏移植、癌症等专科皆处于世界领先地位。
今年5月，厦门长庚医院隆重开业，也引发了两岸官产学界高度关注。
在长庚医院成立之前，台湾医院的状况我们大陆百姓也都“非常熟悉”：态度恶劣、效率低下、价格昂贵、“红包文化”等等。
这是由于当时的医院也多属公立，经营方式陈旧，医师与管理人员享受公务员待遇，薪资多年固定不变等原因造成的。
而长庚医院，则改写了台湾医疗事业的历史。
今天看来，其功绩一方面在于彻底改变了台湾老百姓“看病难”和“看病贵”的问题，另一方面有力地推动了台湾医疗制度建设。
那么，长庚医院是靠什么实现这一切的？“企业化管理”长庚医院尝试建立了一种新型的医院经营管理模式。
其特色主要集中在以下几方面：以成本中心为依据实行分科管理；建立个人绩效制度；建立医师诊疗制度及合理的薪资制度；全面引进新的医疗技术，购置现代化高科技医疗仪器；建立合理的药品和设备采购制度及财务管理制度；全面实施电脑化管理。
分科管理让效益1+1>2长庚医院为追求经营管理“合理化”，在组织机构上设置行政中心，作为整个医院的幕僚及服务部门，目的在于统筹医疗资源，发挥整体性力量。
这些幕僚除从事管理推动及项目改善工作外，还同时负责医疗制度的拟定、计算机化规划及推动、业务稽核、原物料采购、资金调度、工程营建、法律事务及公共关系等工作。
另在各分院还设立分支机构，因而是一条完整的专业直线幕僚组织。
台湾长庚医院人性化护理服务介绍_于乐静
台湾长庚医院人性化护理服务介绍于乐静Ａｎ ｉｎｔｒｏｄｕｃｔｉｏｎ ｔｏ ｈｕｍａｎｉｓｔｉｃ ｃａｒｅ ｉｎ Ｃｈａｎｇ Ｇｕｎｇ ｈｏｓｐｉｔａｌ ｏｆ Ｔａｉｗａｎ∥Ｙｕ Ｌｅｊｉｎｇ摘要：介绍了台湾长庚医院的人性化护理措施，包括温馨、整洁的环境，人性化的服务理念，注重患者的自理能力培养，方便的健康教育单，灵性照护师的护理等方面。
关键词：人性化护理； 灵性照护师； 护理服务中图分类号：Ｒ４７ 文献标识码：Ｃ 文章编号：１００１－４１５２（２０１２）１３－００２１－０１ ＤＯＩ：１０．３８７０／ｈｌｘｚｚ．２０１２．１３．０２１作者单位：辽宁省肿瘤医院泌尿外科（辽宁沈阳，１１００４２）于乐静：女，本科，副主任护师，护士长收稿：２０１２－０３－０２；修回：２０１２－０４－１４ ２０１１年１０月１７～３０日，笔者有幸参加了卫生部医院管理研究所护理中心组织的对台湾长庚医院的参观和访问，本次参访以提高护理管理质量与推进优质护理服务为目的，针对“以人为本”优质护理服务方面进行学习。
现就该院的人性化护理服务作简要介绍，以此为内地人性化优质护理服务提供借鉴。
１ 参访对象台湾长庚医院为一家私人开设的综合性医院，医院本部位于台北市林口县龟山乡，其下设有台北、嘉义、高雄、桃源等７所分院，共拥有床位８ ３００余张。
医院经过３０多年的发展已成为台湾规模最大的医疗机构，特别是本部医院更是成为了台湾最大的医学中心。
此次主要是针对本部医院进行参访学习。
２ 人性化护理服务２．１ 温馨、整洁的医院环境 长庚医院病房环境整洁，家具、电视、冰箱等设备齐全，对患者留下来的必要物品分门别类放置，并制作不同颜色的标识牌，营造出整齐的工作环境。
病房高度重视患者的私密性，走廊挂满绘画艺术作品，并设有娱乐室。
该院在环境方面还非常注重残疾患者的需要，比如基础设施有残疾人专用的无障碍通道、无障碍专用电梯等，在医院中经常可以看到没有家属陪伴的残疾人在独自使用各种设施。
长庚医院合作探讨
slc ref: hp_taiwan_mainland_hospitals_s.doc以关键因素、组织架构、人力资源、企业文化四个构面探讨两岸医学中心经营模式之研究---以台湾长庚纪念医院与上海第二医科大学附属瑞金医院为例繁體原文連結：.tw/ox_view/temp/conf2002/Session_A/A_all.doc林宪政黄维民﹡范乐群﹡﹡辅英技术学院附设医院﹡义守大学医务管理学系暨管理研究所(通讯作者)高雄县大树乡学城路一段TEL: 07-6577711 #5301E-mail: wayneh@.tw﹡﹡高雄市立妇幼医院摘要从群体生态学理论(Population Ecology Theory)的观点而言，组织群体经自然选择(Natural Selection)的程序筛选后，留下的组织是最能适合该环境所要求的组织型式。
然而，两岸的医院虽各处于不同的社会制度下，却皆有朝向大型化、集团化方向发展的趋势，且各有经营成功的案例。
另据，Tushman ＆O’Reilly学者提出企业经营的绩效主要取决于组织的「关键因素」、「组织架构」、「人力资源」、「企业文化」等四个构面。
因此，探讨两岸医学中心在上述四构面中所各自呈现出的特质，就成为本研究的主要目的。
本研究首先，拟从文献探讨法(document research)及个案研究法（case study）取得四构面的相关理论架构。
再者，以深度访谈法中的标准化开放式访谈(standard open-ended interview)对研究样本医院进行资料搜集。
最后，采扎根法三步骤对访谈结果进行登录作业。
经研究后结果发现，两岸医学中心在企业经营上的「关键因素」构面看法较为一致。
「组织架构」构面则不论在观念或作法上皆大相径庭。
「人力资源」构面则是观念上趋于一致，但在作法上较为分歧。
「企业文化」构面上则是各自拥有属于自己的组织精神与文化，但双方却共同强调对其他企业文化包容力的重要性。
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80.9
74.8 59.3 39.6
517
1,036 1,122 797
87.5
80.6 63.6 11.8
82.1
75.2 58.3 11.7
資料來源：由國健局99年9月11日提供
評核指標： 口腔癌(不含口咽及下嚥) 第一、二、三期之五年存活率 大腸癌 第一、二、三期之五年存活率
16
教學概況-醫師招訓人數
Intern人數
Clerk人數
全臺灣有四分之一的醫學院畢業生在長庚進行住院醫師訓練
17
教學特色
臨床技能訓練環境
• 建立臨床技能訓練中心
2010年獲 TMAC認證『High-level OSCE center』 第一名 2009年貣共有224堂訓練課程，11,372員工參與訓練
• 多元化訓練課程
13
整合型的醫療團隊-癲癇中心
癲癇中心發展主軸：
精確癲癇病症診斷
數位影像腦波監測 3T MRI& PET CT MEG (腦磁波機)
全方位癲癇治療
高科技癲癇治療 傳統癲癇手術治療 試驗中抗癲癇藥物治療
取得臺灣癲癇領域的領先地位
編寫「癲癇症」教科書(第一版為”認識癲癇症候群”) 癲癇文獻發表為全台之首
4
長庚醫療體系(1976-2010)
林口長庚紀念醫院
1978年 病床數:3,716床
臺北長庚紀念醫院
1976年 病床數:300床
基隆長庚紀念醫院
1985年 病床數: 1,088床
桃園長庚紀念醫院
2003年 病床數:720床
目前共7家醫院(10070床)、 護理之家310床、 養生文化村開放706戶
19
教學特色及成果
推展國際醫學教育研究
• 規畫人選與臨床技能相關主題進行發表 • 公費公假派遣11位醫學教育種子醫師參加年會 • 2010年世界醫學教育學會年會(英國Glasgow) Association for Medical Education in Europe (AMEE)
• 以本院名義投稿12篇醫學教育專業論文 • 接受率：100%、接受篇數為本次年會單一機構之冠
9
水平整合-以病人為中心整合型照護
多元醫療專業團隊照護
癌症中心：
醫療團隊 診療指引級團隊照護標準審查 執行作業時效管制 個案管理與品質改善
10
本院任務
研究
教學
管理
服務
11
臨床服務
急診人次(月平均2萬人)
4,000,000 3,000,000 2,000,000 1,000,000 0 2008年 2009年 2010年 3,348,169 3,362,367 3,280,567
1,500,000 1,125,000 750,000 375,000 0 2008年 平均住院日 8.37 2009年 2010年 8.31 8.04
12
1,101,115 1,181,311 1,178,694
整合型的醫療團隊
已成立17個整合型醫療中心
規畫進行中有1個(婦女醫學中心)
NO. 名稱 1 2 3 4 5 6 7 8 9 癌症中心 睡眠中心 腦中風中心 美容醫學中心 外傷急重症中心 顱顏中心 心臟介入性治療中心 帕金森氏症治療中心 職業傷害中心 NO. 名稱 10 11 12 13 14 15 16 17 18 植牙中心 生殖醫學中心 器官移植中心 高壓氧治療中心 糖尿病中心 術中同步治療中心 失智中心 癲癇中心 婦女醫學中心(預定2013年12月成立)
Division of Hematology-Oncology, Shih LY The Jounal of Immunology , May 2009 Effector/memory but not naive regulatory T cells are responsible for the loss of concomitant tumor immunity Department of Gastroenterology & Hepatology, Lin YC HEPATOLOGY, April 2009 Long-term outcome of hepatitis B e antigen-negative hepatitis B surface antigen carriers in relation to changes of alanine aminotransferase levels over time Department of Gastroenterology & Hepatology, Tai DI Jounal of Hepatology , April 2010 Chromatin remodeling factor Mll specifies neurogenesis from postnatal brain neural stem cells Division of Brain Tumor, Huang YC
養生文化村 桃園
2004年 戶數: 706戶
嘉義長庚紀念醫院
2002年 病床數: 1,350床
雲林長庚紀念醫院
2009年 病床數:132床
高雄長庚紀念醫院
1986年 病床數: 2,764床
護理之家 桃園
2001年 病床數: 310床
5
長庚體系學校
長庚科技大學(桃園)，學生數: 5,819人 1988 成立長庚護理專科學校 2002 改制為 長庚技術學院 2011 改制為 長庚科技大學 長庚大學(桃園)，學生數: 7,141人 1987 長庚醫學院 1991 更名為長庚醫學暨工程學院 1997 改制為長庚大學
50-69歲FIOB陽性個案接受全大腸鏡檢查比率
獎勵金228,805元
15
口腔癌大腸癌年齡標準化觀察5年存活率
癌症類別
期別\項目
口腔癌
治療人數 5年存活率(%) 全國(%) 治療人數
大腸癌
5年存活率(%) 全國(%)
第一期
第二期 第三期 第四期
429
423 240 429
82.6
79.1 64.9 42.0
Others
179
471
21
研究發展
永慶尖端科學園區
• 質子與放射治療中心 • 動物影像研究中心 • 生物醫學研究中心
22
研究發展
近五年SCI論文發表數
Year Linkou Keelung Chiayi Kaohsiung Totals
2006 2007 2008 2009 2010
Total
西元1974年，長庚紀念醫院 動土典禮，王太夫人與創辦 人及各主管合影
西元1976年，臺北院區啟用
3
宗旨目標與願景
不以營利為目的，從事醫療 事業，促進社會公益福利
追求卓越，要做就做最好的以落實全民化、優質化醫療， 成為世界一流的健康照護體系 取之社會，用之社會 人本濟世，病患優先 勤勞樸實，深耕生根 人文的長庚、科技的長庚 團隊的長庚、學習的長庚 資訊的長庚、創新的長庚
20
本院受訓國際學者
2001-2010 totally 1,471 fellows
Turkey Vietnam U.K Singapore Japan Thailand Philippine Korea U.S.A India 24 37 43 44 73 76 88 136 136 164
China
25
研究發展
250,000
187,500 125,000 62,500 0
237,127
242,683 234,277
2008年
2009年
2010年
手術人次(月平均7千人)
100,000 75,000 50,000 25,000 0 2008年 2009年 2010年 84,704 85,719 84,830
Байду номын сангаас
住院床日數(月平均8.7萬床日)
14
整合型的醫療團隊-癌症中心
國健局癌症品質提升計畫：
癌症篩檢
補助總收入2,060萬元/年
癌症診療品質:品質成效指針(P for P)
今年獲得癌症品質提升獎勵金9,556,659元，包含：
6癌(口腔癌、子宮頸癌、大腸癌、乳癌、肺癌、肝癌) 期別5年存活率之結果比較 獎勵金9,327,809元(全國總獎勵金共4,000萬)
OSCE
臨床技能
安全訓練
18
教學特色及成果
國內最主要的教學醫院之一
• 專業訓練
本院全數取得署定26個專科醫師訓練醫院的資格 本院可訓練衛生署核發醫事證照人員類別共計12種
本院能提供各類醫務管理、資訊等行政管理訓練
• 多元化訓練課程
全國11家醫學院，有7家醫學生長期來院接受實習訓練 12類醫事人員每年皆有接受各大專院校實習 97-99年全國來院接受實習訓練之醫學生、護生、藥劑、 醫技、醫務管理等達2萬人
長庚科技大學(嘉義校區) 學生數: 1,833人
2004 正式招生
6
組織架構
董事會
長庚決策委員會
各醫務委員會 高雄院區 行政中心 雲嘉院區 各組、部、處 林口院區
院務委員會
管理部
院務委員會
管理部
院務委員會
管理部
鳳山長庚
高雄長庚
嘉義長庚
雲林長庚
桃園長庚
臺北長庚
基隆長庚
養生文化村
護理之家
7
醫療體系人力資源