战略规划是门艺术,战略管理才是科学
战略规划与战略管理
战略规划与战略管理战略规划与战略管理所谓战略规划，就是制定组织的长期目标并将其付诸实施，它是一个正式的过程和仪式。
一些大企业都有意识地对大约50年内的事情做出规划。
制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标，即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到的目标。
第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标，这就是战略规划。
最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要考虑怎么修正。
所谓战略管理，广义地讲，战略管理就是运用我们已经制定好的战略，来对企业的运行进行管理，来监督所有的部门在运行过程中是不是符合我们所制定的这个战略；狭义的理解，就是对企业战略的制定、实施和控制来进行管理。
战略管理一般分成三个部分，一个是战略的制定，就是按照必要的程序和方法把战略制定出来；有了战略，应该怎么通过实施来贯彻下去，成为总经理和每一个员工的行动，这就是战略实施；第三个部分是战略控制，如何评估实施中的成果，并使职工正确贯彻这个战略。
确定企业的事业使命一个企业可能是由很多部分组织在一起的，之所以它们会联系在一起，是因为它们有共同的使命。
因此，我们在制定战略规划的时候，首先就要描述一下我们的使命，我们的使命的任务是什么，为什么会把这么多的人组合在一起，然后让大家为了一个统一的目标而努力。
要回答好这个问题就要把企业的使命描述清楚，要写出一个正式的文件。
这个文件要能回答下面的几个问题：(1)你的事业是个什么样的事业，正是这个事业把企业的各个部分联系在一起；(2)谁是你的顾客，你能够为他们提供什么样的价值；(3)你的事业方向是向哪个方向发展的，你的事业将来会变成怎样的事业等等。
为了把企业的使命描述清楚，可以先考虑这些问题该如何回答。
问题的答案不能光记在脑子里，还要用文字把它描述出来，写到文件里。
说到企业的使命，一般具有三个特点：第一是长期性，因为使命必须指出这个企业未来的经营方针和远景。
国家开放大学最新《现代企业管理方法》形成性考核(1-3)试题与答案解析
国家开放大学最新《现代企业管理方法》形成性考核答案解析（红色标注为正确答案）形考任务1题目1满分3.00未标记标记题目题干【单项选择题】从管理的定义可以看出( ) 。
选择一项：a. 管理的最终目标是组织成员之间的协调一致b. 管理要把目光集中在企业内部c. 提高组织的管理水平是组织的最终目标d. 管理的基本职能是计划、组织、领导和控制反馈正确答案是：管理的基本职能是计划、组织、领导和控制题目2满分3.00未标记标记题目题干【单项选择题】从计划的含义中我们可以知道，计划的核心是( ) 。
选择一项：a. 控制b. 领导c. 决策d. 组织反馈正确答案是：决策题目3满分3.00未标记标记题目题干【单项选择题】人际关系学说将人看作是( )。
选择一项：a. 经济人b. 自由人c. 社会人d. 文化人反馈正确答案是：社会人题目4满分3.00未标记标记题目题干【单项选择题】企业无形资产中最具有活力和创造性的部分是( )。
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选择一项：a. 战略性决策和战术性决策b. 战术性决策和程序化决策c. 战术性决策和业务性决策d. 战略性决策和业务性决策反馈正确答案是：战略性决策和战术性决策题目6满分3.00未标记标记题目题干【单项选择题】在管理的特征中，管理的( )就是强调管理的实践性。
选择一项：a. 艺术性b. 科学性c. 系统性d. 权变性反馈正确答案是：艺术性题目7满分3.00未标记标记题目题干【单项选择题】科学管理之父泰罗曾首先提出过一种组织结构类型，即( )。
选择一项：a. 直线职能制组织结构b. 事业部制组织结构c. 直线制组织结构d. 职能制组织结构反馈正确答案是：职能制组织结构题目8满分3.00未标记标记题目题干【单项选择题】下列组织结构类型中，不属于以分权为主要特征的类型是( )。
西南大学21秋1059《战略管理》在线作业答案
1、下列不属于组织的内部资源是()。
组织人员组织文化组织结构组织资源2、（）从事物的整体出发，着眼于整体与部分、整体与结构及层次、结构与功能、系统与环境等的相互关联和相互作用，求得优化的整体目标的现代科学方法。
系统分析法因素分析法脚本规划法对比分析法3、公共部门战略变革中优化战略过程主要包括几部分内容（）。
6部分3部分8部分4部分4、不属于公共部门战略管理内部环境的是（）。
组织结构竞争者组织文化资源条件5、公共部门组织与私人部门组织在内部运行方式的区别因素不包括（）。
组织目标因素激励因素绩效期望因素市场因素6、战略规划的参与主体走向（）。
多元化和集中化多元化和分散化单一化和集中化单一化和分散化7、以下哪一项不属于成功的战略联盟应该具备的特征（）。
联盟成员具有共同兴趣爱好联盟伙伴本身应具有自己特定的优势联盟的成员彼此都无能为力或意愿强取对方的独有长处通过持续的合作增强自身的竞争优势8、能充分发挥各个部门和各级管理人员的积极性和创造性，集思广益，同时，由于制定出的战略方案有着广泛的群众基础，在战略实施过程中也容易贯彻和落实，这种战略选项方法是（）。
自上而下的方法上下结合的方法战略小组方法自下而上的方法9、纳特-巴可夫模式在SWOT分析与制定备选战略之间加一个()阶段。
问题议程可行性评估战略实施形势评估10、公共部门在考核组织绩效时，同样也存在着（）的趋势。
D. 评价内容简单化评价原则模糊化评价手段单一化评价主体多元化11、战略源于以下哪个学科（）。
心理学经济学军事学政治学12、公共组织的结构类型可以分为（）。
直线式、职能式、直线—职能式和矩阵式直线式、功能式、金字塔式和椭圆式曲线式、功能式、金字塔式和椭圆式曲线式、职能式、直线—职能式和矩阵式13、（）就是组织专家审定各项关于战略实施的记录，通过量化战略实施的结果，鉴定战略实施的成效。
这种方法的优点是简便、直观性强、计算方法简单、选择余地比较大、并且能够对进行定量的评价项目和无法进行计算的评价项目都加以考虑。
管理是门科学也是一门艺术[整理]
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管理是门科学也是一门艺术[整理] 管理被视为艺术和科学。
管理艺术开始于管理科学停止使管理完整的地方。
像任何其他实践一样——无论是工程、会计、法律还是医学；管理是一门艺术。
管理知识的艺术应用是显而易见的。
众所周知，管理是根据实际情况艺术地做事。
但是现代管理者可以通过在他/她的工作场所使用管理的知识、方法、概念、理论等来做得更好。
这些与管理相关的知识、方法、概念、理论可以被视为一门科学。
它提出了一个问题，管理是一门艺术还是一门科学，或者两者兼而有之。
管理如何是一门艺术,为了有效地管理，一个人不仅必须具备必要的领导能力，而且还必须具备通过时间、经验和实践获得的一系列关键技能。
管理艺术是管理者的个人创造性属性，通常通过教育、培训和经验丰富。
管理的艺术涉及从混乱的部分创造出一个有序整体的愿景的概念，以及这个愿景的沟通和实现。
艺术需要实践知识，学习理论是不够的。
艺术将理论应用于该领域。
艺术教授理论原则的实际应用。
例如——学习唱歌不会让你成为音乐家；必须知道所有的组成并能够使用它们。
同样，一个人可能有一个学位，说他知道经理做什么，但不知道如何在现实生活中应用管理知识，他不会被视为经理。
经理不会仅仅依赖于他的理论知识或解决方案。
他或她必须具备一些使他或她独一无二的品质。
艺术家的工作不仅限于他的实践知识。
他跳出框框思考，创造非凡的事物。
管理也像任何其他艺术一样具有创造性。
管理就是要找到一种与他人截然不同的新方法。
— 1 —通过实践完善每个艺术家都通过项目和实践变得更好。
他们从错误中吸取教训。
同样，管理人员在管理思想上花费的时间越多，就会变得越专业。
目标导向艺术是结果导向的。
管理工作也是以目标或结果为导向的。
管理层为实现目标采取措施。
管理如何是一门科学科学是通过观察、研究、实践、实验和调查的系统模式来获取有关特定对象的信息。
管理过程也遵循相同的模式。
收集数据和事实，分析它们并在分析的基础上做出决策，是管理的基本职能。
管理是一门科学还是一门艺术
管理是既是科学也是艺术。
管理是一门科学，它是以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法论。
管理是一门科学，在于它的内在机理及规律性。
我们要承认这种科学性，就需要在管理活动中不断探索、发现这种规律，在科学的管理理论与原则的指导下，按规律来办事，做好管理工作。
管理是一门艺术，它是指利用系统化的知识和技术并根据实际情况激发灵感、发挥创造性的技巧和诀窍。
管理是一门艺术，艺术没有统一模式，没有最佳模式，必须因人而异，因事而异。
管理者要搞好管理工作，必须努力学习科学管理知识，并用以指导管理工作，在实践中不断提高管理水平。
管理是一门艺术,不仅调用你的智商，还必须运用你的情商，另外你还必须有逆境商。
世界管理大师杰克韦尔奇这么说过：“管理，要靠好的理念来获胜，而不是靠鞭子和枷锁。
要把重点放在整个组织的效能发展上，而不是个人权力的扩张和强化。
”管理是合理充分地运用一系列已有知识的一门艺术。
管理是一门科学，但同时管理又是一门艺术。
因为管理是对人的管理，而不是机器，所以要讲究方式方法，这就是艺术了。
有些管理者懂管理理论，但不会做人的工作，结果与愿望相反，有些管理者可能不是很懂理论，但会做工作，结果与希望相一致。
这就是管理的艺术所在。
只有将两者有机地结合在一起，才能充分发挥管理的作用。
管理既是一门科学又是一门艺术，既有规律又不拘泥于成法，它为管理者指明了一个行动方向，又给他们留下了想象和发挥的广大空间。
认识管理的两重属性，对组织和管理者具有重要指导意义，只有将两者有效地结合，管理者才能运筹帷幄，组织才能有长足的发展。
管理的科学性与艺术性并不相互排斥，而是相互补充，相辅相成的。
所以，管理是科学性与艺术性的有机统一。
管理简答题及答案-简管答题
管理简答题：（答题要点）简答题1.什么是管理?什么是管理学？2.管理学的研究对象与主要内容有哪些？3.管理学的特性有哪些？4.如何理解管理既是一门科学又是一门艺术？5.如何理解管理的两重性,掌握两重性原理对于学习管理和从事管理工作的意义？6.为什么要学习、研究管理学?7.如何学习和研究管理学？8.管理实践、管理思想、管理理论三者之间的关系?9.现代管理理论的主要观点是什么？10.人际关系行为学派与群体行为学派的不同点是什么?11.在管理实践中，怎样处理三个动力之间的关系？12.为什么说人和人的积极性是管理的核心和动力？管理中怎样做,才能调动人的积极性、创造性？13.动态管理原理要求我们在实际工作中应遵循哪些原则？为什么?14.要贯彻能级原则,必须做到哪些方面？15.为什么在管理中强调封闭？运用相对封闭的原则应注意做好什么工作？16.什么是管理方法体系？17.传统的管理方法是什么?几种传统管理方法的本质是什么?18.计划的特性?19.简述计划的表现形式。
20.简述计划的类别?21.计划的主要方法有哪些，怎样运用？22.简述长期目标与短期目标的关系.23.简述灵活性原理的限制条件？24.简述目标管理的优点和缺点。
25.简述一下战略制定的程序。
26.简述预测的重要性。
27.简述预测的步骤。
28.选择预测方法应考虑哪些因素29.简述决策的特征.30.决策树法重要性在哪些方面。
31.简述决策的“硬方法”的优缺点。
32.简述组织工作的特点。
33.什么是组织,组织有哪些类别?34.组织工作的步骤有几步，分别是什么？35.组织结构的主要形式有哪些？36.影响管理幅度的因素有哪些？37.组织内的职权包括哪些种类？在授权时应遵循哪些原则？38.怎样处理好三种职权之间的关系。
39.怎样理解人员配备是组织发展的准备？40.了解人员配备的内容。
41.管理者的内升和外聘政策的优缺点。
42.简述对主管人员考评的方法各自的优缺点。
战略管理的艺术与科学
概述战略管理是企业管理中的核心部分，对于企业长期发展起着至关重要的作用。
然而，战略管理并不是简单的规划与部署，它涉及到多个层面的因素，包括内部与外部的环境、竞争对手、资源配置等方面。
因此，战略管理既是一门艺术，也是一门科学。
本文将详细探讨战略管理的艺术与科学，并介绍如何将艺术与科学相结合，以实现企业战略的有效管理。
艺术与科学艺术通常被定义为一种个人或集体经验的生产，往往需要具备创造性和想象力。
在战略管理中，艺术不仅仅意味着创新，更包括对于环境、人员、资源等因素的敏锐感知和有效应对。
个人的经验和直觉往往在战略管理过程中具有非常重要的作用。
然而，战略管理并不仅仅依赖于经验和直觉，它也需要遵循一定的科学方法。
科学可以为战略管理提供一种系统、可预测和可重复的方法，以实现战略目标。
通过科学分析和数据支持，战略管理过程可以更加客观和精准。
结合艺术与科学战略管理过程需要同时考虑艺术和科学因素，实现两者的有机结合。
具体而言，需要实现以下几点：1. 基于数据的决策战略管理的科学方法之一是基于数据的决策。
通过分析市场、客户和竞争对手等数据，可以为战略决策提供有力的支持。
然而，这并不意味着完全依赖于数据。
面对不确定性、复杂性和模糊性等因素，艺术因素也很重要。
决策者需要充分结合自己的经验和直觉，做出最终的决策。
2. 敏锐的市场感知市场变化日新月异，企业需要时刻保持敏锐的市场感知。
这部分需要凭借战略管理人员的艺术感知和判断力。
战略管理人员需要时刻关注市场变化、竞争态势等因素，并做出及时调整。
同时，也需要依靠科学的分析方法（如SWOT分析）来评估竞争对手、市场趋势等因素。
3. 组织能力与资源分配有效的组织能力和资源分配也是艺术与科学相结合的体现。
组织能力需要基于经验和直觉，确定如何最佳组织人员、资源等方面去落实战略目标；资源分配则需要基于数据和科学分析的方法来确定哪些领域获得更多的投入或削减支出。
结论从以上角度来看，战略管理既需要艺术技巧的发挥，同时也需要科学才能为其提供有效的支持。
为什么说管理既是一门科学也是一门艺术
管理既是一门科学也是一门艺术首先管理是一门科学。
由于管理是一门社会活动，必定具有一定的客观规律。
自资本主义社会诞生后，就有了企业家和工人这两个阶级。
为了合理分配资源以及调动劳动者的积极性来使一个企业的利益最大化，就必须有良好素质的管理者对企业进行管理。
而这些管理者的活动必定包括制定决策，进行战略管理；组织团队，加强与员工的沟通以及注重沟通技巧；激励员工，实现企业利益最大化；在外界环境不断变化的情况下，如何宏观把握企业的命脉。
这些是管理者为了发展企业，壮大企业所必须关心和研究的一些问题。
由于管理者和一些社会科学家为了需要对这些问题不断地研究，以及对他们实践经验的不断总结，提炼，发展，最终形成了具有严谨方法，准确战略，科学战术的理论体系，也就是管理科学。
而所谓的财务管理，经济管理，工商管理其实是管理学的具体分支，是管理学在不同领域的具体体现。
在当今社会，管理学作为一门科学用于指导人们进行科学管理，以至于人们在对整个企业或则一些部门进行管理时有据可依，不会违背客观规律。
而那些凭自己意愿进行管理的企业家，往往带有盲目性，即使在某一次决策中有所成功，也是碰运气达到的。
所以管理者必须以学习管理科学知识，掌握基本的理论管理套路为前提，才能够有计划，有目的地进行管理活动，针对某一现象指定的计划或是采取的措施效率才会提高。
因此对于今后有可能从事管理工作的同学来说，无论是哪一个专业，都应该掌握管理科学的一些基础知识。
而对于我来说，上了这次管理学的课，让我了解了很多管理学经典的理论，以及意识到管理学的重要性。
而三位老师每堂课所讲的东西，其实就是在阐释“管理这么科学有些什么内容”。
如说到管理职能，我们必须清楚它要经历计划，组织，领导，控制这些过程，最后才能实现组织的目标这一科学概念。
如果不知道，或者对管理职能这一概念不清晰，也就是不把管理当作一门科学，随意的进行一些管理措施，那么就可能会在现实的管理活动中扮演了错误的角色，以至于整个企业活动处于一种不协调或者停滞的状态，使得最终无法达到预期的目标。
战略规划与管理的关系
战略规划与管理的关系战略规划与管理是组织发展中不可或缺的两个重要概念。
战略规划是一个长远的目标设置和决策制定过程，涉及到组织的使命、愿景、价值观以及目标和策略的制定。
管理是为了实现这些目标和策略，通过资源的组织、协调和控制来达到预期的结果。
本文将探讨战略规划与管理之间的关系以及如何相互支持和促进组织的成功。
首先，战略规划为管理提供了明确的方向和目标。
在制定和执行战略规划时，组织需要明确其长期愿景和使命，并制定相应的目标和策略。
这些目标和策略成为管理的基础和指导，使管理者了解组织的愿景并根据战略规划制定相应的管理计划。
例如，如果战略规划确定了扩大市场份额的目标，管理者可以通过制定市场营销计划和销售策略来实现这一目标。
其次，管理对战略规划的执行起到了关键的作用。
管理者需要有效地分配和协调资源，以确保战略规划的顺利实施。
他们需要制定详细的行动计划，并监督和评估进展。
管理者还需要与各个部门和团队进行沟通和协作，确保他们明确战略规划，并按照规定的时间和质量要求执行任务。
只有通过有效的管理，战略规划才能得到有效地实施，达到预期的目标。
此外，战略规划和管理之间存在着相互反馈的关系。
战略规划通过不断的评估和反思来指导管理的改进。
在执行战略规划的过程中，管理者可以收集数据并进行分析，评估所采取的策略的有效性和可行性。
这些评估结果将反馈给战略规划的制定者，提供信息以修订和调整战略规划。
另一方面，管理的结果和数据也为战略规划提供了反馈和参考。
通过分析管理的绩效和结果，组织可以评估战略规划的有效性，并在必要时进行修订和调整。
最后，战略规划和管理都对组织的成功起着至关重要的作用。
一个好的战略规划能够为组织提供长期的发展方向，使其能够适应变化的市场环境。
而有效的管理则确保战略规划的执行和实施，以实现组织的目标和愿景。
战略规划和管理的紧密结合将帮助组织在竞争激烈的市场中取得成功，实现可持续发展。
综上所述，战略规划与管理之间存在着密不可分的关系。
国开电大管理学基础形考任务二参考答案
问题：
1．决策包括哪些基本活动过程?其中的关键步骤是什么? (8分)
2．案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么? (6分)
3．科学决策需要注意哪些问题? (6分)
【答案】：
1．决策包括哪些基本活动过程?其中的关键步骤是什么?
决策过程：识别问题--确定决策目标--拟订可行方案—分析评价方案--选择方案--实施方案
b.关联多元化
c.无关联多元化
d.一元化
【答案】：关联多元化
题目5.经常重复发生，能按已规定的程序、处理方法和标准进行的简单化决策，属于（）。
a.风险型决策
b.程序化决策
c.确定型决策
d.日常管理决策
【答案】：程序化决策
题目6.（）决策方法也叫思维共振法、畅谈会法。
a.哥顿法
b.决策树法
c.头脑风暴法
a.反馈
b.决策
c.函询
d.预测
【答案】：反馈；函询
题目25.现代组织理论强调组织结构的设计应具有弹性，也就是说（）都要随环境的变化而变动。
a.利润的高低
b.职位的安排
c.组织的部门机构
d.职责的规定
【答案】：职位的安排；组织的部门机构；职责的规定
题目26.事业部制组织结构又可以称作（）。
a.产品部式结构
a.直线制组织结构
b.矩阵制组织结构
c.事业部制组织结构
d.职能制组织结构
【答案】：矩阵制组织结构
题目13.根据每个人的能力大小安排合适的岗位。这就是人员配备的（）原则。
a.因人设职
b.量才使用
c.任人唯贤
d.因事择人
【答案】：量才使用
从华为三次战略转型，看企业如何做好战略管理
从华为三次战略转型，看企业如何做好战略管理都说企业转型是九死一生，但华为从“农村包围城市”到“差异化的全球竞争”，再到“三大BG划分”，自成立以来成功进行了三次大的战略转型，塑造了今天的华为。
华为战略转型为什么能成功？它的战略规划有何独到之处？是什么在支撑华为战略成功？自1987年至今，华为在过去30年里，先后历经多次重大战略转型，形成了从战略制定、战略执行到保障机制的战略管理流程链，使其业务发展达到事半功倍的效果，实现持续盈利的发展态势。
正是基于一次次成功的战略“转身”，华为在动荡的行业浪潮之中存活下来，并不断发展壮大。
华为的三次战略转型在华为的发展历程当中，在其历次的战略制定与调整当中，“活下去”是华为始终坚持的最高目标，但它同时也是华为战略目标的最低标准。
因为，只有活下去，企业才有机会寻求更好的发展。
如果企业连活着都成为问题，那么所谓的发展都是空谈。
同时，任正非强调，没有正确的假设就没有正确的方向；没有正确的方向，就没有正确的思想；没有正确的思想就没有正确的结论；没有正确的理论，就不会有正确的战略。
对战略而言，一定是基于对未来的大胆假设，才能够制定出合理的行动路径以及战略目标。
事实上，华为公司也并非没有出现过战略失误。
但是，围绕以客户为中心的服务理念，通过一定的反馈机制，华为所有的动作都能够从客户层面迅速被反馈回来。
并且，这种反馈能够直接到达集团层面，有利于高层对战略做出迅速的调整。
这是华为始终能够以客户为中心驱动公司运营的一个重要原因。
在华为看来，战略所要解决的是“做正确的事”，而战术解决的一定是“正确地做事”，因此我们说，首先一定要解决做正确的事，并坚定地沿着这个方向走，才能够达成最终的目标。
但是，我们接触了很多中小板、创业板或新三板等上市公司老板，发现大家往往有两种思维的误区：第一，战略是老板一个人制定的，没有通过组织或系统的研讨就得出结果。
第二，战略制定出来了，但是不能得到有效执行，很多战略目标无法落地。
战略计划与战略管理
战略计划与战略管理战略计划和战略管理是组织成功的关键要素。
在竞争激烈的市场中，制定和实施有效的战略计划对企业的长期发展至关重要。
本文将探讨战略计划和战略管理的概念、作用以及实施的关键步骤。
一、战略计划与战略管理的概念战略计划是组织为实现其长期目标而制定的一系列行动方案和目标的计划。
它涉及的内容包括目标设定、资源分配、成本控制、风险评估等。
战略计划的目标是提高组织的竞争力，并在市场中获得长期增长。
战略管理是指组织为了实施战略计划，将其转化为实际行动的过程。
它包括战略制定、战略执行和战略评估等环节。
战略管理的目标是确保组织按照计划达到预期的战略目标。
二、战略计划与战略管理的作用1.确定组织的长期发展方向：战略计划和战略管理帮助组织明确其长期发展方向，规划未来的目标和行动。
2.提高组织竞争力：通过制定战略计划和有效的战略管理，组织可以优化资源配置、加强创新能力，提高产品质量和服务水平，从而增强市场竞争力。
3.引导组织决策：战略计划和战略管理提供了决策的依据和框架，帮助组织在面对复杂的环境和竞争时做出明智的决策。
三、战略计划与战略管理的关键步骤1.明确组织愿景和使命：明确组织的愿景和使命是制定战略计划和进行战略管理的基础。
组织应该明确自己的核心价值观和长期目标，为后续的决策提供指导。
2.进行战略分析：战略分析是理解组织内外部环境的重要步骤。
通过评估组织的竞争优势、市场需求、供应链等因素，确定组织制定战略计划的基础。
3.制定战略计划：在明确组织需要达到的目标和当前环境的基础上，制定战略计划。
战略计划应包括明确的目标、行动方案和资源分配计划。
4.实施战略计划：将制定好的战略计划转化为实际行动。
这包括资源配置、组织沟通、协调各部门和员工的努力等。
5.监控和评估战略实施：战略实施后，组织应该监控和评估其效果。
这可以通过设定指标和评估报告来完成，以便及时调整战略方向。
6.调整和优化战略：根据对战略实施效果的评估，组织可以对战略进行调整和优化。
管理学原理试卷A
管理学原理试卷A第一篇：管理学原理试卷A管理学原理（一）一、单项选择题1.企业在销售产品时，需要预估货款回收的可能性。
为此，审核部门力图以一种低成本的方式处理有关客户资信的材料，但因为过程速度太慢，使许多客户另觅他处购货。
该项信用审核工作可以说是：【】A．重效率、轻效果B.轻效率、重有效性C.重效果、轻效率D.效率和效果都不重视A．前馈控制行动B.反馈控制行动C.同步控制行动D.无效的管理行动3.会议进行中，管理者不希望下属不停地提出各种问题干扰会议的进程，于是，在有人举手要发言时便无视他们的举动，只顾自己把讲完。
这种影响下属行为的方式是：【】A．正强化B.负强化C.自然消退D.惩戒4.在一场胜败有关的与敌交锋中，某炮兵连长亲自充当阻击炮手，英勇无比地发挥了他前些年炮兵生涯中超群的炮兵本领。
鏖战重于打胜了，在庆功会上这位一心等待着褒奖的炮兵连长不曾料想竟得到了撤职的处分。
对这件事情的理解是：【】A.该军领导因不了解炮兵连长的表现而错误地处分了他B.炮兵连长过分邀功自傲，激怒了该军领导C.炮兵连长的英勇战斗行动不符合军事指挥官的职责要求D.炮兵连长没有成功地培养出杰出的炮手5.某家用电器制造商以往从未向美国大型百货店提供过产品，最近却与西尔斯百货公司签订了一份3年期合同，将其洗衣机产品40%的生产量集中出售给西尔斯公司。
这一行动使该制造商的经营环境发生了变化是：【】A．环境复杂性降低B.复杂性升高C.环境动态性降低D.环境动态性升高6.“兵熊熊一个，将熊熊一窝”，这句话最能说明的管理原理是：【】A．搞好企业，关键在于有没有一个合格的企业家B.搞好企业，就不可避免地要解聘无能的人，让“熊兵”下岗C.当好领导的关键是，要进行人力资源开发D．任何领导者都不免要与些无能的人共事7.职能职权通常较多地是由谁行使。
【】A.直线人员B.专业人员C.最高层人员D.中低层人员8.对员工工作绩效产生重要影响的因素主要是有：【】A.职位设计B.人员素质C.工作环境D.以上所有因素9.当一个管理者指着一个做事不好的下属责骂时，一般谁的行为则需加以考察。
德鲁克：战略规划不是技术、不是预测，更不涉及未来决策
德鲁克：战略规划不是技术、不是预测，更不涉及未来决策■ 作者：彼得·德鲁克■来源：管理的常识（ID:Guanlidechangshi）一、战略规划不是一堆技术战略规划是分析型思维，是资源对行动的一种投入。
在制定战略规划的过程中，可能要用到许多技术，但这并不表明它们是必不可少的。
战略规划可能需要电子计算机，但是，最重要的问题——“我们的业务是什么”或“它应该是什么”，是不能定量化并编出计算机程序的。
定量化并不是规划。
诚然，人们尽可能地应用严密的逻辑方法，但是，在战略规划中，有一些最重要的问题也许只能用这样的语句来表述：“较大”或“较小”，以及“较快”或“较迟”。
但是，这些语句虽然也是定量化的，但却不易用定量技术来处理。
还有些同等重要的领域，如政治气候、社会责任或人力资源(包括管理资源)，根本不能定量化。
它们只能作为限制条件或参数，而不能作为方程式中的一个因素。
战略规划不是“科学方法在企业决策中的应用”，它是思想、分析、想象和判断的应用，是一种责任，而不是技术。
二、战略规划不是预测，它并不想掌握未来任何想要掌握未来的企图都是愚蠢的。
未来是不可预测的，如果试图预测未来，就只能使我们怀疑自己目前正在做的事情。
如果还有人存在着这种幻想，认为人可以预测很短时期以外的事情，那就让他看一看昨天报纸上的大标题，并问问他：在十年以前，有哪些是他可以预测出来的。
例如，在1960年，在艾森豪威尔当政的衰退时期，他是否能够预见下列事情：到1970年，美国黑人中产阶级的“爆炸式”增长已经使美国黑人家庭的2/3脱离了贫困状态，使美国黑人家庭的平均收入超过了丰裕的英国家庭。
美国黑人史无前例的经济进步，是美国历史上任何阶层或种族集团中最为迅速和规模最大的经济进步。
但是，在十年以前，他能够预测到这种经济进步只是使得种族问题更为尖锐，并使我们的注意力既集中在剩下的那部分黑人穷人的极端贫困上，又集中在对成功黑人的种族歧视上吗？他能预见到美国在20世纪60年代长期的收支赤字和1971年的世界性金融危机吗？他能预见到直到1973年英国也没有加入欧洲共同市场吗？他能预见到欧洲美元市场吗（欧洲投资者正是通过欧洲美元市场为美国企业在欧洲的扩张提供资金）？他能预见到消费者中心主义的兴起吗？他能预见到多国公司的发展吗？我们必须从这一前提出发，即预测并不是值得称道的人类行为，而且超过了最短时期的预测也没有任何价值。
管理学中的战略规划理论
管理学中的战略规划理论战略规划是管理学中的重要理论之一，它对组织的发展与长远规划起到了关键作用。
本文将从战略规划的定义、重要性、步骤以及实施过程等方面进行介绍和探讨。
一、战略规划的定义战略规划是指组织制定并执行长远目标的过程，通过对外部环境和内部资源的分析，确定组织的发展方向和路径，以实现组织长期竞争优势和目标的一种管理方法。
战略规划的核心是对组织战略定位与发展路径的决策和规划。
二、战略规划的重要性1. 指导组织发展：战略规划为组织提供了明确的发展目标和方向，使组织能够有条不紊地实现长远的发展计划。
2. 增强竞争力：通过深入了解外部环境和内部资源，制定出有针对性的战略规划，组织能够在竞争激烈的市场中有所依据，增强其竞争优势。
3. 促进资源配置：战略规划能够帮助组织合理配置资源，提高资源的利用效率，使组织能够最大程度地发挥其优势资源的作用。
4. 引领组织文化：战略规划还能够塑造组织的核心价值观和文化，统一组织内部成员的认知和行动，并提供基于共同理念的凝聚力。
三、战略规划的步骤1. 环境分析：通过对外部环境的分析，了解市场趋势、竞争对手、消费者需求等因素，明确组织所处的机遇和挑战。
2. 内部分析：评估企业内部的核心竞争力、资源配置和组织文化等方面，寻找潜力与优势。
3. 制定战略目标：基于环境分析和内部评估的结果，制定战略目标，包括财务目标、市场目标、运营目标等。
4. 制定战略方案：根据战略目标，制定相应的战略方案，包括市场拓展策略、产品创新策略、成本控制策略等。
5. 实施和评估：将战略方案落实到实际运营过程中，并进行定期评估和调整，确保战略规划的有效实施。
四、战略规划的实施过程1. 组织共识：确保组织内部成员对战略规划的理解和认同，形成共同的决策基础。
2. 资源配置：根据战略规划，合理配置组织资源，包括人力、财务、物质等方面的资源。
3. 沟通落实：将战略规划有效地传达给组织内部成员，明确各级管理者的责任和任务，并确保各项措施的顺利实施。
战略管理的艺术与科学
战略管理的艺术与科学战略管理是企业成功的关键之一。
少数公司成功地实施了有效战略，而大多数公司则被失败的战略所困扰。
战略管理既是一门艺术，也是一门科学。
这篇文章将探讨战略管理中的艺术和科学。
战略管理中的艺术战略管理中的艺术在于将理论应用于实践。
战略管理需要有经验丰富、有直觉和判断力的人来制定战略。
那些从事战略管理的人需要具有创造性、创新性和冒险精神，以帮助公司开发出独特的战略。
战略制定是一项重要的战略管理领域。
制定好的战略不仅需要考虑公司所处的市场环境，还需要考虑公司的资源和能力。
制定好的战略还需要考虑公司的目标，制定好的战略需要为公司的长期成功奠定基础。
制定好的战略需要考虑公司的生命周期，以制定更加符合实际情况的战略。
战略管理中的科学战略管理中的科学在于将信息和数据转化为可操作的策略。
科学需要利用各种工具和技术，以减少偏见和误解。
战略管理科学还包括控制指标、战略规划和绩效测量等方面。
控制指标是一种可用于测量成功度的工具。
这些指标可以用来测量企业的战略是否是成功的，同时也可以用来寻找企业关注的领域以及需要投资的领域。
战略规划是确定企业目标、战略和方法的过程。
这是由于战略需要为企业制定可行性计划，以保证在未来几年的成长过程中实现成功。
战略规划要考虑到环境，机遇和威胁等因素。
绩效测量是企业是否实施成功地战略的一种方式。
绩效测量可以测量实现目标和达成战略的能力。
测量绩效可以确定成功和失败，决定战略是否需要调整以及目标是否需要更改。
结语战略管理是一门艺术和一门科学的结合。
艺术涉及直觉、判断能力和创造力，而科学则需要工具、技术和数据支持。
战略管理的成功需要将这两个领域的特点相互补充。
艺术和科学的结合是实现战略管理成功的关键之一。
国开(中央电大)专科《管理学基础》网上形考(任务一至四)试题及答案
国开(中央电大)专科《管理学基础》网上形考(任务一至四)试题及答案形考任务一试题及答案一、单项选择 1.下列各选项中，(D)属于管理的对象。
D.组织资源和组织活动2.“凡事预则立，不预则废”，说的是(A)的重要性。
A.计划 3.人们常说“管理是一门艺术”，这强调的是(A)。
A.管理的实践性 4.当管理者接待来访者、参加剪彩仪式等社会活动时，他行使的是(C)的角色。
C.精神领袖 5.对于高层管理者来说，掌握良好的(D)是最为重要的。
D.概念技能 6.泰罗科学管理理论的中心问题是(A)。
A.提高劳动生产率 7.在组织中存在着正式组织与非正式组织，正式组织与非正式组织之间的一个重大的区别就是，正式组织是以(B)为重要标准。
B.效率的逻辑 8.日本经济之所以能在“战后”一片废墟上迅速发展起来，起主导和关键作用的是(A)。
A.形成了自己独特的企业文化 9.计划工作的前提是(A)。
A.预测 10.每一层级的管理者都参与组织计划的制定，这就是计划工作的(C)特征。
C.普遍性 11.当外部环境具有很高的不确定性时，计划应是指导性的，同时计划期限也应该(A)。
A.更短 12.选择方案就是根据评价结果，从各种可行方案中选出(D)的方案。
D.最满意 13.当预测者能够得到足够的准确数据资料时，采用(D)是可取的方法。
D.定量预测 14.企业目标并不是一成不变的，应根据外部环境的变化及时调整与修正，使其更好地实现企业的宗旨，这就是确定企业目标的(C)原则。
C.权变性 15.目标建立过程中要注意，目标数量要适中。
一般地，要把目标限制在(D)以内。
D.5个二、多项选择 16.根据管理二重性的原理，与自然属性相联系的是(AD)。
A.社会化大生产 D.生产力17.明茨伯格通过实证研究发现：管理者在组织中扮演十种角色，这些角色被分为(BCD)。
B.信息传递角色 C.决策制定角色 D.人际关系角色 18.管理者在行使各种管理职能、扮演三类管理角色时，必须具备以下技能：如(ABC)。
做战略管理,不只是战略规划
做战略管理，不只是战略规划眼见着李佳琦、李子柒们的爆红，很多人开始跟随直播和短视频的热度，好像这就是当下的“风口”，以为真的“台风来了，连猪都会飞”。
很多人看到“选择比努力更重要”这句话，眼睛就盯在了“选择”二字，不在意甚至忽视“努力”。
其实“选择”是去做对的、合适的事情，而“努力”是去想办法把你选择的事情做好。
选择很重要，努力也很重要，不然为什么叫得上名的只有那么几个人。
做企业多少也有些相似，方向和过程也都重要，所以不只要做战略规划，更要做战略管理。
简单来说就是“战略是选对的事，管理是把事做好”，不然经典管理学著作里“战略管理”的定义怎么是“旨在制定和实施计划以实现公司目标的一系列决策和行动”，目标、计划、行动，一样不少。
因为每个人的角色不同，视角不同，对企业发展的理解不同，必然会有不一样的观点。
管市场的可能激进些，这个业务有前景，那个业务是风口，这个得抓住，那个不能丢；管财务的可能保守些，负债比例已经这么高了，两金占比也不低，这业务再热门咱也不能碰啊，资金链一断啥都玩完。
都对，也不全对，只是站在自己的立场上，从自己专业的角度出发，根据自己的知识与信息进行判断，当然会因为信息不对称而导致无法达成共识。
这时高层头脑，也就是能够获得企业所有信息的大佬们，就需要引导大家分享信息，让大家都能够站在老板的角度，去看清企业的优势和短板，去思考怎么最大化利用资源产生效益；同时，也可以借助外脑，也就是咨询公司提供的信息，让大家一起跳出企业的圈子，站在行业的角度，去看清谁是客户，谁是对手，哪里有机会，哪条路我们走得了。
在信息共享的基础上进行系统性思考，即使不是所有人，也至少大部分战略制定的参与者都能够达到认知趋同了。
所以战略规划不是哪一个人制定出来的，研讨和分享很重要，这是团队的智慧结晶，也可以说是团队的基本共识，而且也只有达成共识才能步伐一致、无怨无悔，不然只会南辕北辙或是怨声载道。
当然，不是所有的信息都可以分享给企业中的每一个成员，管理层和执行层员工的职责不同，基于权责利对等原则，执行层没有义务站在管理层的高度去看企业的发展，也当然不一定认可和接受管理层做出的决策。
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本文根据张继立老师2018年2月杭州企业家私董会论坛发言录音整理，经张老师同意进行部分企业案例删减，版权和解释权仍归张老师所有，转载请注明出处。
张继立老师原为华为公司集团移动解决方案总裁，现为复泰实战商学院特聘讲师、多家著名上市公司和创业公司的长期顾问和高管教练。
各位企业家，各位老朋友，大家下午好！
今天我们聊聊战略管理这个话题。
我这几年经常和很多企业家交流，也担任了不少著名上市公司/创业公司的长期顾问和高管教练的工作，很多人经常给我反馈问题，绝大多数都是关于战略执行落地的问题，这其中主要就是对于战略管理的一些误区没有理解清楚。
今天因为时间有限，我也没整很多材料，就几句话把这些问题统一答复一下，作为我的主题发言，我认为这些是战略管理的心法，讲明白了就OK了。
01
一战略规划是门艺术，战略管理才是科学
因为我是一名教练，我经常会假设场景，用提问和讲故事的方法来隐喻地启发大家。
Q：任正非和马云都是大家公认的战略大牛，如果让任总、马老师和在座各位企业家一起都制定我们公司的战略，做出来的战略会不会是一样的？
A：答案是肯定不一样。
因为每个人的偏好、经验、优势和意图都不同，做出来的就一定不同，这就是典型的艺术家行为，都是独一无二的，没有相同。
艺术家是很难通过这种1对多的培训方式培养出来，那就要有一些天赋和机遇，然后有1对1的教练启发出来的。
有些企业找了多个咨询公司帮自己定战略，做出来的都不相同。
于是就困惑了，就问我说那个对？我告诉他说都对，站在不同的角度去看，都有他的道理。
Q：那么到底谁做出来的战略是好战略？
A：答案就是：谁真正把它落地了，谁的就是好战略，凡是不能执行落地的战略都是口号。
2015年秋天在北京一个咖啡厅，我和一家全球著名的战略咨询公司的中国区合伙人聊天，我就问他：一年你做了那么多项目，到底有多少落地的？最终的答案是几乎没有成功落地的。
就像我2016年担任一家企业顾问的第一天，他们的总裁就从保密柜里拿出一份装订精美的报告给我看，说这是2015年花了1000多万请了罗兰贝格帮他们做的战略咨询报告，有一些观点不理解，想请我先解读一下。
各位同学，你们看这是多大的浪费。
这些咨询公司的顾问也不能说不辛苦，但他们用自己的偏好，自己的特长，自己的视角做出了一份自己觉得很满意的报告，最终我们的执行团队认为这不是他的偏好，他的特长和他的意愿，最终被束之高阁。
所以我说战略规划是门艺术，存在偶然性和不可复制，但战略管理才是科学，科学是要见到必然的结果的，要通过科学的管理过程把我们的战略转化成市场结果。
华为其实并没有刻意的追求战略规划的精妙，他花了大量的精力在进行战略可执行的科学管理，我们把这个称之为DSTE（Develop Strategy To Execution），有了这套框架就能确保我们从战略规划à战略解码à战略执行à战略评估形成一套闭环的动态螺旋成长的机制。
有人细心就发现，我给你们很多人讲过的各种方法都是动态闭环的机制，不论DSTE、BLM、瓶颈突破六步法、战略复盘、PDCA等，只有这样才能形成系统的螺旋成长。
图1：华为的战略管理流程框架DSTE简版
02
战略规划的目的是为了达成可执行的共识，解决大家“愿不愿意干”的问题
很多企业花了很多银子请咨询公司做战略规划，我想告诉你那是多么亏的事情。
Q：谁能告诉我你们做战略规划的目的是干什么？
A：每个人因为自己的角色不同带来视角的不同，我们俗称“屁股决定脑袋”，老祖宗在造词的时候也很考究，叫“观点不同”，观点顾名思义，站在不同点上去观，老外也这么讲，Viewpoint 就是站在不同的point上去view。
销售站在自己的立场，总在指责产品和交付的问题；研发坐在自己的屁股，也在指责销售不专业；供应链也在指责周边团队的不配合；于是大家就这么内耗起来了。
你们很多人都听过我讲“熵”的概念，很多企业之所以出现大量的内部勾心斗角，部门墙，
协同不顺畅，其根本的原因是因为大家都站在自己的立场玩着自己的小游戏，对整体组织就产生了熵增的效果。
而战略就是构建一个大游戏，让人人都在其中，而没有时间去玩自己的小游戏的过程。
所以战略规划的目的是为了共识，为了以后大家都能发自内心意愿去执行战略。
所以你们发现我把华为业务领先战略模型BLM（Business Leadership Model）的左边改成了战略共识而非战略制定，因为制定的目的是为了共识。
图2：经过华为应用打磨的业务领先战略模型BLM
Q：那怎么让大家共识呢？是要让每个人脑袋想法都跟CEO一样，都完全认同吗？
A：不是的，那是绝对不可能做到的。
共识有几种情况：
第一种就是用系统思考的方式，让大家建立起参与感，并且获得信息对称，做出趋同的认知。
我们让大家一起都站在外部客户的视角去看看，谁是我们客户，谁是我们敌人，什么是机会；然后都站在内部的视角去看看，什么是我们的优势，什么是我们的短板，该把资源聚焦到什么战略控制点上，不在非战略机会消耗战略资源；然后再都站在行业外围和企业老板的视角去看看，我们的这盘棋该怎么下，我们的活动范围在哪里；这样我们用思维来引导思维，用科学的方法让大家去共识，这就是系统思考的方法。
还有就是让跟这个战略相关的核心团队先获得共识，让一小部分人愿意摸着石头过河，让一部分先富起来，来影响那些观望的人加入我们，这也是我们共识的方法。
不是所有人都有主见，我们要有策略的团队一部分人去影响另外一部分人。
还有什么情况呢？我们部分客户太追求完美主义，要求完全的共识，这个太难了，其实共识也可以分阶段来操作。
老板站在3层楼，可以看到500米开外的地方，而我们执行层站在1层楼，只能看到100米，我们的老板非要提醒大家说200米后有个坑，虽然他是对的，但下属们是不愿意认同和接受的，因为他们没有这个高度。
我们要不要因此而争论不休？千万不要，我们可以就现在可以执行的100米达成共识，让大家先走起来，等走到100米后，他们自然会发现200米的地方果然有个坑，这就是逐步解码共识。
所以共识需要分阶段来操作，目的是为了可以去执行，而不是原地待命。
作为领导千万不要让你的下属经常闲着，这样他们会开始玩自己的小游戏的，要让他们多执行。
所以你们看，你们把这么好的共识过程交给外部咨询公司干，结果内部团队还在闲着内耗，是不是很亏？
03
没有勇气直面瓶颈就无从谈起战略解码，解码要解决“能不能干成”的关键问题
下面我们聊聊战略解码，解码这个工作对企业至关重要，很多企业总是没做好。
其实市面上有个工具用于解码特别好，但到了中国就被玩坏了，这个工具就是平衡计分卡BSC。
平衡计分卡的核心是“平衡”，到了中国就玩成了“计分”，成了绩效管理工具，天天折腾KPI考核。
平衡计分卡本来是用于业务单元管理的，结果现在什么团队都要搞平衡计分卡。
你说内部的职能团队搞什么平衡计分卡，都搞不清楚自己的财务层面和客户层面怎么测算，其实他们用鱼骨图都比平衡计分卡好使，简单有效。
我们总有时间天天不断地换工具学习尝试，却没有时间把一种工具学到家用起来。
华为管理没有秘密，就是把简单的工作坚持到极致，就成了宗教般，任正非就成了教父。
Q：那到底什么是战略解码？解码要解到什么程度呢？
A：战略解码就是让执行层理解战略并且找到和自己关系的过程，是实现从战略到战术的科学转化过程。
战略解码的输出就是关键任务和依赖关系，只有任务才可以被科学管理起来。
解码的最后要形成这么一份战略战术ST图，要把上层的战术与下级的战略进行有效的联结，要确保下级的关键任务能够有效支撑我们的上级战略。
让每个人能够各司其职，又能整体有效联结。
图3：战略战术ST图
在这里我想再澄清一个概念，也是现在中国的管理圈里面的一场现象运动，就是KPI和OKR 之争。
我想告诉大家，不要非黑即白的去争论这个问题了，人家发源地美国都不讨论这个话题，我们啥都没有学好却又开始狗熊掰棒子。
我们看看这两个词：KPI（KeyPerformance Indicator），影响绩效达成的关键指标，所以。