第2章 企业愿景、使命和战略目标

• 使命要回答以下问题：
1、我们的事业是什么？
2、我们的顾客群是谁？ 3、顾客的需要是什么？ 4、我们用什么特殊的能力来满足顾客需求？ 5、如何看待股东、客户、员工、社会的利益？
• 麦当劳：在世界上的任何一个社区，我们 都是员工最好的雇主；在每一家餐厅，我 们都为顾客提供优质的服务。 • LNP （通用电气所属的一家塑料公司）： 我们的使命是成为顾客心目中应用工程方 面的领导者，我们总是关注顾客所期望的 行动，我们积极致力于材料、零部件以及 制造技术方面的知识提升。
• 人存在的哲学与企业的存在哲学是统一协同的。 人生哲学无非围绕人存在的价值、存在的目标 以及如何活着更有意义；企业同样如此，高瞻 远瞩的企业无不需要时常审视自身存在是为了 什么、存在的价值是什么以及如何存在。
2、文化角度的企业愿景
• 愿景是战略与文化的交集，既是战略的指引， 也是文化的导航。文化和战略最重要的就是方 向，没有方向的任何激励都将最终归于无效。 所以愿景就是战略与文化的联结点，它给了战 略与文化一个明确的方向，一个光荣的梦想。
愿景——人类因梦想而伟大！
• 愿景的构成：
企业愿景＝愿望＋景象 ＝大胆的长期目标＋生动描述。
• 这种描述在情感上能激起员工的热情。
例：索尼公司在50年代的愿景
• 大胆的目标： 成为全球最知名的企业，改变日本产品在世界上的劣 质形象。 • 生动形象的描述： 我们生产的产品将分布于世界各地„„我们将成为第 一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产 品„„对于美国公司失败的技术创新项目，如半导体 收音机，我们将会取得成功„„50年后，我们的品牌 在全世界各地都是知名的„„我们崇尚创新和质量， 我们可以和任何一家最具创新精神的公司相媲美—— “日本制造”将意味着精美细致，而不是粗制滥造。
简洁清晰
切忌华丽
气势宏伟
第2节 企业使命
企业使命的含义
• 企业的愿景是使命的基础。
• 企业使命（mission）:是指企业存在的理由与所 追求的价值。指明了一个企业从事的和想要从事 的业务，以及所要服务的顾客。 使命——天下兴亡，匹夫有责！
• 狭义的使命：
使命＝存在的理由＝核心目的＝企业宗旨＝企 业任务＝企业业务范围
• 第1节 企业愿景 • 第2节 企业使命 • 第3节 企业战略目标
学习目标：
理解企业愿景和使命的定义 掌握企业愿景与企业使命的区别 分析企业制定战略目标的原则 了解战略目标的内容
学习战略目标制定的技术
第1节 企业愿景
企业愿景的含义
• 企业愿景(vision):是对公司期望成为什么，是对 公司期望最终成为什么所做的描绘。 • 愿景指明了公司未来的前进方向。同时，有效的 愿景还可以指引和激励员工。
企业使命管理的含义
• 美国德鲁克基金会主席弗朗西斯· 赫塞尔本 (Frances· Hesselbein)最先提出了“使命管理” 的新理念。 • 使命管理:指一个组织通过使命的制定和强化来 指导和影响组织员工为实现组织希望达到的目标 而做出努力的过程。
使命管理的内容
使命必须与 远景相结合 使命管理必 须打破权势
能力目标
社会贡献 目标
目标层级
总体层级目标
业务层级目标
业务层级目标 职 能 层 级 目 标 职 能 层 级 目 标
业务层级目标 职 能 层 级 目 标 职 能 层 级 目 标 职 能 层 级 目 标
职 能 层 级 目 标
职 能 层 级 目 标
职 能 层 级 目 标
职 能 层 级 目 标
内部资源与权 力的关系
• 愿景即信仰
• 我国伟大的革命家孙中山先生，在总结自己多年 的革命斗争经验后指出：“夫国者人之积也，人 者心之器也，而国事者一人群心理之现象也。是 故政治之隆污，系乎人心之振靡。吾心信其可行 ，则移山填海之难，终有成功之日；吾心信其不 可行，则反掌折枝之易，亦无收效之期也。”孙 中山先生透过国事、政治现象，发现人心才是革 命力量的源头，一切都是在人心理的支配下产生 的，因此进一步得出结论：“物质力量小，精神 力量大，革命取得成功，精神能力居其九，物质 能力仅得其一。”革命事业如此，企业永续经营 基业常青也是如此，即注重精神力量，注重文化 建设，注重理念系统的培育。
企业战略目标的内容
市场
赢利能力 社会责任
生产率
产品
战略目标
人力资源 组织 研究与开发 生产 资金
企业战略目标的制定方法 1.盈亏平衡分析法
• 根据产品的销售量、成本和利润三者之间的关系， 分析各种方案对企业盈亏的影响，从中选择出最 佳的战略目标。
金额 亏损区
盈利区
销售收入 总成本 固定 成本
使命必须与组织 的价值观相结合
组织的各个部门也 必须制定使命宣言
第3节 企业战略目标
企业目标的意义
1.目标有助于界定企业在环境中的地位 2.目标有助于协调各种关系 3.目标作为评估绩效的准绳 4.目标具有激励作用
企业目标体系
分类
业绩目标
目标项目
收益性 成长性 稳定性 综合 研究开发能力 生产制造 市场营销 人事组织 财务能力 顾客 股东 职工 社区
3、心理角度的企业愿景
• 从人的心理角度看，企业愿景可以看作对未来 的一种梦想。愿景的力量应该是在于它是处于 可实现而又不可实现的模糊状态，它既是宏伟 的又是激动人心的。因此企业家要关注的是你 的企业的愿景是否能经常让你热血沸腾，甚至 热泪盈框；能否经常让你为它彻夜难眠；能否 让你有一种热情，一股冲动，想将它与你的员 工分享。
• 索尼——改变生活状况，引入新的娱乐 方式，提供新时代的技术和数字概念， 与国内产业携手合作，通过承诺优质服 务拉近与客户间的关系。 • 沃尔玛公司——给普通百姓提供机会， 使他们能与富人一样买到同样的东西。 • 宝洁——提供名优产品，真正改变客户 的日常生活。
愿景与使命的异同
同
•都要塑造个性 •都要鼓舞员工 •都要照顾到所有利益相关者
• 麦当劳：我们的愿景是成为世界上最好的 快捷服务餐厅。 • 福特汽车：让每一个美国人都能拥有汽车 【亨利·福特（Henry Ford）成立福特汽 车公司之初的愿景】 • 中国联想：未来的联想应该是高科技的联 想、服务的联想、国际化的联想。
从不同的角度，企业愿景有不同的理解： 1、哲学角度的企业愿景
企业使命的功能
指出共同方向 提供资源分配的准则 避免互相冲突的目标 提供工作上的广泛指导原则
作为发展企业后续目标的基础
建立一种后续基调或组织气候
来自百度文库
企业使命的内容
增长与 盈利 技术水平 产品或 服务 市场 客户 自我认识 人力资源 配置 社会责任 经营理念
企业使命的制定
• “管理学之父”德鲁克认为，制定企业 使命时应考虑以下几个问题：
环境中的利益 相关者力量
企业目标
企业过去的发 展经验 企业目标形成的影响因素
企业战略目标制定的原则
可行性原则
定量化原则
关键性原则 一致性原则 稳定性原则 激励性原则
• 什么是好的战略目标?
有崇高的意义。
有比较明确的, 又十分具有挑战性的目标。
要简洁、容易对内外沟通，做到人人皆知。
是基于对今后 3 - 5 年及 10 年的市场分析、 行业分析、公司发展方向等问题认真考虑的 基础上得出的。
（1）我们的业务是什么？ （2）我们的业务应该是什么样？ （3）我们的业务将会成为什么样？
企业使命的制定步骤
1、广泛的资料分析 2、确定使命的基本框架 3、使命的内容具体化 4、检查与评估 5、使命的重审
注意
• 使命制定过程应：
（1）使命本身必须简洁、条理清楚。 （2）使命必须把握好“度”的问题。 （3）使命好坏的评价要由顾客的“货币选票” 以及员工的工作效率来决定。
目标项目构成
资本利润率、销售利润率、资本周转率 销售额成长率、市场占有率、利润增长率 自有资本比率、附加价值增长率、盈亏平衡点 战略决策能力、组织能力、企业文化、品牌商标 新产品比率、技术创新能力、专利数量 生产能力、质量水平、合同执行率、成本降低率 推销能力、市场开发能力、服务水平 职工安定率、职务安排合理性、直接间接人员比 资金筹集能力、资金运用效率 提高产品质量、降低产品价格、提高服务水平 分红率、股票价格、股票收益性 工资水平、职工福利、能力开发、士气 公害防治程度、利益返还率、就业机会、企业形象
异
•愿景是使命的基础 •愿景不变而使命要变 •愿景抽象、使命具体
愿景和使命共同构成了企业战 略制定和执行的基础
• 许多公司企业愿景和企业使命互通。比如：
柯达的愿景（使命）：只要是图片都是我们的业务 索尼公司的愿景（使命）：为包括我们的股东、顾客、员工 ，乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想 的机会Dream In Sony 通用电器使命（愿景）：以科技及创新改善生活品质 微软公司愿景（使命）：计算机进入家庭，放在每一张桌子 上，使用微软的软件 福特公司愿景（使命）：汽车要进入家庭 中国移动通信使命（愿景）：创无限通信世界，做信息社会 栋梁 波士顿咨询公司的企业使命（愿景）：协助客户创造并保持 竞争优势，以提高客户的业绩 。。。
• 美国加州大学前校长克拉克
·科尔（Clark Kerr）教
授曾经做过一个统计，1520 年前全世界建立的组织，现 在仍然用同样的名字、以同 样的方式、干着同样事情的 只有85个，其中70个是大学 ，剩余的15个是宗教团体。 而这两种组织的共同特点是 ，都有深入人心的信仰， 都有深入行为的传统。
• 张维迎认为，大学是“基业常青”的代表，企业可 以从大学这棵“常青树”得到灵感。 • 张维迎说：“这其中有五个原因：大学拥有最忠诚 的客户与品牌；拥有并非一成不变却具有相当稳定 性的核心理念；拥有为核心理念献身的教师队伍； 拥有宗教式的组织文化；还具有不断反思和创新的 精神。”
第2章 企业愿景、使命和 战略目标
战略管理过程
企业外部 分析 制定愿 景和使 命陈述 建立战 略目标 战略制定： 公司战略、 竞争战略和 职能战略 评价选 择战略 战略实施： 战略控制： 组织、资源、 度量和评 文化、核心 价业绩 能力
企业内部 分析
战略制定
战略实施
战略评价
• 战略首先要有一定的愿景
X0
销售量
盈亏平衡图
盈亏平衡法原理：
• 设固定成本为F，变动成本为V，总成本为TC ，单位产品 变动成本为CV ，销售量为X，销售收入为R，单位产品价 格为P，利润为E，则： R=P×X TC=F+V=F+CV ×X E=R-TC=P×X-（F+ CV ×X） 当利润为零时，即E=0时，PX-（F+ CV ×X）=0 X=F/（P- CV ） 设此时X为X0 ，即盈亏平衡时的销售量。 所以 X0 =F/（P- CV ）
例1：某企业想建一条生产线生产一种新产品，年需固定 成本 10 万元，单位产品变动成本 40 元，产品单价估计 80 元。该产品市场需求量很大，如果该生产线设计成 年产2000台，问该方案是否可行？为什么？ 解：首先计算盈亏平衡点产量X0 X0 =F/（P- CV ）=100000/（80-40）=2500（台） • 从计算得知，企业生产该产品 2500 台时盈亏平衡。而 设计的生产线设计能力仅为 2000 台，小于盈亏平衡时 的产量，显然按此方案设计生产线，即使达到了设计 能力 2000 台，企业也要亏损。因此，此方案不可取。 达到设计能力2000台时，企业的亏损额为： E=80*2000-（100000+40*2000）=-20000（元）
4、领导者角度的企业愿景
• 领导者角度的企业愿景是一种征服世界的野心 。 这种野心是善意的雄心壮志，是"我想成为什么， 所以我能成为什么"的最佳诠释。
企业愿景的功能
激励性
共同性
时效性
前瞻性
开发企业愿景的主要步骤
建立愿景的规划小组
确定愿景的核心要素
测试愿景的可接受性
扩大愿景的传播范围
愿 景 表 述 应 注 意 的 内 容
彼得· 德鲁克提出的八个关键领域的目标:
1.市场方面的目标 2.技术改进和发展方面的目标 3.提高生产力方面的目标 4.物质和金融资源方面的目标 5.利润方面的目标 6.人力资源方面的目标 7.员工积极性发挥方面的目标 8.社会责任方面的目标
B· M ·格罗斯归纳出组织目标的七项 内容：
1.利益的满足 2.劳务或商品的产生 3.效率或获得的可能性 4.组织、生存能力的投资 5.资源的调动 6.对法规的遵守 7.合理性
• 当企业的销售量大于X0 时，企业赢利；当企业的 销售量小于X0 时，企业亏损。 • 公式中（P- CV ）表示单位产品得到的销售收入 在扣除变动成本后的剩余，叫做边际贡献。如果 边际贡献大于零，则表示企业生产这种产品除可 收回变动费用外，还有一部分收入可用以补偿已 经支付的固定费用。因此，产品单价即使低于成 本，单只要大于变动成本，企业生产该产品还是 有意义的。