企业的五个责任中心
公司价值观八个字
公司价值观八个字公司价值观是企业管理的核心，它描述了企业的使命、宗旨、价值观和理念，支撑着企业整体组织文化的发展和实施，确保企业秉承着统一的文化，为获取企业最大益处打下基础。
公司价值观由八个字概括而成：诚信、创新、责任、团队、以客户为中心、回报共赢、进步与发展、和谐共生。
一、诚信是企业发展的基础诚信在企业文化中是非常重要的，它可以确保企业长期可持续发展并建立良好的声誉。
一个企业只有站在诚信的视角来审视自身业务，才能够保证与客户的真实交易，建立良好的口碑。
同时，企业内部在资源配置、组织管理等方面也要使用诚信的原则，来确保各部门的合作及企业的整体运转。
二、创新是企业发展的动力企业发展的动力在于不断的创新，通过创新和改进，企业可以有效提升服务质量，为客户带来更高效的便利。
同时，创新也可以帮助企业开发新的市场，打破常规，在竞争中取得先机。
企业可以通过创新的方式，来提升产品和服务的质量，同时还可以为客户提供更好的服务体验。
三、责任是企业发展的根本企业发展的根本在于责任，企业应当承担社会责任，建立和谐的社会关系，让多方受益。
企业应关注社会责任的内容，要致力于社会发展。
同时，企业要充分发挥和谐社会环境下的优势，把社会责任转化为企业可持续发展的支撑力量。
四、团队是企业发展的基石没有团队，就没有企业发展，团队合作是企业发展的基石。
团队的作用是为企业的可持续发展提供支撑，它让企业能够更有效地配置资源，加速发展步伐，帮助企业实现更大的规模。
企业要重视团队的建设，培养更多的优秀团队成员，形成凝聚力，使团队更强大，有效实施企业发展战略。
五、以客户为中心是企业发展的核心企业发展的最终目标是为客户提供服务，因此，以客户为中心是企业发展的核心原则。
企业必须将客户需求放在首位，以满足客户需求为中心，通过持续创新，让客户获得更好的价值体验。
企业要不断改进，密切跟踪客户需求，实时调整服务内容，为客户创造更多的价值，降低客户的投入成本，保持高水平的客户满意度。
责任中心可分5个层次利润中心收入中心费用中心成本中心投资中心
利润中心什么是利润中心从和组织角度，禾U润中心被称为( Strategic Bus in ess Uni t,SBU )或。
在公司内部，禾U润中心视同一个独立的经营个体，在原材料采购、产品开发、制造、销售、、使用等经营上享有很高的独立性和自主权,能够编制独立的，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。
般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。
在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。
但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的。
采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。
在利润中心,管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。
利润中心的类型利润中心的类型包括和两种。
自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权。
人为利润中心也有部分的经营权，能自主决定本利润中心的产品品种(含劳务)、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等。
般地说，只要能够制定出合理的，就可以将企业大多数生产或提供劳务的改造成人为利润中心。
利润中心的在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算，而不分担；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，自然利润中心不仅计算，也应计算。
利润中心的考核指标(1)当利润中心不计算或时，其考核指标是利润中心总额，该指标等于利润中心总额与可控成本总额(或总额)的差额。
(2)当利润中心计算共同成本或不可控成本，并采取计算成本时，其考核指标包括:利润中心边际贡献总额;利润中心负责人可控;利润中心可控利润总额。
利润中心的运作机制企业为追求未来的发展与营运绩效，现行的功能性组织已无法适应。
之推行，在于变革以达成公司的。
利润中心与企业采用利润中心，事实上就是实施分权的制度。
责任中心的概念和形式
责任中心的概念和形式责任中心是指企业组织中的一个管理单位，其职责是为实现特定的目标或任务承担一定程度的责任。
责任中心的概念和形式在企业管理中具有重要意义，它有助于明确企业内部各部门的职责分工，激励员工积极工作，提高企业整体绩效。
在本文中，我们将探讨责任中心的概念及其形式，并分析其在企业管理中的作用和意义。
责任中心的概念责任中心是企业内部的一个管理单位，其特点是对特定目标或任务承担一定程度的责任。
责任中心的成立是基于企业内部的任务分工和职责分工，其目的是为了明确每个部门或岗位的责任范围，以便更好地实现企业的整体目标。
责任中心通常是由一个部门或一组相关的岗位组成，其职责和绩效评价是基于特定的指标和目标。
责任中心的建立有助于实现任务的精细化管理，提高企业内部各部门之间的协作效率和责任意识。
责任中心的形式责任中心的形式主要包括成本中心、收入中心、利润中心和投资中心。
这四种形式代表了不同的责任范围和目标导向，适用于不同类型的企业和部门。
1. 成本中心成本中心是指以控制成本为主要职责的责任中心。
成本中心的目标是实现成本的控制和节约，其绩效评价主要基于成本控制的效果和成本效益。
成本中心通常适用于生产部门、后勤部门等需要严格控制成本的部门。
2. 收入中心收入中心是以创造收入为主要职责的责任中心。
收入中心的目标是实现销售额的增长和收入的提升，其绩效评价主要基于销售业绩和市场表现。
收入中心通常适用于销售部门、营销部门等需要提升收入的部门。
3. 利润中心利润中心是以创造利润为主要职责的责任中心。
利润中心的目标是实现利润的最大化，其绩效评价主要基于盈利能力和成本效益。
利润中心通常适用于生产部门、销售部门等需要考核利润能力的部门。
4. 投资中心投资中心是以管理投资为主要职责的责任中心。
投资中心的目标是实现资产的最大化利用和投资的回报，其绩效评价主要基于资产效益和投资回报率。
投资中心通常适用于财务部门、项目部门等需要管理和优化资产配置的部门。
责任中心的基本原则
责任中心的基本原则责任中心的基本原则是一种管理结构和管理方法，它的目的在于实现企业内部管理的分权和分散，并将不同的业务运营分别交由相关的责任中心进行负责和管理。
基本原则：1.责任分担责任中心的基本原则之一是分担责任。
也就是说，在责任中心内部，每个成员都要承担自己的业务责任，同时承担一部分企业的整体责任。
这就要求每一个责任中心内部的成员都要具备一定的管理能力和工作素质，以保证业务的高质量和高效率。
2.权责一致权责一致是责任中心的另一个基本原则。
也就是说，在责任中心内部，每个成员必须要具备相应的权力，以便能够有效地完成自己的任务。
同时，每个成员还要承担相应的责任，以确保业务的顺利进行。
如果权责不一致，那么可能会发生任务无法完成的情况，从而影响整体业务的开展。
3.目标一致目标一致是责任中心的第三个基本原则。
也就是说，在责任中心内部，每个成员必须要对整体业务的目标有一定的了解和认可，在目标方面具有共识性。
只有目标一致，才能使得每个成员都能够知道自己的业务方向和任务，从而更容易达到团队目标。
4.独立核算责任中心的最后一个基本原则是独立核算。
也就是说，在责任中心内部，每个成员的业务都是相互独立的，需要进行独立的核算。
如果不进行独立核算，就可能会导致某个业务出现问题，从而影响其他业务，导致整体业务的下降。
因此，责任中心需要对每个业务进行独立核算，以便对业务进行分析和优化，并为后续改进提供依据。
责任中心的基本原则是一种有效的管理方法，可以帮助企业实现业务分权和分散，提高企业的管理效率和运行效益。
了解责任中心的基本原则，可以使企业管理者更好地进行管理，为企业的长期发展打下良好的基础。
企业责任资源中心简介
企业责任资源中心简介企业责任资源中心（Corporate Responsibility Resource Center）是一个致力于推动企业社会责任发展的组织。
该中心的使命是为企业提供资源和支持，帮助它们在社会、环境和经济方面取得可持续发展。
作为一个专注于企业责任领域的资源中心，该机构提供了丰富的信息和工具，帮助企业制定和实施可持续发展战略。
中心的资源包括研究报告、案例研究、指南手册、培训课程等，涵盖了各个行业和领域的最佳实践和创新解决方案。
企业责任资源中心的主要目标是促进企业在社会责任方面的表现和影响力。
它通过与企业建立合作伙伴关系，共同开展研究和项目，推动企业采取可持续的商业实践。
中心还定期举办研讨会、论坛和培训活动，为企业提供交流和学习的平台。
该中心的工作重点包括以下几个方面：1. 企业社会责任战略：企业责任资源中心帮助企业制定和实施社会责任战略，包括环境保护、员工福利、社区发展等方面。
中心的专家团队提供咨询和指导，帮助企业在社会责任领域取得卓越成果。
2. 可持续发展研究：中心致力于开展可持续发展领域的研究，探索新的商业模式和创新解决方案。
通过与学术界和业界的合作，中心为企业提供最新的研究成果和趋势分析，帮助它们做出明智的决策。
3. 行业合作伙伴关系：企业责任资源中心积极与各行各业的企业建立合作伙伴关系，共同推动行业的可持续发展。
通过合作，中心促进企业之间的经验分享和合作创新，推动整个行业的社会责任水平提升。
4. 培训和教育：中心提供各种培训和教育课程，帮助企业员工提升社会责任意识和能力。
培训内容涵盖企业社会责任的基本概念、管理方法和实践技巧，帮助企业建立和维护良好的企业公民形象。
企业责任资源中心致力于推动企业社会责任的发展，为企业提供全面的支持和资源。
通过与企业、学术界和社会各界的合作，中心助力企业实现可持续发展，为社会和环境做出积极贡献。
无论企业规模大小，都可以从企业责任资源中心获得所需的帮助和指导，共同迈向更加可持续的未来。
五方责任主体
五方责任主体
标题：五方责任主体
引言概述：五方责任主体是指在某一事件或者事务中，承担责任的主体共有五个方面。
这五方责任主体分别是政府、企业、公众、媒体和社会组织。
每一个方面都有自己的责任和作用，共同构成为了社会责任的网络。
一、政府
1.1 政府在社会责任中扮演着重要的角色，其责任主要体现在以下几个方面：
1.2 维护社会公共利益，保障公民权益和社会安全。
1.3 制定和执行相关法律法规，监督和管理社会事务，维护社会秩序和稳定。
二、企业
2.1 企业是社会的经济支柱，其责任主要包括：
2.2 履行企业社会责任，保障员工权益，关注环境保护和社会公益。
2.3 提供优质产品和服务，创造就业机会，促进经济发展和社会进步。
三、公众
3.1 公众是社会的基础，其责任主要包括：
3.2 积极参预社会事务，维护公共利益，遵守法律法规。
3.3 增强社会责任意识，关注社会问题，促进社会和谐发展。
四、媒体
4.1 媒体是社会的舆论监督者，其责任主要包括：
4.2 传播真实信息，监督舆论，关注社会热点和问题。
4.3 倡导正能量，引导社会舆论，促进社会进步和发展。
五、社会组织
5.1 社会组织是社会的参预者，其责任主要包括：
5.2 发挥社会组织作用，推动社会事务发展，服务社会大众。
5.3 组织公益活动，促进社会公益事业，推动社会发展和进步。
结语：五方责任主体共同构成为了社会责任的网络，每一个方面都有自己的责任和作用，共同推动社会的发展和进步。
惟独各方共同努力，才干实现社会的和谐稳定和可持续发展。
【实用文档】企业组织结构与责任中心划分三类责任中心的业绩评价
第十九章责任会计本章考情分析本章属于一般章。
本章主要阐述企业组织结构与责任中心划分；成本中心的类型、考核指标、三种成本计算方法的区别和制造费用的归属和分摊方法；利润中心的类型、考核指标和四种内部转移价格的种类和适用条件；投资中心业绩评价的投资报酬率和剩余收益指标的计算和特点等。
本章从题型来看，主要涉及客观题，近3年平均分值为1.5分。
本章主要注意的是客观题和计算分析题。
考点一企业组织结构与责任中心划分一、企业的集权与分权集权和分权是企业经营管理权限的分配方式。
集权是把企业经营管理权限较多集中在企业上层。
分权则是把企业的经营管理权适当的分散在企业的中下层的一种组织形式。
（一）集权特点1.集权的主要优点（1）便于提高决策效率，对市场作出迅速反应；（2）容易实现目标的一致性；（3）可以避免重复和资源浪费。
2.集权的主要缺点容易形成对高层管理者的个人崇拜，形成独裁，导致将来企业高管更替困难，影响企业长远发展。
（二）分权的特点1.分权的主要优点（1）可以让高层管理者将主要精力集中于重要事务；（2）权力下放，可以充分发挥下属的积极性和主动性，增加下属的工作满足感，便于发现和培养人才；（3）下属拥有一定的决策权，可以减少不必要的上下沟通，并可以对下属权限内的事情迅速作出反应。
2.分权的主要缺点可能产生与企业整体目标不一致的委托—代理问题。
二、科层组织结构科层组织结构中，存在两类管理结构，一类是直线指挥机构，如总部、分部、车间、工段和班组等；一类是参谋职能机构，如研究开发部、人力资源部、财务部、营销部及售后服务部等。
与此相对应，存在两类管理人员，一类是直线人员，如总经理、分部经理、车间主任、工段长和班组长等；一类是参谋人员，如人力资源部部长、财务部部长、营销部部长等。
前者是主体，后者是辅助，企业生产经营的决策权力主要集中在最高层的直线领导手中。
职能部门则设置在直线领导之下，分别从事专业管理，是各级直线领导的参谋部。
企业文化的核心内容
企业文化的核心内容企业文化是指企业内部形成的共同认知、价值观和行为规范的集合体，它是企业发展的灵魂和动力源泉。
一个良好的企业文化可以提高员工的凝聚力和凝约力，促进企业的创新和可持续发展。
下面是企业文化的核心内容。
1.价值观与使命：企业的价值观反映了企业的核心信念和目标，塑造了企业的特色和个性。
企业的使命是企业存在的目的和意义，是企业对外的承诺和责任。
良好的企业文化应该明确企业的核心价值观和使命，并将其贯彻到企业各个方面的决策和行动中。
2.领导力和管理风格：企业文化的核心内容之一是领导力和管理风格。
领导者的价值观和行为方式对企业的文化起到了至关重要的作用。
优秀的领导者应该具备鼓励、激励和引导员工的能力，以及良好的沟通和人际关系管理能力。
同时，管理风格也体现了企业文化的特点，是指企业在管理员工和运营业务时所采取的方式和方法。
3.团队合作和员工发展：企业文化应该鼓励和强化团队合作的精神和意识。
团队合作可以提高员工之间的协同效应，促进信息的共享和知识的传递。
同时，企业文化也应该重视员工的个人发展和职业成长，为员工提供学习和成长的机会，关注员工的满意度和福利待遇。
4.创新和变革：创新和变革是企业持续竞争的关键因素，也是企业发展的驱动力。
企业文化应该鼓励员工创新思维和实践，提供创新的环境和机制，推动企业的技术和业务的创新。
同时，企业文化也应该适应和引领变革，关注市场和客户需求的变化，及时进行调整和改进。
5.客户导向：在现代商业社会中，客户满意度是企业成功的关键因素之一、企业应该以客户为中心，注重提供优质的产品和服务，积极倾听客户的需求和反馈，并及时做出反应。
企业文化应该鼓励员工始终保持对客户的关心和关注，提高对客户需求的敏感度和理解能力。
6.社会责任：企业作为社会组织，除了追求经济效益外，还应该承担起社会责任。
企业文化应该强调企业的社会责任意识和行动。
企业应该积极参与社会公益事业，关注环境保护和可持续发展，与社会各界建立良好的合作关系。
责任中心的划分依据
责任中心的划分依据一、前言随着经济的发展和企业管理的不断深入，责任中心的管理模式在企业中越来越得到应用，并受到了越来越多的重视。
责任中心管理模式是以责任中心为基本单位的管理模式，它强调各个责任中心的自主性，精细化的管理，以及强调各个责任中心间的协调与沟通，促进整个企业的管理效率和经济效益的提高。
责任中心的划分依据是在责任中心管理体系下的一个非常重要的问题。
本文将详细探讨责任中心的划分依据，并深入分析不同的划分依据对责任中心管理模式的影响，以及各划分依据的优缺点。
二、责任中心的定义责任中心是企业按照业务性质和管理需要划分的一种经济组织，它是企业中的一个具有自主权的管理单位。
责任中心拥有一定的管理权限和管理职责，他们按照企业的总体目标和规划制定自己的业务计划和目标，并承担实现这些目标的责任。
负责制清晰、权责明确是责任中心的重要特点，责任中心的划分也应基于这个特点。
1、业务性质企业的业务包括各种产品、服务等，可根据企业业务性质将企业划分成生产性责任中心、市场性责任中心、服务性责任中心等。
生产性责任中心主要负责产品的生产过程，包括设计、开发、生产和产品质量控制等；市场性责任中心主要负责产品的销售和市场开发工作；服务性责任中心主要负责公司的售后服务和客户满意度管理。
根据不同的业务性质进行责任中心的划分有助于提高整体生产效率和经济效益。
2、地理位置企业在不同地理位置上设立责任中心，可以将企业划分成区域性责任中心。
区域性责任中心一般是根据市场、客户、资源等因素设立的，主要负责地域范围内的产品销售、市场推广、售后服务及区域内的资源整合等任务。
地理位置的划分依据对于企业在不同的地区开展业务、合理利用资源具有积极的促进作用。
3、管理层次企业在不同管理层次上设立的责任中心，可以将企业划分成战略性责任中心、业务性责任中心、支持性责任中心等。
战略性责任中心一般是企业总部，主要负责制定整个企业的发展战略和规划；业务性责任中心主要负责各自的业务领域，按照总体规划执行业务，并根据标准化的流程和系统开展日常工作；支持性责任中心主要负责支撑企业业务的开展，包括财务、信息技术、人力资源等职能领域。
责任中心可分5个层次利润中心收入中心费用中心成本中心投资中心
利润中心什么是利润中心从和组织角度，利润中心被称为（Strategic Business Unit,SBU）或。
在公司内部，利润中心视同一个独立的经营个体，在原材料采购、产品开发、制造、销售、、使用等经营上享有很高的独立性和自主权，能够编制独立的，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。
一般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。
在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。
但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的。
采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。
在利润中心，管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。
利润中心的类型利润中心的类型包括和两种。
自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权。
人为利润中心也有部分的经营权，能自主决定本利润中心的产品品种（含劳务）、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等。
一般地说，只要能够制定出合理的，就可以将企业大多数生产或提供劳务的改造成人为利润中心。
利润中心的在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算，而不分担；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，自然利润中心不仅计算，也应计算。
利润中心的考核指标（1）当利润中心不计算或时，其考核指标是利润中心总额，该指标等于利润中心总额与可控成本总额（或总额）的差额。
（2）当利润中心计算共同成本或不可控成本，并采取计算成本时，其考核指标包括：利润中心边际贡献总额；利润中心负责人可控；利润中心可控利润总额。
利润中心的运作机制企业为追求未来的发展与营运绩效，现行的功能性组织已无法适应。
之推行，在于变革以达成公司的。
利润中心与企业采用利润中心，事实上就是实施分权的制度。
责任中心的类别和指标
责任中心的类别和指标责任中心是企业管理中的一种组织形式，是贯彻企业责任制的重要手段之一。
为了更好地管理企业，将责任划分为不同的中心进行管理，有助于企业实现资源的合理配置、责任的明确、效益的提高。
责任中心的类别主要有四种：成本中心、利润中心、投资中心和绩效中心。
其中：1.成本中心：成本中心是指生产成本部门或支撑部门，其主要职责是为其他部门提供支持和服务。
成本中心的主要任务是控制和管理成本，精简流程，提高效率，优化资源配置。
2.利润中心：利润中心是指直接为企业创造利润的部门，即销售部门、生产部门和业务部门等。
利润中心的主要职责是创造利润，增加销售量，提高生产效率，降低成本。
3.投资中心：投资中心是指企业的投资部门，包括资本投资、研发投资和市场开发等。
投资中心的主要职责是规划和执行企业投资计划，最大化投资回报，降低风险。
4.绩效中心：绩效中心是指为企业增加价值和提高绩效的非业务部门，包括人力资源管理、质量管理、环境管理和安全管理等。
绩效中心的主要职责是提高企业管理水平，优化人力资源配置，保障安全和环境保护。
责任中心的指标主要包括以下几种：1.成本指标：成本指标是衡量成本中心财务表现的主要指标，包括生产成本、材料成本、人工成本等。
3.投资指标：投资指标是衡量投资中心财务表现的主要指标，包括投资回报率、投资收益率等。
4.绩效指标：绩效指标是衡量绩效中心管理水平的主要指标，包括员工满意度、客户满意度、质量指标等。
责任中心的类别和指标的选择应根据企业特点和经营策略来定，同时也需要考虑实际操作的可行性和有效性。
采用适当的责任中心类别和指标，有助于企业实现目标，提高绩效水平，取得更好的经济效益。
什么是企业的责任中心
什么是企业的责任中心
责任中心是指具有一定的管理权限，并承担相应经济责任的企业内部责任单位，是一个责权利结合的实体。
建立责任中心、编制和执行责任预算、考核和监控责任预算的执行情况是企业实行财务控制的一种有效手段。
从责任中心的概念来看，责任中心主要具有以下一些特征：
（1）它是一个责权利相结合的实体。
每个责任中心都必须对一定的财务指标承担完全责任，同时还被赋予与该责任范围对应、大小相等的相关权利，并制定相应的业绩考核标准和利益分配标准。
（2）具有承担经济责任的条件。
责任中心具有履行经济责任的行为能力，也具有承担经济责任后果的相应能力。
（3）责任和权力皆可控。
即每个责任中心只能对其责权范围内的可控成本、收入、利润和投资负责，在企业的预算和业绩考核中也应包括他们能控制的项目。
（4）具有相对独立的经营活动和财务收支活动。
这表明责任中心是确定经济责任的客观对象。
（5）便于进行责任会计核算。
责任中心不仅要划清责任，而且还要便于进行责任会计核算。
划分责任是前提，单独核算是保证。
只有满足了这两个条件，企业内部单位才有成为责任中心的可能性。
总之，凡是可以划清管理范围，明确经济责任，能够单独进行业绩考核的内部单位，无论大小皆可成为责任中心。
责任中心按其责任
权限范围及业务活动的特点不同，可划分为成本中心、利润中心和投资中心三类。
简述不同责任中心的特点高级财务管理
简述不同责任中心的特点高级财务管理
在高级财务管理中，责任中心是指企业内部的部门或单位，它们对企业的财务绩效负有不同的责任和义务
成本中心：成本中心主要负责企业内部的成本控制和管理，它们的主要目标是降低企业的成本。
成本中心通常不直接产生收入，因此其绩效评估主要依据成本控制和成本效率。
利润中心：利润中心主要负责企业的利润创造，它们的主要目标是增加企业的利润。
利润中心通常直接产生收入和利润，因此其绩效评估主要依据利润水平和利润增长。
投资中心：投资中心主要负责企业内部的投资决策和资产管理，它们的主要目标是增加企业的投资回报率。
投资中心通常直接管理企业的资产，因此其绩效评估主要依据投资回报率和资产管理效率。
营销中心：营销中心主要负责企业的市场开发和销售工作，它们的主要目标是增加企业的市场份额和销售额。
营销中心通常直接产生销售收入，因此其绩效评估主要依据销售额和市场份额。
不同责任中心的特点不同，其绩效评估方法也有所不同。
在高级财务管理中，应该根据不同的责任中心特点，采用不同的绩效评估方法，以便更好地实现企业的财务目标。
企业的五个责任中心
责任中心可分为5个层次：收入中心、费用中心、成本中心、投资中心、利润中心。
收入中心(revenue center)什么是收入中心收入中心是对收入负责的责任中心，其特点是所承担的经济责任只有收入，不对成本负责，因此，对收入中心只考核其收入实现情况。
此类责任中心一般是创造收入的部门。
收入中心是指负有销售收入和销售费用责任的销售部门/销售公司/销售单位，以及相应的管理责任人。
收入中心的划分原则收入中心的管理责任人，对本单位的整体产品销售活动负责。
管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位销售收入和销售费用的主要因素，包括销售量、销售折扣、销售回款、销售员佣金等。
管理责任人以销售收入和销售费用为决策准则收入中心的控制目标控制目标是特定财务期间内的销售收入、销售回款和销售费用指标，并据此评估达成效果。
确定收入中心的目的确定收入中心的目的是为了组织营销活动。
典型的收入中心通常是从生产部门取得产成品并负责销售和分配的部门，如公司所属的销售分公司或销售部。
若收入中心有制定价格的权力，则该中心的管理者就要对获取的毛收益负责；若收入中心无制定价格的权力，则该中心的管理者只须对实际销售量和销售结构负责。
为使收入中心不仅仅是追求销售收入达到最大，更重要的是追求边际贡献达到最大，因而在考核收入中心业绩的指标中，应包括某种产品边际成本等概念。
随着分配、营销和销售活动中作业成本法的逐渐采用，销售单位能够把它们的销售成本和对每个消费者提供服务的成本考虑进去，这样企业就能够用作业成本制度把履行营销和销售活动的收入中心变成利润中心，从而可以对销售部门的利润贡献加以评估。
因而，将许多分散的经营单位仅仅作为收入中心的情况越来越少了。
对收入中心的控制对收入中心的控制，主要包括三个方面：（一）控制企业销售目标的实现1、核查各收入中心的分目标与企业整体的销售目标是否协调一致。
保证依据企业整体目标利润所确定的销售目标得到落实。
2、检查各收入中心是否为实现其销售分目标制定了确实可行的推销措施。
责任中心
（四）利润中心的考核标准 1、当利润中心不计算共同成本或不可控成本时，其 考核指标是：
值得说明的是，如果可控成本中包含可 控固定成本，就不完全等于变动成本总额。但 一般而言，利润中心的可控成本是变 动成本。
2、当利润中心计算共同成本或不可控成本，并采取变 动成本法计算成本时，其考核指标主要是以下几种：
四、投资中心
（一）投资中心的含义 投资中心是指既对成本、收入和利润负
责，又对投资效果负责的责任中心。
投资中心是企业最高层次的责任中心，一般应向公 司的总经理或董事会直接负责。
投资中心的管理特征是较高程度的分权管理。一般 而言，大型集团所属的子公司、分公司、事业部往 往都是投资中心。
投资中心与利润中心的区别主要有：
第三节 责任中心
一、责任中心的含义与特征 二、成本中心 三、利润中心 四、投资中心
一、责任中心的含义与特征
责任中心就是承担一定经济责任，并享有一定权利 和利益的企业内部（责任）单位。
责任中心通常具有以下特征：
1、责任中心是一个责权利结合的实体。 2、责任中心具有承担经济责任的条件。 3、责任中心所承担的责任和行使的权力都应是可
（四）成本中心的考核指标
成本中心的考核指标主要采用相对指标和比较指标， 包括成本（费用）变动额和变动率两指标。
三、利润中心
（一）利润中心的含义 利润中心是指对利润负责的责任中心。
（二）利润中心的类型 利润中心分为自然利润中心与人为利润中心两种。
（三）利润中心的成本计算 1、利润中心只计算可控成本，不分担不可控成本， 亦即不分摊共同成本。 2、利润中心不仅计算可控成本，也计算不可控成本。
（二）投资中心的考核指标
1、投资利润率=利润/投资额 ×100%
建筑企业各部门责任制
建筑企业各部门责任制
建筑企业通常分为以下几个部门，并各自承担不同的责任：
1. 项目部：负责项目的策划、设计、施工及管理。
其责任包括项目预算、进度控制、质量管理、安全管理、人力资源管理等，并与监理单位和业主进行有效沟通和协调。
2. 设计部：负责项目设计，包括方案设计、施工图设计和工程测量等。
设计部应对项目的技术性、经济性和可行性进行评估，并与项目部、业主和监理单位进行有效的协调和沟通。
3. 采购部：负责材料和设备的采购工作，包括物资采购、设备租赁、合同管理等。
采购部门应确保采购的材料和设备符合项目要求，并与供应商建立良好的合作关系。
4. 施工部：负责项目的具体施工工作，包括施工作业的组织、协调和管理。
施工部门应按照设计要求和施工计划进行施工，并确保施工过程中安全、质量和进度的控制。
5. 质量管理部：负责项目的质量管理工作，包括质量检验、质量控制和质量评估等。
质量管理部门应制定并执行项目的质量管理计划，并与项目部和监理单位共同监督和改善施工质量。
6. 安全管理部：负责项目的安全管理工作，包括安全培训、安全监督和事故处理等。
安全管理部门应制定并执行项目的安全管理计划，并确保施工现场的安全环境和人员的安全意识。
7. 后勤部：负责企业的后勤支持工作，包括人力资源管理、财务管理、行政管理等。
后勤部门应确保企业的各项资源和支持服务的高效运作，为其他部门提供必要的支持和协助。
以上部门之间应建立良好的协作机制，并通过定期会议、报告和沟通等方式进行信息的共享和协调，以实现项目的顺利进行和企业的可持续发展。
责任中心可分为5个层次-利润中心、收入中心、费用中心、成本中心、投资中心
责任中心利润中心什么是利润中心从战略和组织角度，利润中心被称为战略经营单位（Strategic Business Unit,SBU）或事业部。
在公司内部，利润中心视同一个独立的经营个体，在原材料采购、产品开发、制造、销售、人事管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自主权，能够编制独立的利润表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效。
一般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，而且对于大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。
在利润中心，由于管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。
但同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的非财务指标。
采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。
在利润中心，管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价。
利润中心的类型利润中心的类型包括自然利润中心和人为利润中心两种。
自然利润中心具有全面的产品销售权、价格制定权、材料采购权及生产决策权。
人为利润中心也有部分的经营权，能自主决定本利润中心的产品品种（含劳务）、产品产量、作业方法、人员调配、资金使用等。
一般地说，只要能够制定出合理的内部转移价格，就可以将企业大多数生产半成品或提供劳务的成本中心改造成人为利润中心。
利润中心的成本计算在共同成本难以合理分摊或无需共同分摊的情况下，人为利润中心通常只计算可控成本，而不分担不可控成本；在共同成本易于合理分摊或者不存在共同成本分摊的情况下，自然利润中心不仅计算可控成本，也应计算不可控成本。
利润中心的考核指标（1）当利润中心不计算共同成本或不可控成本时，其考核指标是利润中心边际贡献总额，该指标等于利润中心销售收入总额与可控成本总额（或变动成本总额）的差额。
（2）当利润中心计算共同成本或不可控成本，并采取变动成本法计算成本时，其考核指标包括：利润中心边际贡献总额；利润中心负责人可控利润总额；利润中心可控利润总额。
什么是企业的利润中心
什么是企业的利润中心1.利润中心的含义。
利润中心是对利润负责的责任中心。
由于利润等于收入减成本和费用，所以利润中心不但要对成本、费用负责，还要对收入、利润承担责任。
这类责任中心往往处于企业中较高的层次，如分公司、分厂、分店等具有独立的收入来源或有独立经营权的部门。
2.利润中心的类型。
利润中心按其销售产品的范围分为自然利润中心和人为利润中心。
（1）自然利润中心。
自然利润中心是指直接对外销售产品或提供劳务取得实际收入、给企业带来利润的利润中心。
这类利润中心一般是企业内部独立单位，具有材料采购权、生产决策权、价格制定权、产品销售权，有很大的独立性，如分公司、分厂等。
它可以直接与外部市场发生业务上的联系，销售其最终产品和半成品或提供劳务，既有收入，又有成本，可以计算利润，将其完成的利润和责任预算中的预计利润进行对比，评价和考核其工作业绩。
（2）人为利润中心。
人为利润中心是指只对企业内部责任单位提供产品或劳务而取得内部销售收入、实现内部利润的责任中心。
这类利润中心的产品主要在本企业内转移，一般不与外部市场发生业务上联系，它们只有少量对外销售，或者全部对外销售均由企业专设的销售机构完成，如各生产车间、运输队等。
由于人为的利润中心能够为成本中心提供产品或劳务而规定了一个适当的内部转移价格，使这些成本中心可以“取得”收入进而评价其收益，因此，大多数成本中心总能转化为人为的利润中心。
3.利润中心的考核指标。
通常情况下，利润中心采用利润作为业绩考核指标，分为边际贡献、可控边际贡献和部门边际贡献。
相关公式为：边际贡献=销售收入总额－变动成本总额可控边际贡献=边际贡献－该中心负责人可控固定成本部门边际贡献=可控边际贡献－该中心负责人不可控固定成本其中：（1）边际贡献是将收入减去随生产能力的使用而变化的成本，反映该利润中心的盈利能力，但它对业绩评价没有太大的作用。
（2）可控边际贡献也称部门经理边际贡献，它衡量了部门经理有效运用其控制下的资源的能力，是评价利润中心管理者业绩的理想指标。
企业内部责任中心划分与经济责任审计评价
济 责 任 审 计
委托代理理论 中， 委托代 理关系
被视为一种契约 。在这种 契约下 ， 一 个 人或一些 人（ 托人 ） 佣 另一个 委 雇
或一 些人 （ 理人 ） 代 为他 们进 行某 些
之间就形成 了一种委托代理关系 。 在 企业与 内部 组织单元之间 ， 企业 管理 当局是委托 人 ， 各内部组织单元 负责
拥有 企业 的经营 决策 权并 受企 业所
有者的监督。从委托代理理论 看来 ，
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经 营 管理
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有者拥有对企业 的最终控制权 ； 职业
因为 委托 人和 代理 人都 是追 求 自身
利益最大化 的经济 人 ， 双方 的利 益并 不完全相同。由于代 理人掌握很多详 细 的、 委托 人 不知悉 的信 息 ， 具有 显 著的信息优 势 ， 可能利用这种信息 优 势做 出有损 于 委托 人利 益 的决策 并
企业 内部责任 中心划分 与 经 济 责 任 审 计 评 价
口 程 显 宝 高 建 来
内容摘要 ： 本文在 阐述 企业 内部 经济责任 审计评价相 关理论 的基础上 ． 对企业 内部 经济责任 审计与责任 中心的关 系进行
探 讨 ， 将 两者 结 合 ， 出基 于 责任 中心 的 经 济 责任 审计 评 价模 式 ， 明 确 内部 审 计 方 向 、 高 内部 审 计 效 率 与 效 果 。 并 提 以 提 关 键 词 ： 托 代 理 理 论 经 济责 任 审计 责 任 中心 委
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责任中心可分为5个层次：收入中心、费用中心、成本中心、投资中心、利润中心。
收入中心(revenue center)什么是收入中心收入中心是对收入负责的责任中心，其特点是所承担的经济责任只有收入，不对成本负责，因此，对收入中心只考核其收入实现情况。
此类责任中心一般是创造收入的部门。
收入中心是指负有销售收入和销售费用责任的销售部门/销售公司/销售单位，以及相应的管理责任人。
收入中心的划分原则收入中心的管理责任人，对本单位的整体产品销售活动负责。
管理责任人具有决策权，其决策能够影响决定本单位销售收入和销售费用的主要因素，包括销售量、销售折扣、销售回款、销售员佣金等。
管理责任人以销售收入和销售费用为决策准则收入中心的控制目标控制目标是特定财务期间内的销售收入、销售回款和销售费用指标，并据此评估达成效果。
确定收入中心的目的确定收入中心的目的是为了组织营销活动。
典型的收入中心通常是从生产部门取得产成品并负责销售和分配的部门，如公司所属的销售分公司或销售部。
若收入中心有制定价格的权力，则该中心的管理者就要对获取的毛收益负责；若收入中心无制定价格的权力，则该中心的管理者只须对实际销售量和销售结构负责。
为使收入中心不仅仅是追求销售收入达到最大，更重要的是追求边际贡献达到最大，因而在考核收入中心业绩的指标中，应包括某种产品边际成本等概念。
随着分配、营销和销售活动中作业成本法的逐渐采用，销售单位能够把它们的销售成本和对每个消费者提供服务的成本考虑进去，这样企业就能够用作业成本制度把履行营销和销售活动的收入中心变成利润中心，从而可以对销售部门的利润贡献加以评估。
因而，将许多分散的经营单位仅仅作为收入中心的情况越来越少了。
对收入中心的控制对收入中心的控制，主要包括三个方面：（一）控制企业销售目标的实现1、核查各收入中心的分目标与企业整体的销售目标是否协调一致。
保证依据企业整体目标利润所确定的销售目标得到落实。
2、检查各收入中心是否为实现其销售分目标制定了确实可行的推销措施。
包括推销策略、推销手段、推销方法、推销技术、推销力量，以及了解掌握市场行情等。
（二）控制销售收入的资金回收销售过程是企业的成品资金向货币资金转化的过程，对销售款回收的控制要求主要有：1、各收入中心对货款的回收必须建有完善的控制制度，包括对销售人员是否都订有明确的收款责任制度，对已过付款期限的客户是否订有催款制度。
2、对销货款的回收列入各收入中心的考核范围，将收入中心各推销人员的个人利益与销货款的回收情况有效地结合起来考核。
3、收入中心与财务部门应建立有效的联系制度，以及时了解掌握销货款的回收情况。
（三）控制坏帐的发生对坏帐的控制要求主要有：1、每项销售业务都要签订有销售合同，并在合同中对有关付款的条款作了明确的陈述。
2、在发生销售业务时，特别是与一些不熟悉的客户初次发生重要交易时，必须对客户的信用情况、财务状况、付款能力和经营情况等进行详细的了解，以预测销货款的安全性和及时回收的可能性。
收入中心的考核同收入中心的控制一样，对收入中心的考核也包括三个方面的指标：①销售收入目标完成百分比。
其计算公式为：销售收入目标完成百分比=实际实现销售收入额目标销售收入额×100%②销售款回收平均天数。
其计算公式为：销售款回收平均天数=?(销售收入×回收天数)全部销售收入额③坏账损失发生率。
其计算公式为：坏账损失发生率=当期坏账损失额当期全部销售收入额或赊销收入额×100%费用中心（Expense center）什么是费用中心费用中心是指仅对费用发生额负责的责任中心。
是用货币量衡量投入或费用的责任中心，而产出却不用货币量加以衡量。
是以控制经营费用为主的责任中心。
费用中心可应用于管理部门、行政部门等顾问、人事之费用预算支出，其目的乃在于支出预算内提供最佳的服务。
该中心最大的优点乃为既可控制费用又可提供最佳的服务质量，其缺失则为不易衡量绩效。
费用中心的种类费用中心又有两种类型：固定费用和随机费用。
固定费用是那些有必要理由的正常支出：比如工厂中的直接费、材料费、设备、零配件等。
随机费用（也叫管理费），其合理的限度是管理者在一定的条件下作出的判断。
如果该费用中心的费用绝大部分是固定费用，那么它是一个固定费用中心；如果绝大部分是管理费用，那么它是管理费用中心。
费用中心的划分原则费用中心管理责任人对本单位涉及的有关期间费用负责费用中心管理责任人具有决策权，其决策能够影响本单位期间费用的主要因素，包括各项管理费用、财务费用的明细项。
管理责任人以管理费用、财务费用为决策准则。
费用中心的控制目标控制目标是特定财务期间内的管理费用、财务费用各明细项指标，并据此评估达成效果。
成本中心（CostCenter）什么是成本中心成本中心是其责任者只对其成本负责的单位。
是指只对成本或费用负责的责任中心。
成本中心的范围最广，只要有成本费用发生的地方，都可以建立成本中心，从而在企业形成逐级控制、层层负责的成本中心体系。
大多是只负责产品生产的生产部门、劳务提供部门或给以一定费用指标的企业管理部门。
成本中心的类型1、基本成本中心和复合成本中心。
前者没有下属成本中心，如一个工段是一个成本中心，后者有若干个下属成本中心。
基本成本中心对其可控成本向上一级责任中心负责。
2、技术性成本中心和酌量性成本中心。
技术性成本是指发生的数额通过技术分析可以相对可靠地估算出来的成本，如产品生产过程中发生的直接材料、直接人工、间接制造费用等。
技术性成本在投入量与产出量之间有着密切联系，可以通过弹性预算予以控制。
酌量性成本是否发生以及发生数额的多少是由管理人员的决策所决定的，主要包括各种管理费用和某些间接成本项目，如研究开发费用、广告宣传费用、职工培训费等。
酌量性成本在投入量与产出量之间没有直接关系，其控制应着重于预算总额的审批上。
成本中心的特点成本中心具有只考虑成本费用、只对可控成本承担责任、只对责任成本进行考核和控制的特点。
其中，可控成本具备三个条件，即可以预计、可以计量和可以控制。
成本中心的考核指标成本中心的考核指标包括成本（费用）变动额和成本（费用）变动率两项指标成本（费用）变动额=实际责任成本（费用）-预算责任成本（费用）成本（费用）变动率=成本（费用）变动额/预算责任成本（费用）×100%投资中心（Investment Center）什么是投资中心投资中心是既对成本、收入和利润负责，又对投资效果负责的责任中心。
是指当下级管理者具有利润中心所描述的全部职责，同时对于营运资本和实物资产也具有责任与权力，并以其所使用的有形资产和财务资产的水平作为业绩计量标准的中心，如大型集团所属的子公司、分公司、事业部等。
投资中心是利润中心的一般形式，其获利能力与其所使用的创造利润的资产相联系。
典型投资中心的业绩计量标准是投资报酬率和经济附加值。
但试图使投资报酬率指标扩大的管理者有可能会有拒绝那些投资报酬率低于部门目前投资报酬率，却高于部门资本成本的投资机会的倾向。
这个问题可以通过经济附加值来克服。
经济附加值通过从部门凈收益中减除部门平均投资的资本成本而得到。
投资中心是最高层次的责任中心，它拥有最大的决策权，也承担最大的责任。
投资中心必然是利润中心，但利润中心并不都是投资中心。
利润中心没有投资决策权，而且在考核利润时也不考虑所占用的资产。
投资中心的考核指标除考核利润指标外，投资中心主要考核能集中反映利润与投资额之间关系的指标，包括投资利润率和剩余收益。
1、投资利润率投资利润率又称投资收益率，是指投资中心所获得的利润与投资额之间的比率，可用于评价和考核由投资中心掌握、使用的全部凈资产的盈利能力。
其计算公式为：投资利润率=利润÷投资额×100%或=资本周转率×销售成本率×成本费用利润率其中，投资额是指投资中心的总资产扣除对外负债后的余额，即投资中心的凈资产。
为了评价和考核由投资中心掌握、使用的全部资产的总体盈利能力，还可以使用总资产息税前利润率指标。
其计算公式为：总资产息税前利润率=息税前利润÷总资产×100%投资利润率指标的优点有：能反映投资中心的综合盈利能力；具有横向可比性；可以作为选择投资机会的依据；可以正确引导投资中心的经营管理行为，使其长期化。
该指标的最大局限性在于会造成投资中心与整个企业利益的不一致。
2、剩余收益剩余收益是指投资中心获得的利润，扣减其投资额（或凈资产占用额）按规定（或预期）的最低收益率计算的投资收益后的余额。
其计算公式为：剩余收益=利润-投资额（或净资产占用额）×规定或预期的最低投资收益率或剩余收益=息税前利润-总资产占用额×规定或预期的总资产息税前利润率剩余收益指标能够反映投入产出的关系，能避免本位主义，使个别投资中心的利益与整个企业的利益统一起来。
利润中心（Profit Center）什么是利润中心利润中心是指拥有产品或劳务的生产经营决策权，是既对成本负责又对收入和利润负责的责任中心，由于利润等于收入减成本和费用，所以利润中心实际上是对利润负责的责任中心。
它有独立或相对独立的收入和生产经营决策权，从战略和组织角度，利润中心被称为战略经营单位（Strategic Business Unit,SBU）或人事管理、流动资金使用等经营上享有很高的独立性和自主权，能够编制独立的利润表，并以其盈亏金额来评估其经营绩效的事业部（Business Division）。
事业部的负责人掌管这个“自给自足的公司”，包括产品开发、制造、销售及财务、人事等各项活动。
换言之，事业部形同“大公司”里的“小公司”，负责人必须对营运的结果——盈或亏，其经营者尚必须对盈亏负责。
所以，利润中心亦可称为“责任中心”。
这类责任中心往往处于企业中较高的层次，能通过生产经营决策，对本单位的盈利施加影响，为企业增加经济效益，如有独立经营权的分厂、分公司、各部门等。
一般说来，利润中心应将其产品大部分销售给外部客户，在公司内部，利润中心视同一个独立的经营个体，对大部分原材料、商品和服务都有权选择供应来源。
利润中心的权利和责任都大于成本中心。
在利润中心，管理者具有几乎全部的经营决策权，并可根据利润指标对其作出评价，但在利润中心，管理者没有责任和权力决定该中心资产的投资水平，因而利润就是其唯一的最佳业绩计量标准。
同时这些利润数字水平还需要补充大量短期业绩的非财务指标，采用适当方法计量的利润是判定该如中心管理者运用他们所取得的资源和其他投入要素创造价值能力的一个短期指标。