HRD战略性人力资源管理(精品案例)
人力资源战略性管理案例
大幅提升总部业务管理能力 -经营 -生产运作 -技术弱化分公司权限，核心职能权限上收建立总部职能部门对下属公司对应只能部门的管理、考核关系
新华信案例一：某工业集团的组织机构
工业有限公司
工程装备部
军品事业部
股份有限公司
贝斯特公司
重庆渝州车业有限公司
嘉陵电信分局
重庆圣荛科技有限公司
陵盾公司
第四章 绩效考评结果运用 4．1员工薪酬调整 4．2员工晋升 4．3员工培训 4．4特殊情况处理 第五章 绩效考评制度修订 5．1绩效考评制度修订委员会 5．2绩效考评内容修订 第六章 绩效考评文件使用与保存 6．1绩效考评文件保存格式 6．2绩效考评文件分类编号 6．3绩效考评文件保存方法 6．4绩效考评文件查阅权限 第七章 绩效考评申诉 7．1申诉条件 7．2申诉形式 7．3申诉处理 7．4申诉反馈
企业高管人员应该采用国际通行的“长短结合”的薪酬激励模式
高层管理者承担的责任与风险
高层管理者需要的能力与素质
从国外大型公司总裁的收入构成来看，期权是主要的长期激励方式和主要构成部分
资料来源：《Forbus》1998
基本工资 : 年度奖金 : 期权收益 = 1.0 : 2.3 : 58.5
收入构成
战略管理模式的采用将进一步强化下属公司的独立运作能力，但总部的业务管理功能将弱化
战略管理模式的特征
实施战略管理模式需要的转变
下属公司作为独立的业务单元和利润中心有着完善的运作职能和决策权总部将作为规划、监控与服务平台存在总部采用战略性指标对下属公司的运作结果进行考核，但考核只到下属公司总经理一级
强化战略控制部和财务部的建设 -战略控制部将具备战略规划和战略监控职能 -财务部将具备财务监控职能人力资源和行政（IT）等部门将弱化至服务部门，其主要为下属公司提供专业服务
人力资源战略人力资源战略规划案例分析
案例一：小王的绩效考评结果公司年终的绩效考评结束了，小王的绩效考评分数低于他的同事小何。
小王和小何是同时应聘进入这家公司的，两个人又被分配到同一部门，做着同样的工作。
这是她们进入公司后接受的第一次绩效考评，而且这一次的绩效考评结果，可能会影响到下一年度谁能够被提升的问题。
从进入这家公司开始，小王一直勤勤恳恳努力工作，并希望自己的这一付出能够得到上司的认可。
并且，无论从学历来讲，还是工作能力方面，小王都自认为优于小何，这一考评结果令小王产生了困惑。
现在小王开始明白了，自己恐怕是在人际关系方面出了问题，不仅仅是和上司，和同事之间也是这样。
因为自己过于关注工作，忽视了很多和同事之间的这种沟通，并且在工作中过于认真的态度，也可能会令同事感觉紧张，会给人不够随和的感觉。
但是，人际关系和工作质量有什么关系呢？小王自认为自己的工作质量和业绩是无可挑剔的，从到公司以来，承担了大量的工作，并且工作一直勤勤恳恳，这也是有目共睹的，为什么最后的考评结果仍然很低呢？毕竟人际关系也只是考核内容中的一方面而已呀？是不是搞好人际关系是考评的大前提？如果是这样的话，也许自己和公司的想法是不一样的。
那么究竟是应该适应公司的这种方式，改变自己的个性，还是应该考虑重新找工作的问题呢？对绩效考评结果产生困惑的不只是小王一个人。
广告部的员工对金融部员工的成绩普遍高于自己而不满，而公司里有些年纪较大的员工也?衔堑某杉ǖ陀谀昵崛耸且蛭纤救衔约耗昙痛螅ㄐЬ鸵欢ǖ汀?绩效考评结束了，公司却开始变得不平静了。
员工的这些抱怨也传到了老总的耳朵里，他在思考，究竟问题出在哪里？问题：1、为什么小王会得到这样的绩效考核结果？2、公司里其他员工对绩效考核结果的抱怨产生的原因是什么？3、在绩效考评中如何避免以上问题的发生？案例二：A 公司的目标管理A 公司自从 2002 年 7 月份开始实行目标管理，当时属于是试行阶段，后来人力资源部由于人员的不断的变动，这种试行也就成了不成文的规定执行至今，到现在运行了将近一年的时间了。
人力资源管理的优秀案例有哪些
人力资源管理的优秀案例有哪些在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理已成为企业成功的关键因素之一。
有效的人力资源管理不仅能够吸引和留住优秀人才，还能激发员工的积极性和创造力，从而提升企业的绩效和竞争力。
下面将为您介绍一些人力资源管理的优秀案例，希望能为您带来启发。
一、谷歌的人才战略谷歌一直以其创新的企业文化和卓越的人才管理而闻名于世。
在招聘方面，谷歌致力于寻找最优秀的人才，不仅看重学历和工作经验，更注重应聘者的创新能力、解决问题的能力和团队合作精神。
谷歌的招聘流程非常严格和复杂，通常包括多轮面试和技术测试，以确保招聘到真正符合公司需求的人才。
在员工培训和发展方面，谷歌提供了丰富的培训资源和机会，鼓励员工不断学习和提升自己的技能。
此外，谷歌还实行了“20%时间”政策，允许员工将 20%的工作时间用于自己感兴趣的项目，这不仅激发了员工的创新思维，还为公司带来了许多新的业务机会。
在绩效管理方面，谷歌摒弃了传统的绩效评估体系，采用了更加灵活和个性化的评估方式。
管理者与员工进行定期的沟通和反馈，帮助员工明确自己的工作目标和发展方向，并及时给予鼓励和支持。
二、华为的人力资源管理华为作为全球领先的通信技术企业，其人力资源管理也有许多值得借鉴的地方。
华为强调“以奋斗者为本”的企业文化，鼓励员工勇于拼搏、敢于创新。
在招聘方面，华为注重招聘具有潜力和上进心的人才，并通过严格的培训和实践，将他们培养成为行业的精英。
华为的薪酬体系非常具有竞争力，通过高薪酬和高福利吸引和留住优秀人才。
同时，华为还实行了员工持股计划，让员工与公司共享发展成果，增强了员工的归属感和忠诚度。
在绩效管理方面，华为采用了“绩效目标+关键事件”的评估方式，既关注员工的工作成果，又关注员工在工作过程中的表现和贡献。
此外，华为还建立了完善的人才晋升体系，为员工提供了广阔的发展空间。
三、星巴克的员工关怀星巴克一直致力于为员工营造一个温馨、舒适的工作环境，让员工感受到家的温暖。
人力资源战略和规划案例示例
第二节 集团战略对人力资源要求
战略要点
战略解读
人力资源战略
第5 页
对人力资源管理要求
第一章 第三节 集团人力资源战略解读： 实施三大战略、打造三种能力，展开双百计划
集团公司 战略解读
A.三大战略
一、精英人才战略：
以
第6 页
第7 页
01 集团企业战略解读
02 人资Байду номын сангаас实情况盘点与分析
03 人资战略规划
第 13 页
第 14 页
01 集团企业战略解读
02 人资现实情况盘点与分析
03 人资战略规划
第三章
人资战 略规划
第一节 人力资源总体规划
第 15 页
规划
模型
模型
使命
战略
策略
愿景
第三章
人资战 略规划
第一节 人力资源总体规划
1、人力资源战略、策略与规划
企业 战略
人力资源 战略
人力资源 规划
第 16 页
3、人力资源信息系统升级。
第三章 第三节 人力资源KPA(关键成果领域)与KPI指标
人资战 略规划
第 20 页
需明确目旳
需描述并明确目旳
第三章
人资战 略规划
第四节 2023-2023年总体规划及关键执行计划
第 21 页
A
A1企业文化 A2制度体系文件：27 个制度
B
C
B1绩效：(OKR+梧桐树)
资源体系打下良好旳基础。
模型化 为了迅速筛选、贮备、提拔、任用人才，
必须把人才要求模型化。
第三章
人资战
第二节 2023年人力资源要点工作
经典战略人力资源管理案例
经典战略人力资源管理案例随着全球企业环境的变化和发展，品牌竞争不断加剧，企业要想在市场上生存并保持良好的发展势头，必须要建立完善的人力资源管理体系，以确保公司的稳步发展。
因此，经典战略人力资源管理案例的成功经验对企业的发展至关重要。
谷歌是一个在全球范围内享有盛誉的公司。
其成功不仅是因为出色的产品，更因为良好的人力资源管理。
谷歌为员工创造了舒适、自由、富有创意和多元化的工作环境，这些可以激发员工的工作动力，提高员工的匹配性，并为企业带来更加显著的经济效益。
谷歌建立了一种“半自由”工作文化，即员工可以支配一定数量的工作时间来完成他们所喜欢的个人项目。
这在一定意义上，进一步促进了公司的创新和发展。
如今，人力资源管理中有一种流行的文化，即管理者和员工之间进行开放式的交流和沟通，来仔细听取员工的需求，以更好的满足整个团队的需求。
这种文化在谷歌得到了充分的体现。
公司开设了全球各地的办公室，愿意投入大量的资金为员工的各种需要提供解决方案，如游戏区、沙发休息室、免费食品等，这些都成为了公司在吸引人才方面非常重要的资产。
谷歌还鼓励员工学习和进一步发展自己，以便能够为企业提供更高水平的服务。
为了实现这一目标，公司为员工免费提供了许多不同的培训，包括武术、烹饪、舞蹈等，满足员工的个性化需求，提高员工的综合素质，保持员工的积极性和创新能力。
企业已经成为人们日常生活的重要组成部分，谷歌也不例外。
由于越来越多的人们使用互联网，谷歌现在已经成为这些人们的"入口"，公司更是已经成为高科技的象征。
因此，为了保持最高水平的服务质量，谷歌招聘了许多具有高素质的员工，他们身上现象着公司所倡导的文化和高标准。
当然，公司不仅招聘优秀人才，同时也注重对自己成长中的员工进行培训和发展，以建立符合公司需求的人才队伍。
总之，谷歌公司成功的背后离不开优秀的人力资源管理。
公司注重建立全新的工作文化，并建立了一个富有创意、多元化且没有约束的工作环境，这可以激发员工的工作动力和创新意识。
制定人力资源管理战略与实施精选案例
制定人力资源管理战略与实施精选案例嘿，朋友！咱今天来聊聊人力资源管理战略这档子事儿。
您想想，一个企业就像一艘大船，要在商海的波涛中稳稳前行，那船上的船员，也就是咱说的人力资源，可不得安排得妥妥当当？这人力资源管理战略，那就是航行的路线图，指引着大船往哪儿开，怎么开。
咱先来说说这战略是啥。
它可不是一拍脑袋想出来的，而是经过深思熟虑，对企业的未来发展有着至关重要作用的规划。
比如说，一家新兴的科技公司，想要在竞争激烈的市场中脱颖而出，就得清楚自己需要什么样的人才，是技术大牛，还是创新鬼才？这就像盖房子，得先知道要盖什么样的房子，才能去准备合适的材料不是？再讲讲实施。
制定好了战略，那得落地实施，不然不就成了纸上谈兵？这实施的过程，就像是一场精心策划的演出。
得把合适的人放在合适的岗位上，让他们发挥出最大的能量。
比如说，有个销售高手，您把他放在后勤，那不是大材小用吗？这就好比让短跑冠军去跑马拉松，能跑好才怪！给您举个例子，有一家传统制造企业，面临着市场的快速变化和竞争对手的压力。
他们经过深入分析，制定了人力资源管理战略，决定大力引进数字化人才，提升企业的智能化水平。
于是，他们通过各种渠道招聘，还专门为新员工设计了培训计划。
结果呢？企业成功转型，市场份额不断扩大。
这就是战略制定和实施得当的威力！还有一家互联网公司，本来发展势头挺好，可就是在人力资源管理上出了岔子。
制定的战略不切实际，招来的人能力和岗位不匹配，内部管理混乱。
结果呢，优秀的人才纷纷离职，公司业绩一落千丈。
您说可惜不可惜？所以啊，制定人力资源管理战略，那得眼观六路，耳听八方，了解市场动态，清楚企业自身的优势和不足。
实施的时候，更是要细心、耐心，就像呵护幼苗一样，让人才在企业里茁壮成长。
总之，人力资源管理战略的制定和实施，可不是一件轻松的事儿，但只要用心去做，就能让企业在发展的道路上一路高歌猛进！您觉得呢？。
战略人力资源管理的实践案例
战略人力资源管理的实践案例战略人力资源管理是企业在追求长期竞争优势的过程中，通过合理规划、组织和管理人力资源，以实现企业战略目标的策略性管理方法。
它强调人力资源作为企业最重要的核心资本，应该得到全面发展和充分利用。
下面将结合几个实践案例，深入探讨战略人力资源管理的具体实施。
一、员工发展和培训在当今竞争激烈的市场环境中，企业要保持竞争力，就必须重视员工的发展和培训。
某家制造业公司就将员工发展和培训列为战略人力资源管理的重要内容。
他们设立了专门的培训机构，为员工提供全方位的培训和学习机会。
通过内部培训和外部专业机构的合作，不断提升员工的技能水平和业务素质。
此外，该公司还注重职业生涯规划，为员工设立了明确的晋升通道，提供了广阔的发展空间和机会。
二、绩效管理和激励机制绩效管理和激励机制是战略人力资源管理中非常重要的一环。
一家互联网公司以结果导向的方式进行绩效管理，明确了岗位职责和目标，并设立了科学的绩效评估体系。
在决定员工薪酬和激励方式时，该公司充分考虑员工的工作贡献和绩效表现，实行差异化激励，给予高绩效员工更丰厚的回报。
此外，他们还注重员工的工作体验和福利待遇，为员工提供舒适的工作环境和优厚的福利待遇，增加员工的归属感和忠诚度。
三、多元化招聘和人才引进在全球化竞争的背景下，企业需要不断拓宽招聘渠道，吸引不同背景和专业的人才。
一家跨国企业在实施战略人力资源管理时，特别注重多样化招聘和人才引进。
他们积极参加各类重点高校的校园招聘活动，并与职业介绍机构和专业人才组织建立合作关系。
同时，该企业还将招聘范围从国内扩展到国际市场，积极引进优秀的海外人才。
通过多元化的招聘策略，他们成功吸引到各类人才，增强了企业的创新能力和市场竞争力。
四、员工参与和沟通员工参与和沟通是战略人力资源管理的重要环节，对增强员工的归属感和凝聚力具有重要意义。
一家服务业公司通过建立员工参与和沟通的平台，实现了员工与管理层之间的有效互动。
他们定期组织员工大会和座谈会，邀请员工提出意见和建议，听取员工的需求和反馈。
人力资源管理案例（5篇）
人力资源管理案例（5篇）第一篇：人力资源管理案例案例：员工培训李娜是上海一家医疗器械公司的人力资源部经理，公司最近招了一名销售员李勇。
在经过面谈后，李娜认为李勇在销售方面具有很大的潜力，具备公司要找的销售人员的条件。
可是，一个月后销售部经理却告诉她，李勇提出离开公司。
李娜把李勇叫到办公室，就他提出辞职一事进行面谈。
李娜：李勇，我想和你谈谈。
希望你能改变主意。
李勇：我不这样认为。
李娜：那么请你告诉我，为什么你想走，是别的企业给你的薪水更高吗？李勇：不是。
实际上我还没有其他工作。
李娜：你没有新工作就提出辞职？李勇：是的，我不想在这里呆了，我觉得这里不适合我。
李娜：能够告诉我为什么吗？李勇：在我上班的第一天，别人告诉我，正式的产品培训要一个月后才进行，他们给我一本销售手册，让我在这段时间里阅读学习。
第二天，有人告诉我在徐汇区有一个展览，要我去公关部帮忙一周。
第三周，又让我整理公司的图书。
在产品培训课程开课的前一天，有人通知我说，由于某些原因课程推迟半个月，安慰我不要着急，说先安排公司的销售骨干胡斌先给我做一些在职培训，并让我陪胡斌一起访问客户，所以我觉得这里不适合我。
李娜：李勇，在我们这种行业里，每个新员工前几个月都是这样的，其他地方也一样。
请根据上面案例，回答以下几个问题：（1）你认为这家公司新员工培训存在哪些问题？（2）针对此案例，结合相关工作经验，你认为应如何避免上述问题？分析要点：（1）这家公司的培训没做好。
新员工上岗培训工作管理混乱，没有计划性。
培训方式不科学，培训内容不完善。
（2）设立相应的员工培训部门或培训专员，负责员工的培训工作。
制定科学的新员工上岗培训方案，内容应全面。
培训方式要科学合理。
采用分散与集中相结合，课堂学习与在职实践相结合。
可以采用报告、研讨、授课、在岗实习，集训等方式对员工进行上岗培训。
特别是销售技巧，重点应该是对行为的反复练习；销售培训的内容应包括：企业文化、公司管理制度、相关政策、员工行为守则；公司产品与设备及生产流程、销售政策、产品推销要点、行业和竞争对手情况、销售技巧、人际关系技巧、自我激励等。
战略性人力资源管理的案例分析与评估
战略性人力资源管理的案例分析与评估在当今激烈的商业环境中，企业战略似乎已经成为了一个口号，但在实际操作中，很多企业并不能将战略理念与实际的业务运营相一致。
在这种情况下，战略性人力资源管理的重要性就凸显出来了。
战略性人力资源管理不仅仅是一个简单的人力资源管理方法论，它是一种旨在优化组织结构、管理人员能力和战略目标的战略性管理方式。
将战略性人力资源管理应用于企业，可以提高企业的竞争力、生产力和人才运用的效果。
本文将通过一些成功的案例进行分析和评估，以探讨战略性人力资源管理的实际应用。
案例一：三星电子三星电子是韩国最著名的企业之一，是全球最大的电子产品制造公司，产品包括电视、智能手机、笔记本电脑、家电等。
在三星电子的管理中，战略性人力资源管理被视为企业成功的关键因素之一。
首先，三星电子的战略性人力资源管理目标是以人为本，培养出全球最优美的员工管理模式，以及拥有全球顶尖的组织结构。
三星电子不仅仅是一个电子工业巨头，也成为了员工个人和职业素质发展的典范。
其次，三星电子的战略性人力资源管理提供了全面的培训和发展计划，让员工在工作中不断学习和成长。
这个计划不仅仅包括技术研发，还包括团队协作、领导能力、管理能力等维度。
最后，三星电子经常进行管理方面的创新，例如互评系统、360度反馈制度等，不断改善员工的工作环境和管理模式。
这种创新的管理方式使得员工能够更好地融入企业的文化，发挥自己的潜力和能力。
综合来看，三星电子的战略性人力资源管理为企业的成功提供了坚实的基础，这种方法不仅仅可以提高员工的士气和生产力，还可以在竞争激烈的市场环境中，提高企业的市场地位和企业的核心竞争力。
案例二：联想集团联想集团是一家来自中国的知名电子产品企业，在国内外市场都占有举足轻重的地位。
在联想集团的管理中，战略性人力资源管理同样被视为企业成功的关键。
首先，联想集团的战略性人力资源管理将员工视为企业最重要的资本，企业的目标就是要激励员工的工作热情和积极性，使员工能够忠于企业，不断增强自己的能力。
战略性人力资源管理的案例分析
战略性人力资源管理的案例分析战略性人力资源管理（SHRM）是指企业针对其目标、战略和竞争环境，对人力资源进行规划、招聘、培训、开发和激励等方面的综合管理。
在当今激烈的市场竞争中，企业能否取得成功，除了产品品质和技术创新外，更重要的是人力资源的质量和利用效率。
本文将以两个企业的案例，探讨SHRM的应用和效果。
一、企业A企业A是一家全国性的制造型企业，以生产化工原料为主，其竞争策略是价格战和细分市场。
由于市场竞争激烈，企业A经常在产品价格上下功夫，而人力资源方面的投入相对较少。
直到近年来，企业A发现人力资源在维持企业长期竞争力方面也起到了重要作用，因此开始重视SHRM。
首先，企业A建立了一个“人才优先”的理念，将人力资源视为核心资源，建立了健全的招聘、培训和激励制度。
其次，企业A注重对员工进行素质提升和职业规划，开设了各种技能培训和管理课程，使员工不断提高自身技能和管理水平。
同时，企业A还通过提供灵活的工作时间和福利待遇，吸引和留住了一批优秀人才。
在实施SHRM后，企业A的员工绩效得到了明显提升，员工的创造力和团队合作精神也得到了提高，企业形象得到了恢复和提升，从而有效地提高了企业的市场竞争力和业绩。
截至目前，企业A已拥有一批优秀的人才，并正不断地进行发展和提升，为企业持续发展注入了新的动力。
二、企业B企业B是一家新兴的科技型企业，主要从事软件开发和技术咨询服务。
由于行业竞争激烈，企业B必须积极招聘和培养具有技术专长和创新能力的员工，并通过适当的激励机制留住这些人才。
为此，企业B不断推行SHRM，以提高人力资源的效能和竞争力。
首先，企业B与多所知名高校合作，积极招聘优秀毕业生，建立了一个完善的岗位适应机制，使新员工能够快速适应工作和团队文化，并充分发挥自己的职业潜力。
同时，企业B还注重员工的培训和学习，投资巨大，开展多种形式的培训和学习，以提高员工的知识和技能。
其次，企业B建立了多样化的激励机制，以留住核心员工。
中美集团战略性人力资源管理模式(案例分析)
案例：中美集团战略性人力资源管理模式中美集团是中国最大的民营医疗企业之一，是一家集医疗、科研、制药、生物工程技术和中医中药研究开发为一体的大型医疗企业。
近两年的高速发展，中美集团员工队伍不断壮大，拥有一批比较优秀的经营管理和技术人才。
但是，在经历了一段高速增长后，中美集团出现了企业成长期常见的人力资源约束，突出表现为集团内部中高层管理人才的短缺问题。
仅在2003年，中美集团就采用收购、托管、自建等方式经营了多家中美医院，规模迅速扩大。
而要采用市场化运作模式管理各个医院，无法再依靠初创期一主多辅的家长式领导来实现，必须依靠善于管理的专家型团队进行科学决策，同时变跟随型管理团队为知识型管理团队，从而提高中间管理层的执行能力，因此对既懂管理又有医学背景的管理人才的需求量激增。
与此同时，与集团的飞速发展相比，内部的管理水平却相对滞后。
初创期人力资源投入相对不足，使得人力资源管理机制尚未健全，出现了一系列与集团的发展阶段和经营战略要求不相匹配的状况，在一定程度上制约了集团的可持续发展。
针对这一问题，中美集团高层决定进行人力资源管理变革，以突破中高层人才瓶颈为切入点，构建基于战略的人力资源管理体系，探索出适应企业成长期发展要求的战略性人力资源管理模式。
一、制定人力资源战略根据中美集团成长阶段的经营发展战略，在集团人力资源整体工作定位的指导下，制定了成长期人力资源战略的三阶段规划：1．第一阶段：搭建体系性架构，夯实管理基础重点构建战略性人力资源管理体系，夯实人力资源基础工作，初步将各项制度、机制融入到人力资源管理体系中来，引进现代人力资源管理制度和机制，有针对性地开展当前紧迫的工作，着重突破企业成长期人才瓶颈。
2．第二阶段：系统规划，综合提升全面推进人力资源管理体系的构建，真正实现对全集团公司的人力资源工作进行综合统筹、分级管理，在整个集团公司内充分形成互动，提升人力资源管理体系的整体运作效果，培养和开发大批核心员工。
人力资源战略优化设计案例
案例一：人力资源战略优化设计案例——南方出版集团人力资源战略1.2.1 集团简介南方出版集团有限公司，是2000年9月在省新闻出版局所属企事业单位基础上组建的出版集团。
2004年9月与省新闻出版局彻底实行政企分开。
改制重组后，集团现辖16家子公司：拟上市股份公司1家，投资公司1家，都市日报1家，五星级酒店1家。
后勤管理服务公司1家，房地产开发公司1家，高新科技企业3家，重组改制后分业务板块新设资产管理公司4家，清算待注销的公司3家。
改制重组后，集团的出版传媒主业资产和负债全部注入中南出版传媒集团股份有限公司。
目前“南方传媒”已经注册成立，注册资本12亿元，现下辖17家全资子（分）公司，其中出版企业8家、租型出版机构1个、传媒经营公司1家、动漫期刊公司1个、新闻门户网站1个、发行企业3家、印刷企业1家、物资供应企业1家。
2007年集团成功跻身首届全国优秀文化企业前30强、列全国出版发行业第三位。
2008年集团被中宣部、新闻出版总署等4部委评为全国文化体制改革优秀企业。
集团的组织结构如图1.3所示。
1.2.2 人力资源现状及存在的问题至2009年3月1日止，集团共有员工16 906名（不含劳务派遣、临时工），其中在岗员工7 646名，其中具有研究生及以上学历的219人（其中博士研究生学历5人），大学本科学历1 720人，大专学历2 452人，中专、高中毕业生2 593人，高中以下662人。
在岗员工中共有专业技术人员1 449名，占在岗总人数的18.95 %。
其中具有高级职称的298人，占专业技术人员总数的20.57 %；具有中级职称的664人，占专业技术人员总数的44. 90 %；具有初级职称的487人，占专业技术人员总数的32. 90 %。
总的来说，高学历人才偏少，专业技术人才中具有研究生学历的只占8.56 %，本科学历只占47. 79 %。
整个集团员工55岁以上的18. 7 %，其中没有初级职称的占23.87 %。
战略人力资源管理的成功案例分析
战略人力资源管理的成功案例分析引言战略人力资源管理（Strategic Human Resource Management，简称SHRM）是一种注重将人力资源管理与组织战略密切结合的管理方法。
在当今竞争激烈的商业环境中，越来越多的公司开始重视并采用战略人力资源管理来提升企业的绩效和竞争力。
本文将通过分析一个成功的战略人力资源管理案例，探讨其成功的原因和经验。
案例分析公司这家案例公司是一家跨国制造业公司，拥有数千名员工，产品涵盖多个行业。
公司在市场上的竞争非常激烈，为了提高业绩和适应快速变化的市场需求，他们决定采用战略人力资源管理的方法。
案例细节1. 公司领导层对人力资源的重视该公司领导层认识到人力资源是公司发展的重要资本，因此，他们将人力资源管理列为公司的核心战略之一。
公司设立了专门的人力资源部门，并将人力资源管理团队纳入战略决策过程中。
领导层的重视为战略人力资源管理的实施提供了重要的支持和资源。
2. 人力资源规划和招聘策略公司通过制定人力资源规划并与业务部门密切合作，及早识别并预测人力资源需求。
同时，他们采用了创新的招聘策略，如开展大学招聘计划、组织职业招聘活动等，以吸引和保留高素质的人才。
通过高效的招聘过程，公司能够确保岗位的及时填补，并保持员工的稳定性。
3. 培训和发展计划公司重视员工的培训和发展，为员工提供良好的培训机会和职业发展计划。
他们建立了一套完善的培训体系，包括内部培训、外部培训和导师制度等。
通过这些培训和发展计划，员工能够不断提升自己的技能和知识，从而更好地适应公司的发展需求。
4. 绩效管理和激励机制公司建立了科学的绩效管理体系，并将员工绩效与薪酬、晋升和福利等方面的激励机制相结合。
公司每年定期对员工进行绩效评估，根据评估结果给予相应的奖励和晋升机会。
这种激励机制激发了员工的积极性和工作动力，提高了员工的工作效能。
5. 员工参与和沟通公司非常注重员工的参与和沟通，建立了开放和透明的沟通渠道，并定期组织员工参与决策和问题解决的活动。
战略性人力资源管理实战案例
战略性人力资源管理实战案例战略性人力资源管理，指企业将人力资源管理与企业战略紧密结合，将人力资源视为企业战略的核心资源，考虑到长远发展，制定人力资源管理计划，引导员工在企业发展的道路上做出积极贡献。
以下是一则战略性人力资源管理的实战案例。
某企业是一家销售家具家电的企业，由于市场的竞争愈发激烈，企业决定将战略性人力资源管理列为公司的核心战略之一。
企业通过多种手段，培养出一批优秀的员工，增强企业的竞争优势。
第一步：制定人力资源管理计划企业制定了人力资源管理计划，并根据企业的长期规划及人力需求，制定了详细的招聘计划，并在制定过程中考虑了企业实力、行业发展、用人单位文化和员工期望等因素。
第二步：筛选优秀人才企业为了筛选优秀的人才，采用了多种招聘方式，如岗位介绍、社交媒体、校园招聘、人力资源咨询公司等。
企业在招聘中注重招聘资格和能力，同时也重视员工的潜力，并在选拔过程中给员工一个全面的评估指标。
第三步：培养和发展员工企业在员工的培训和发展方面，采取了多种措施，如为员工提供专业技能培训、领导力培训、新员工导入计划、岗位轮换制度，让员工能够全面身体当下的业务和企业文化。
此外，企业还注重为员工创造良好的发展环境，为员工提供晋升途径和职业规划，全面提升员工的忠诚度和满意度。
第四步：引导员工融入企业文化企业将员工引导到企业文化中来，以便让员工了解企业文化的内涵和意义，获得企业的认同感。
企业会举办各种活动，如篮球比赛、漫画大赛等，旨在让员工不仅能够留在内部群体中，还能感受到公司责任感和团队合作精神。
以上四点是本企业在战略性人力资源管理实际操作中所采取的措施，企业发挥了其战略性人力资源管理的优越性，让员工实现了自我价值，并为企业发展作出了积极贡献。
因此，我们可以得出这样一个结论：在企业的发展过程中，正确的人力资源管理计划和严格的行业标准对企业的长期发展具有重要意义。
战略人力资源管理的实践案例分析
战略人力资源管理的实践案例分析人力资源管理对于企业来说至关重要，特别是在日益激烈的市场竞争中。
而战略人力资源管理则更进一步，致力于将人力资源管理与企业的整体战略紧密结合，以实现企业的长期发展目标。
本文将以实践案例分析的方式，探讨战略人力资源管理的实施对企业的影响。
以某电子制造企业为例，该企业接触到了一项非常具有挑战性的业务机会。
企业决策团队在剖析市场需要及竞争环境后，决定通过一项全新的产品线扩大市场份额。
然而，该企业面临一个严峻的问题，即内部员工的技能和能力无法满足该产品线的生产需要。
为了解决这个问题，企业采取了一系列战略人力资源管理措施。
首先，他们进行了全面的员工技能评估，以确定现有员工的技能和培养潜力。
通过这项评估，企业得出了一个详细的员工技能清单，并发现许多员工需要获得新的技能和知识来适应新的产品线。
接下来，企业制定了一份全面的人力资源发展计划。
根据员工的需求和企业的战略目标，这个计划包括培训、学习和发展机会的提供。
企业运用了多种培训方式，包括内部培训、外部培训和委外培训，确保员工可以全面提升他们的技能和能力。
另外，该企业还实施了激励计划，以激励员工参与培训和提升自己的技能。
这些激励计划包括奖金、晋升机会和其他福利待遇，旨在鼓励员工积极参与学习和发展。
在人员招聘方面，企业采取了积极的策略，招聘具有相关技能和经验的新员工。
为了吸引和留住这些人才，企业提供了有竞争力的薪资待遇和福利，同时提供了广阔的职业发展机会。
通过以上措施的实施，该企业取得了显著的成果。
首先，员工的技能水平得到了大幅提升，他们能够胜任新产品线的生产工作。
其次，企业成功地招聘到了具备所需技能的新员工，弥补了内部人员的不足。
最后，该企业的市场份额得到了显著增加，新产品线在市场上取得了成功。
这个案例显示了战略人力资源管理的重要性和价值。
通过将人力资源管理与企业战略有效结合，该企业成功地解决了内部员工能力不足的问题，同时吸引和留住了优秀人才。
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（1）使命、愿景和战略的研究
（见第一讲相关内容）
企业在确定了使命、愿景和战略的基础上，必须使其
在组织和管理上得以有效的落实与传递。 因此，组织模式与流程设计就成为在企业的目标系统 与人力资源管理系统之间进行衔接的桥梁和纽带。
组织结构与流程是企业目标系统与 人力资源管理系统的载体
（2）组织模式选择—— 常见的组织模式（一）
（4）组织的业务和管理流程
现代企业不再仅仅依靠部门的划分和部门之间、职位之间 的职责界定来提高组织的运行效率，而是更加突出流程的 再造和优化对于组织效率，尤其对组织的速度和反响顾客 的能力的影响。 流程，是指完成某一项具体工作的一系列步骤或者程序， 企业为顾客提供的产品或者服务最终都要依靠流程来实现。 企业的流程包括业务流程和管理流程，业务流程主要包括 企业的研发流程、生产流程、销售流程和客户服务流程。 管理流程包括企业的人力资源管理流程、财务管理流程等。 可以将流程的每个步骤或者环节细分到一个个具体的职位， 从而使流程能够找到落脚点和具体的承担者。
人力资源管理体系很不完善
问题的出路
以问题为导向，
本讲主要内容
一、人力资源管理系统构建的两个基点： ——职位与人
1、基于职位的人力资源管理系统
核心要点：
组织与流程 职务与职责 权力与利益 责任与能力
关键点：
使命、愿景与战略的研究 组织模式的选择与设计 职位系统研究（职类、职种、职位）
（2）组织模式选择—— 组织模式关联背景和内部系统
直线职能式
结构：职能式
事业部式
结构： 事业部式
确定性，变化性 技术： 非例行，部门间 较高的的相互依存 适应，顾客满意
混合式
结构：矩阵式
环境：中度到高度的不确定 性，变化的客户要求 规模：大 技术：例行或非例行，职能 战略，目标：外部有效性， 适应，顾客满意
经营目标： 强调职能目
经营目标： 强调产品线
计划和预算： 基于成本 和收益的利润中心 正式权力：产品经理
经营目标： 强调产品线和
某些职能 计划和预算： 基于事业部 的利润中心，基于核心职能 的成功 正式权力：产品经理，取决 于职能经理的协作的责任
运作目标： 同等地强调
产品和职能 计划和预算： 双重系 统—职能和产品线 正式权力： 职能与产品 首脑的联合
集权与分权相结合：
在矩阵式结构中，临 时组成的项目小组握 有部分人事权，如小 组成员的选择，对小 组成员的绩效管理等。 但主要的人力资源管 理工作还是由企业的 人力资源部来完成。
1、集权：人力资源部向
总经理直接负责，统一管 理整个企业、包括各个事 业部的人力资源工作。
2、分权：部分甚至全部
的人事权都下放到事业部 负责人处，企业人力资源 部只负责制定大的方针政
内 部 系 统
标 计划和预算： 基于成本 的预算，统计报告 正式权力：职能经理
（2）组织模式选择—— 不同组织模式下的人力资源管理实践
直线职能式 事业部式
一般有两种模式：
矩阵式
人 力 资 源 管 理 权 责
高度集权：
传统的人力资源部门设 置及功能设定，一般定 位为管理类部门，统一 负责企业内部的各项人 力资源活动，其它部门 基本无人事权。
策，具体操作包括人员招
聘、绩效管理、薪酬管理 等由各个事业部自己完成。
分
配
（3）基于不同组织模式的部门划分
在确定了企业采用何种组织结构类型的基础上，需要对企业的 部门进行划分，即考虑设置哪些部门来实现企业的战略目标与 功能。 直线职能制：根据企业的价值链的主要职能活动来进行业务部 门的设置，并围绕业务部门的设置来安排管理部门的设置。 事业部制：在考虑企业价值链的基础上，还需进一步考虑哪些 部门在总部进行集中，以发挥集中化带来的规模效应，哪些部 门应该分设在不同的事业部中，以有利于其与其他职能的衔接， 以充分实现事业部的活力。 矩阵式：必须结合职能式和事业部式的组织结构设计两种模式 来进行考虑。
总裁
直线 职能 式
研发
生产 总裁
市场与销售
事业部1
事业部2
事业部3
事业 部式
研发
生产 市场与销售
（2）组织模式选择—— 常见的组织模式（二）
总裁
事业部
1
事业部 2 研发 生产
市场与 销售
人力 资源
财务
混合 式
（2）组织模式选择—— 常见的组织模式（三）
总裁
研发
生产
销售
事业部1
矩阵 式
事业部2
事业部3
矩阵式
结构： 矩阵式
环境： 高度不确定性 技术： 非例行，较高的 相互依存 规模： 中等，少量产品 线 战略，目标： 双重核 心—产品创新和技术专 门化
环境：较低的不确定性， 环境： 中度到高度的不
பைடு நூலகம்
关 联
稳定 技术：例行，较低的相 互依存
背
景
战略，目标：内部效率， 战略，目标：外部效益、 间一定的依存 技术质量
案例a
我们人才战略的核心是要使20XX数码真正成为一个制
造人才的公司，需要更多优秀的人才脱颖而出。这样，
才使得我们真正具有竞争力。
——XX在XX年2月总裁室务虚会上的讲话
意识 20XX数 码 D计划的 核心 能力 机制
愿不愿意做？
文化变革
能不能做？
如何保障做？
能力建设
制度创新
案例b：铁一院面临着的系统问题
维度 企业文化 战略问题 流程问题 组织问题 人力资源 核心问题 制度执行不到位 缺乏充分沟通 不清晰、不够细化 客户导向性差 有效性差 责权利不统一 内控体系不完善 核心队伍不稳定
所有这些问题并不 孤立，相互交织在一起， 互为因果。因此，铁一 院的企业问题是一个系 统问题，需要系统思考、 系统解决。
问题与要点：
问题（基于系统效率的困惑）：
人力资源管理“头痛医头，脚痛医脚”，改革多动症，人力资源专
业职能模块各自为政，人力资源的业务难与企业的其他业务相互衔 接，人力资源机制、制度、流程、技术不配套，人力资源的系统效 率低下；
人力资源的系统构建的现实性与未来性的矛盾、问题导向与系统构
建的矛盾；许多企业盲目追求管理机制/体系的先进/完整性，而 不能 结合实际需要适时建立/创新管理机制与体系，不能根据不同企业及 企业发展阶段所遇到的问题本质不同而采用适合企业需要的人力资 源系统 系统设计与渐进式推进的矛盾：如何基于基于战略与现实的渐变式 突破与连动优化、如何寻找人力资源系统变革的突破口。