战略管理-第四章-企业使命与战略目标
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通用电器：使世界更光明 迪斯尼：成为全球的超级娱乐公司 麦当劳：占领全球食品服务业，在全球范围内
处于统治地位；
苹果：让每人拥有一台计算机；
微软：让计算机进入家庭，放在每一张写字台 上，使用微软的软件；
腾讯：成为最受尊敬的互联网企业； 中国移动：成为卓越品质的创造者； 招商银行：力创股市篮筹，打造百年银行；
企业战略管理
第四章 企业使命与战略目标
一个企业不是由他的名字、章程和条例来定义的，而 是由他的使命和任务来定义的。企业只有具备了明确 的使命，才可能制定明确而现实的战略目标。
—美国管理大师 彼得·德鲁克 公司的目标可以集中企业资源，统一企业意志，振奋 企业精神，从而指导、激励企业取得出色的业绩，战 略制定者的任务就在于认定和表明企业的目标。
马云对于使命感的顿悟来自克林顿的启发。马 云在第一次见到克林顿的时候问了他这样一个 问题：“作为当今世界先行者的美国，你们依 靠什么推动国家实现进步？”克林顿告诉他， 是因为使命感，一个让世界前进的使命感。
马云不由得发出感慨:“100年前，通用电气成 立的时候，他们的使命是让天下亮起来；迪斯 尼的使命也许会是让天下快乐起来……而阿里 巴巴的使命，则是让天下没有难做的生意。因 为有了互联网这个工具，我们也许可以用自己 的聪明和智慧达到这一点。”马云希望阿里巴 巴能把互联网带入网商时代。
（4）是企业战略制定的前提和战略行动的基础
只有明确地对企业使命进行定位，才能正确建立 企业的各项战略目标。
企业使命是有效分配和正确合理地使用企业资源 的基础。
【案例】阿里巴巴的使命
1999年，马云与他的17位员工，在杭州的一个 公寓里成立了阿里巴巴公司。当时，马云认为， 互联网将由“网民”时代进入“网商”时代。 而中国99%的企业都是中小企业。市场经济环 境与美国迥然不同，决定了中国要发展电子商 务就只能为中小企业服务。8年后，阿里巴巴 网站已经有了7000多名员工，成为世界上最大 的电子商务网站之一。
能力(9)
战略控制 度量和评 价业绩
(10)
战略分析
战略制定
战略实施
战略评价
战略制定的前提
环境分析，明确外部机会和威胁，自身优势和 劣势；
在战略制定之前，尚需进一步明确企业未来的 蓝图和企业的使命，拟定企业战略目标体系， 这些均是企业战略制定的必要的前提性工作。
与企业未来发展方向定位密切相关的内容包括： 企业愿景（Vision）、使命（Mission）和目标 体系三个方面。
【例】强生公司：我们坚信，我们对医生、护士、患 者、母亲和其他所有使用和享受我们的产品与服务 的人负有重要的责任。
（2） 产品或服务—公司的主要产品或服务项目 是什么？
【例】美孚石油公司：寻找和开采石油、天然气、液 化天然气，以及为这些原料为社会生产高质量的产 品，并以合理的价格向消费大众销售这些产品和提 供相应的可靠服务。
柯达：只要是图片都是我们的业务；
微软公司：让进入家庭的每一台计算机上都使 用微软的软件；
福特公司：让汽车进入普通家庭。
企业宗旨的合理表述
太宽缺乏指导意义； 【例】
以优异的产品和周到的服务，满足社会日益增长的 物质文化需要；
以艰苦创业，锐意进取，追求卓越的精神来获得事 业的发展，推动社会的进步；
【比较举例】
IBM 愿景：成为一家伟大的公司 IBM 使命：尽心尽力地协助每位客户成功；努力于
重大的创新发明，让公司和世界受惠 ；在所有关系 中表现出重视互信和个人责任 福特愿景 ：成为世界领先的汽车产品和服务公司 福特使命 ：致Байду номын сангаас于向世界人民提供大众私人汽车 联想愿景 ：高科技的联想、服务的联想、国际化的 联想 联想使命 ：为客户：让科技走近大众，服务于我们 每一个人的生活和工作；为社会：服务社会文明进 步；为股东：回报股东长远利益；为员工：创造发 展空间，提升员工价值，提高工作生活质量
为人民服务； 为客户创造价值； 推动科技发展； 为实现共产主义而奋斗
太窄限制发展思路。
狭义：产品导向的企业宗旨 ——业务领域 生产计算机、生产马车
广义：市场导向的企业宗旨 ——满足什么需要
办公设备提高效率、交通工具
【观点】产品定位VS.需求定位
德鲁克认为：企业存在的主要目的是创造顾客，只有 顾客才能赋予企业存在的意义。然而，顾客所购买的 以及认为有价值的从来就不是产品，而是一种效用， 也就是产品或服务带给他们的满足。
企业使命的构成要素
不同类型企业的使命表述，在内容、篇幅和形式上各 有不同，但从构成要素来看，大体可归纳为： 1．客户 2．产品或服务 3．市场区域 4．技术水平 5．增长与盈利 6．经营理念 7．自我认识 8．人力资源 9．社会责任
企业使命表述的构成要素
（1）客户—公司的用户是谁？
奋斗向上，礼节谦让，适应形势，感谢报恩； 索尼公司：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至
商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦 想的机会。
（2）企业宗旨：是指企业现在和将来应该从事 什么事业，应该成为什么性质的企业。企业宗 旨解决：公司的产品和业务是什么？公司的顾 客是谁？
【企业宗旨示例】
—美国管理学家 约翰·基恩
本章主要内容
企业愿景与使命 企业战略目标体系
本章内容在战略体系中的位置
实施外部 分析(2)
制定愿景 和陈述使
命(1)
建立战略 目标(4)
实施内部 分析(3)
战略制定： 公司战略、 竞争战略和 职能战略
(5/6/7)
战略选择 (8)
战略实施： 组织、资源、 文化、核心
愿景与使命的区别
很多学者和教材认为它们具有相同的内涵， 因此经常混用，严格来说是有区别的：
在视角上：愿景侧重从企业自身角度描述未 来，使命侧重从社会、市场或消费者角度阐 述自己在经济社会中的位置，承担的角色和 履行的责任；
从时间上：愿景更强调企业远期未来的蓝图， 使命更强调目前和近期的状况；
二、企业使命
企业使命（Mission）是指企业生产经营的总 方向、总目的、总特征和总体指导思想。
它反映了企业的价值观和企业力求为自己树立的 形象；
揭示了本企业与其它企业在目标上的差异； 界定了企业的经营范围和服务对象； 以及企业试图去满足的顾客需求。
它回答：我们应该树立怎样的社会公众形象？ 通过履行何种社会责任而实现（应该经营什 么）？谁是我们的客户？
—资料来源：费雷德 R.戴维.战略管理.第8版，2001
需求导向VS.产品导向的宗旨表述
公司
某化妆品公司 某电信公司 某制笔公司 某电影公司 某娱乐公司
需求导向
创造魅力与希望 提供信息沟通便利 提供信息记录手段 提供文化娱乐服务 组织休闲娱乐活动
产品导向
生产女士化妆品 生产程控交换机 生产钢笔和铅笔
它是一个梦想，需通过长期努力才能变成现实； 它是一种信念，可以强化员工对企业的承诺和责
任感； 它是一种期待，可促使员工努力付出，以期一个
值得为之付出的满意性的结果。
主要表达：我们想要成为什么？
企业愿景的作用
是开展战略管理活动的逻辑起点 作用：
（1）激励性：愿景是组织对未来的一种甜美梦想， 激励员工为之奋斗；
格力电器：缔造全球领先的空调企业，打造格 力百年的世界品牌。
【观点】
愿景本身并无所谓科学不科学、合理不合理 愿景过于远大也比没有愿景（或过低）要好
古人云：取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎 其下；取乎其下，则无所得矣
心理学家名言：梦想→行动→习惯→性格→命运
历史唯物论认为：人是社会的人，社会是人的 社会 → 财富、名誉、地位、品牌……并非空 想、标榜、广告出来的，企业（或个人）想实 现自身的价值，就得为社会创造价值 → 反映 了愿景与使命的不同侧重。
在《营销近视》一文中，莱维特提出：需求定位比产 品定位更重要，企业经营应该看作是一个需求满足的 过程，而不能看作是一个产品生产过程，产品是短暂 的，而顾客需求是永恒的。比如：马车公司在汽车问 世之后不久就会被淘汰，但同样一个公司，如果它明 确公司的使命是提供交通工具，那么它就会从马车生 产转为汽车生产。
马云认为：“公司如果只以赚钱为目的是做不 大的，而如果以使命为驱动才有可能做大。” 他觉得，在一个企业里，作为领导人最重要的 就是要有使命感，并且要让会司的所有人都知 道这种使命感，认同这个使命。有了使命感， 才可能挡住所有的压力，尽所有的职责，决定 并坚定地去实现目标。
—资料来源：www. ccw. com. cn,有删节
（3）协调企业内外部矛盾
各个利益主体对企业使命都有不同要求，公众比较 关心企业的社会责任，股东比较关心自己的投资回 报，政府主要关心税收与竞争公平，地方社团更为 关心安全生产与稳定就业，职工比较关心自己的福 利及晋升。一个良好企业使命的表述，应当能在不 同程度上满足不同利益相关者的需要，注意协调好 他们之间的关系。
制作电影 提供娱乐场所
企业使命的作用
企业使命对战略管理来说十分重要。实践表明， 一个企业要取得成功，单靠资金、技术、产品等 还不够，必须有一套明确的指导思想和价值观念。
（1） 明确企业发展方向
可帮助企业界定战略边界，排除某些严重偏离企业发展方 向、前景不明的投资领域，从而做到目标明确、力量集中， 保证企业内各单元经营目标的一致性。界定不去做什么比 定义去做什么更重要（Simon,1995）
利于吸引志同道合的人才，使公众对企业的政策有清楚的 了解，得到信任、好感和合作，使企业更好地承担自己的 社会责任。
（2）帮助企业建立客户导向的思想
是使命定义的根本指导思想。必须明确客户所购 买的或认为有价值的绝不是产品或服务本身，而 是体现在产品和服务所能够带来的效用，即产品 或服务所能提供给客户的满足。
请，不要给我东西
不要给我东西。 不要给我衣服，我要的是迷人的外表。 不要给我鞋子，我要的是两脚舒服，走路轻松。 不要给我房子，我要的是安全、温暖、洁净和欢乐。 不要给我书籍，我要的是阅读的愉悦与知识的满足。 不要给我磁带，我要的是美妙动听的音乐。 不要给我工具，我要的是创造美好物品的快乐。 不要给我东西，我要的是想法、情绪、气氛、感觉和收益 请，不要给我东西。
愿景、使命与环境分析的关系
企业愿景与使命的定位为企业内外部环境分析 界定了范围；
企业愿景与使命的确定又是在企业内外部环境 分析的基础上完成的；
愿景、使命与内外部环境的分析共同构成了企 业战略目标制定的基础。
第一节 企业的愿景与使命
一、企业愿景
愿景(Vision)：是指企业所描述的关于未来成 就的理想化定位和生动性蓝图。
核心价值观是企业最根本的价值观和原则。比如，迪斯 尼的核心价值观是崇尚想象力和乐趣；宝洁公司的核心 价值观是追求一流产品。
迪斯尼公司
迪斯尼的核心价值观是崇尚想象力和乐趣，给 人们带来快乐
【企业经营哲学示例】
美国国际商用机器公司：尊重个人、服务顾客、精 益求精；
美国杜邦：以优良的化学产品提高人们生活素质； 日本松下电器：工业报国，光明正大，团结一致，
（3）市场区域—公司的主要在那些地域竞争？
【例】布洛克威公司：我们注重的是北美市场，尽管 我们也要开拓全球市场
（2）挑战性：愿景一般需要组织付出长期艰苦的 努力才能达到；
（3）引导性：企业内外部环境的分析、战略目标 体系的制定、经营业务的确定都始终离不开愿景 所指引的方向。
【愿景举例】
美国运通（American Express）：成为全球最 受人尊敬的服务品牌；
波音：成为世界商业飞机的主角并将世界带入 喷气式时代；
愿景、使命、目标与战略
使命的主要内容：经营哲学和企业宗旨
（1）企业哲学：是指企业在从事生产经营活动中所持有 的基本信念、价值观和行为准则，即“经营理念”。 企业哲学解决：本企业是什么企业？
企业哲学从核心价值观的角度表述企业的根本准则，从 抽象意义上来规定企业的价值取向和发展方向；
通过企业对内外部环境的态度来体现。对外包括企业在 处理与顾客、社区、政府等关系的指导思想；对内包括 企业对投资者、员工及其他资源的观念。
处于统治地位；
苹果：让每人拥有一台计算机；
微软：让计算机进入家庭，放在每一张写字台 上，使用微软的软件；
腾讯：成为最受尊敬的互联网企业； 中国移动：成为卓越品质的创造者； 招商银行：力创股市篮筹，打造百年银行；
企业战略管理
第四章 企业使命与战略目标
一个企业不是由他的名字、章程和条例来定义的，而 是由他的使命和任务来定义的。企业只有具备了明确 的使命，才可能制定明确而现实的战略目标。
—美国管理大师 彼得·德鲁克 公司的目标可以集中企业资源，统一企业意志，振奋 企业精神，从而指导、激励企业取得出色的业绩，战 略制定者的任务就在于认定和表明企业的目标。
马云对于使命感的顿悟来自克林顿的启发。马 云在第一次见到克林顿的时候问了他这样一个 问题：“作为当今世界先行者的美国，你们依 靠什么推动国家实现进步？”克林顿告诉他， 是因为使命感，一个让世界前进的使命感。
马云不由得发出感慨:“100年前，通用电气成 立的时候，他们的使命是让天下亮起来；迪斯 尼的使命也许会是让天下快乐起来……而阿里 巴巴的使命，则是让天下没有难做的生意。因 为有了互联网这个工具，我们也许可以用自己 的聪明和智慧达到这一点。”马云希望阿里巴 巴能把互联网带入网商时代。
（4）是企业战略制定的前提和战略行动的基础
只有明确地对企业使命进行定位，才能正确建立 企业的各项战略目标。
企业使命是有效分配和正确合理地使用企业资源 的基础。
【案例】阿里巴巴的使命
1999年，马云与他的17位员工，在杭州的一个 公寓里成立了阿里巴巴公司。当时，马云认为， 互联网将由“网民”时代进入“网商”时代。 而中国99%的企业都是中小企业。市场经济环 境与美国迥然不同，决定了中国要发展电子商 务就只能为中小企业服务。8年后，阿里巴巴 网站已经有了7000多名员工，成为世界上最大 的电子商务网站之一。
能力(9)
战略控制 度量和评 价业绩
(10)
战略分析
战略制定
战略实施
战略评价
战略制定的前提
环境分析，明确外部机会和威胁，自身优势和 劣势；
在战略制定之前，尚需进一步明确企业未来的 蓝图和企业的使命，拟定企业战略目标体系， 这些均是企业战略制定的必要的前提性工作。
与企业未来发展方向定位密切相关的内容包括： 企业愿景（Vision）、使命（Mission）和目标 体系三个方面。
【例】强生公司：我们坚信，我们对医生、护士、患 者、母亲和其他所有使用和享受我们的产品与服务 的人负有重要的责任。
（2） 产品或服务—公司的主要产品或服务项目 是什么？
【例】美孚石油公司：寻找和开采石油、天然气、液 化天然气，以及为这些原料为社会生产高质量的产 品，并以合理的价格向消费大众销售这些产品和提 供相应的可靠服务。
柯达：只要是图片都是我们的业务；
微软公司：让进入家庭的每一台计算机上都使 用微软的软件；
福特公司：让汽车进入普通家庭。
企业宗旨的合理表述
太宽缺乏指导意义； 【例】
以优异的产品和周到的服务，满足社会日益增长的 物质文化需要；
以艰苦创业，锐意进取，追求卓越的精神来获得事 业的发展，推动社会的进步；
【比较举例】
IBM 愿景：成为一家伟大的公司 IBM 使命：尽心尽力地协助每位客户成功；努力于
重大的创新发明，让公司和世界受惠 ；在所有关系 中表现出重视互信和个人责任 福特愿景 ：成为世界领先的汽车产品和服务公司 福特使命 ：致Байду номын сангаас于向世界人民提供大众私人汽车 联想愿景 ：高科技的联想、服务的联想、国际化的 联想 联想使命 ：为客户：让科技走近大众，服务于我们 每一个人的生活和工作；为社会：服务社会文明进 步；为股东：回报股东长远利益；为员工：创造发 展空间，提升员工价值，提高工作生活质量
为人民服务； 为客户创造价值； 推动科技发展； 为实现共产主义而奋斗
太窄限制发展思路。
狭义：产品导向的企业宗旨 ——业务领域 生产计算机、生产马车
广义：市场导向的企业宗旨 ——满足什么需要
办公设备提高效率、交通工具
【观点】产品定位VS.需求定位
德鲁克认为：企业存在的主要目的是创造顾客，只有 顾客才能赋予企业存在的意义。然而，顾客所购买的 以及认为有价值的从来就不是产品，而是一种效用， 也就是产品或服务带给他们的满足。
企业使命的构成要素
不同类型企业的使命表述，在内容、篇幅和形式上各 有不同，但从构成要素来看，大体可归纳为： 1．客户 2．产品或服务 3．市场区域 4．技术水平 5．增长与盈利 6．经营理念 7．自我认识 8．人力资源 9．社会责任
企业使命表述的构成要素
（1）客户—公司的用户是谁？
奋斗向上，礼节谦让，适应形势，感谢报恩； 索尼公司：为包括我们的股东、顾客、员工，乃至
商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦 想的机会。
（2）企业宗旨：是指企业现在和将来应该从事 什么事业，应该成为什么性质的企业。企业宗 旨解决：公司的产品和业务是什么？公司的顾 客是谁？
【企业宗旨示例】
—美国管理学家 约翰·基恩
本章主要内容
企业愿景与使命 企业战略目标体系
本章内容在战略体系中的位置
实施外部 分析(2)
制定愿景 和陈述使
命(1)
建立战略 目标(4)
实施内部 分析(3)
战略制定： 公司战略、 竞争战略和 职能战略
(5/6/7)
战略选择 (8)
战略实施： 组织、资源、 文化、核心
愿景与使命的区别
很多学者和教材认为它们具有相同的内涵， 因此经常混用，严格来说是有区别的：
在视角上：愿景侧重从企业自身角度描述未 来，使命侧重从社会、市场或消费者角度阐 述自己在经济社会中的位置，承担的角色和 履行的责任；
从时间上：愿景更强调企业远期未来的蓝图， 使命更强调目前和近期的状况；
二、企业使命
企业使命（Mission）是指企业生产经营的总 方向、总目的、总特征和总体指导思想。
它反映了企业的价值观和企业力求为自己树立的 形象；
揭示了本企业与其它企业在目标上的差异； 界定了企业的经营范围和服务对象； 以及企业试图去满足的顾客需求。
它回答：我们应该树立怎样的社会公众形象？ 通过履行何种社会责任而实现（应该经营什 么）？谁是我们的客户？
—资料来源：费雷德 R.戴维.战略管理.第8版，2001
需求导向VS.产品导向的宗旨表述
公司
某化妆品公司 某电信公司 某制笔公司 某电影公司 某娱乐公司
需求导向
创造魅力与希望 提供信息沟通便利 提供信息记录手段 提供文化娱乐服务 组织休闲娱乐活动
产品导向
生产女士化妆品 生产程控交换机 生产钢笔和铅笔
它是一个梦想，需通过长期努力才能变成现实； 它是一种信念，可以强化员工对企业的承诺和责
任感； 它是一种期待，可促使员工努力付出，以期一个
值得为之付出的满意性的结果。
主要表达：我们想要成为什么？
企业愿景的作用
是开展战略管理活动的逻辑起点 作用：
（1）激励性：愿景是组织对未来的一种甜美梦想， 激励员工为之奋斗；
格力电器：缔造全球领先的空调企业，打造格 力百年的世界品牌。
【观点】
愿景本身并无所谓科学不科学、合理不合理 愿景过于远大也比没有愿景（或过低）要好
古人云：取乎其上，得乎其中；取乎其中，得乎 其下；取乎其下，则无所得矣
心理学家名言：梦想→行动→习惯→性格→命运
历史唯物论认为：人是社会的人，社会是人的 社会 → 财富、名誉、地位、品牌……并非空 想、标榜、广告出来的，企业（或个人）想实 现自身的价值，就得为社会创造价值 → 反映 了愿景与使命的不同侧重。
在《营销近视》一文中，莱维特提出：需求定位比产 品定位更重要，企业经营应该看作是一个需求满足的 过程，而不能看作是一个产品生产过程，产品是短暂 的，而顾客需求是永恒的。比如：马车公司在汽车问 世之后不久就会被淘汰，但同样一个公司，如果它明 确公司的使命是提供交通工具，那么它就会从马车生 产转为汽车生产。
马云认为：“公司如果只以赚钱为目的是做不 大的，而如果以使命为驱动才有可能做大。” 他觉得，在一个企业里，作为领导人最重要的 就是要有使命感，并且要让会司的所有人都知 道这种使命感，认同这个使命。有了使命感， 才可能挡住所有的压力，尽所有的职责，决定 并坚定地去实现目标。
—资料来源：www. ccw. com. cn,有删节
（3）协调企业内外部矛盾
各个利益主体对企业使命都有不同要求，公众比较 关心企业的社会责任，股东比较关心自己的投资回 报，政府主要关心税收与竞争公平，地方社团更为 关心安全生产与稳定就业，职工比较关心自己的福 利及晋升。一个良好企业使命的表述，应当能在不 同程度上满足不同利益相关者的需要，注意协调好 他们之间的关系。
制作电影 提供娱乐场所
企业使命的作用
企业使命对战略管理来说十分重要。实践表明， 一个企业要取得成功，单靠资金、技术、产品等 还不够，必须有一套明确的指导思想和价值观念。
（1） 明确企业发展方向
可帮助企业界定战略边界，排除某些严重偏离企业发展方 向、前景不明的投资领域，从而做到目标明确、力量集中， 保证企业内各单元经营目标的一致性。界定不去做什么比 定义去做什么更重要（Simon,1995）
利于吸引志同道合的人才，使公众对企业的政策有清楚的 了解，得到信任、好感和合作，使企业更好地承担自己的 社会责任。
（2）帮助企业建立客户导向的思想
是使命定义的根本指导思想。必须明确客户所购 买的或认为有价值的绝不是产品或服务本身，而 是体现在产品和服务所能够带来的效用，即产品 或服务所能提供给客户的满足。
请，不要给我东西
不要给我东西。 不要给我衣服，我要的是迷人的外表。 不要给我鞋子，我要的是两脚舒服，走路轻松。 不要给我房子，我要的是安全、温暖、洁净和欢乐。 不要给我书籍，我要的是阅读的愉悦与知识的满足。 不要给我磁带，我要的是美妙动听的音乐。 不要给我工具，我要的是创造美好物品的快乐。 不要给我东西，我要的是想法、情绪、气氛、感觉和收益 请，不要给我东西。
愿景、使命与环境分析的关系
企业愿景与使命的定位为企业内外部环境分析 界定了范围；
企业愿景与使命的确定又是在企业内外部环境 分析的基础上完成的；
愿景、使命与内外部环境的分析共同构成了企 业战略目标制定的基础。
第一节 企业的愿景与使命
一、企业愿景
愿景(Vision)：是指企业所描述的关于未来成 就的理想化定位和生动性蓝图。
核心价值观是企业最根本的价值观和原则。比如，迪斯 尼的核心价值观是崇尚想象力和乐趣；宝洁公司的核心 价值观是追求一流产品。
迪斯尼公司
迪斯尼的核心价值观是崇尚想象力和乐趣，给 人们带来快乐
【企业经营哲学示例】
美国国际商用机器公司：尊重个人、服务顾客、精 益求精；
美国杜邦：以优良的化学产品提高人们生活素质； 日本松下电器：工业报国，光明正大，团结一致，
（3）市场区域—公司的主要在那些地域竞争？
【例】布洛克威公司：我们注重的是北美市场，尽管 我们也要开拓全球市场
（2）挑战性：愿景一般需要组织付出长期艰苦的 努力才能达到；
（3）引导性：企业内外部环境的分析、战略目标 体系的制定、经营业务的确定都始终离不开愿景 所指引的方向。
【愿景举例】
美国运通（American Express）：成为全球最 受人尊敬的服务品牌；
波音：成为世界商业飞机的主角并将世界带入 喷气式时代；
愿景、使命、目标与战略
使命的主要内容：经营哲学和企业宗旨
（1）企业哲学：是指企业在从事生产经营活动中所持有 的基本信念、价值观和行为准则，即“经营理念”。 企业哲学解决：本企业是什么企业？
企业哲学从核心价值观的角度表述企业的根本准则，从 抽象意义上来规定企业的价值取向和发展方向；
通过企业对内外部环境的态度来体现。对外包括企业在 处理与顾客、社区、政府等关系的指导思想；对内包括 企业对投资者、员工及其他资源的观念。