创新工程项目管理的混合制模式
创新工程项目管理模式
创新工程项目管理模式随着科技的不断发展和社会的不断进步，创新成为了推动社会发展的重要驱动力。
在这个快速变化的时代，创新工程项目管理模式的重要性日益凸显。
本文将探讨创新工程项目管理模式的意义、特点以及如何有效应用。
一、创新工程项目管理模式的意义创新工程项目管理模式是指在工程项目的实施过程中，采用新颖、独特的管理方法和技术手段，以提高项目的效率和质量，实现项目目标。
其意义主要体现在以下几个方面：1. 促进技术创新：创新工程项目管理模式可以激发项目团队的创新能力，推动技术的不断进步和升级。
通过引入新的管理理念和方法，可以帮助项目团队发现问题、解决问题，从而提高项目的技术含量。
2. 提高项目管理效率：传统的项目管理模式往往在流程和方法上存在一定的局限性，很难适应复杂多变的项目环境。
而创新工程项目管理模式则注重灵活性和适应性，能够根据项目的实际情况进行调整和优化，从而提高项目管理的效率和效果。
3. 降低项目风险：创新工程项目管理模式注重风险管理和控制，能够在项目实施过程中及时发现和解决问题，降低项目风险。
通过合理的风险评估和应对措施，可以有效避免项目延期、超支等问题的发生。
二、创新工程项目管理模式的特点创新工程项目管理模式相比传统的项目管理模式，具有以下几个显著的特点：1. 强调团队合作：创新工程项目管理模式注重团队合作和协同创新，强调项目团队成员之间的沟通和合作。
通过建立一个积极的团队氛围，可以激发团队成员的创造力和工作热情，提高项目的整体效能。
2. 强调变革和创新：创新工程项目管理模式鼓励项目团队在实施过程中不断尝试新的方法和技术，推动项目管理的变革和创新。
通过引入新的管理理念和技术手段，可以提高项目的竞争力和市场价值。
3. 注重风险管理：创新工程项目管理模式注重风险管理和控制，通过建立完善的风险评估和应对机制，降低项目风险。
同时，还注重项目团队成员的风险意识培养，提高项目的整体风险管理水平。
三、如何有效应用要有效应用创新工程项目管理模式，需要在以下几个方面做好准备和实施：1. 建立创新文化：创新工程项目管理模式需要有一个良好的创新文化作为支撑。
项目管理1+2模式的创新与实践——以上海浦东国际机场二期航站区工程为例
CONSTRUCTION ECONOMY2012年第6期（总第356期）1引言工程项目的建设条件千差万别，项目管理的模式也可以有多重选择。
长期以来，我国的大型建设工程项目管理模式较多沿用“建设单位组建一个工程指挥部来对项目进行直接管理”的形式，这种形式的弊病在于多数项目管理人员只有一次教训而无二次经验，同时，庞大的项目管理队伍还将成为业主在整个项目寿命期获得良好经济效益的成本负担。
那么，在大型工程建设项目管理方面有没有其他更好的选择，既能保证传统的工程指挥部的强势核心领导作用，又能借助社会化的专业公司来为其提供高质量的管理服务呢？上海浦东国际机场二期航站区工程项目在此方面做了很好的探索与实践。
该工程创造性地实践了指挥部与施工管理总承包、工程监理相结合的项目管理“1+2”模式，形成了适应大型复杂工程建设的项目管理组织体系。
这种项目管理模式可以借助社会化的专业公司，为业主提供高质量的工程管理服务以及核心技术支持，也能为指挥部间接提供大量的专业管理人才。
2项目管理“1+2”模式应用与创新2.1项目介绍上海浦东国际机场是中国三大复合型枢纽机场之一，其二期航站区工程总建筑面积为60万m2，建安造价近70亿人民币，其中，二号航站楼面积49万m2，由主楼、连接长廊、候机长廊和固定登机桥4部分组成，工程结构体量巨大。
二期航站区工程建设具有如下难度：（1）独特的建筑造型，给设计、施工带来较大难题；（2）施工区域大，环境特别复杂，交通组织要求高；（3）建筑工程体量巨大、工期紧[摘要]以上海浦东国际机场二期航站区工程为案例，阐述了工程项目管理“1+2”模式（即以指挥部为管理核心，聘请管理总承包和工程监理共同组成项目管理的有机系统）及在项目管理方面的创新实践与优势，该实践为我国大型工程项目管理提供了一种新的且可以借鉴的思路。
[关键词]项目管理；“1+2”模式；创新；优势Abstract:Taking the second phase of terminal project in Shanghai Pudong airport as an example,expounds the in－novations and advantages of“1+2”model（i.e.,taking the commander office as the core of management,employing management contracting and project supervision,so as to form an integrated system of project management）in pro－ject management.This project provides a new and can learning way for the management of large-scale construction project.Key words:project management;“1+2”model;innovation;advantage[中图分类号]F407.9[文献标识码]B[文章编号]1002-851X（2012）06-0020-03[作者简介]葛晓敏，男，生于1965年，上海人，上海建科工程咨询有限公司第一事业部总经理，研究方向：工程项目管理，工程监理。
工程项目管理模式及其创新
工程项目管理模式及其创新
工程项目管理模式及其创新
工程项目管理模式是一种被广泛应用于工程项目管理中的有效方式，它以一定的方式将项目组织、管理和协调起来，以最大化工程项目的成功率。
工程项目管理模式旨在通过有效的管理手段，减少人员的工作量，提高工程项目的效率，提供更好的服务水平，为客户提供更佳的项目结果。
工程项目管理模式主要包括三部分：项目组织、项目管理和协调。
项目组织主要指的是组织项目团队，如确定项目负责人、指定各个小组成员的职责和义务等；项目管理主要指的是根据项目的性质，建立一套合理的管理制度和流程，以确保项目的有效实施；而协调主要指的是在项目的实施过程中，将各个部门的资源整合起来，以求得最佳的项目结果。
随着工程项目管理行业的发展，对工程项目管理模式提出了更高的要求，因此，工程项目管理模式的创新是不可避免的。
工程项目管理模式的创新主要包括以下几个方面：
首先，应该探索新的工程项目组织模式，建立一种更有效的组织结构，使项目团队的功能更加明确，从而提高项目的效率。
其次，应该引入新的项目管理工具，如互联网技术，使项目管理更加便捷和高效。
再次，应该实施新的协调模式，如建立良好的沟通渠道，建立有效的决策机制，建立合理的绩效考核机制等，从而提高项目的协调能力。
最后，应该建立新的风险管理模式，如及时发现项目风险，采取有效的风险应对措施。
上述是工程项目管理模式及其创新的基本内容，它是当今工程项目管理的重要内容，也是工程项目成功实施的关键。
只有不断探索新的管理模式，提高工程项目管理水平，才能使工程项目管理更加高效，为客户提供更优质的服务。
主要的工程项目管理模式
一、设计-招标-建造（DBB）模式DBB模式是最传统的工程项目管理模式，其特点是按照设计-招标-建造的顺序进行。
业主委托设计单位完成设计工作，然后通过招标选择施工单位进行施工。
在DBB模式中，业主、设计单位和施工单位三方共同参与项目实施。
这种模式的优点是通用性强，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
但缺点是项目周期长，业主管理费用较高，变更时容易引起较多索赔。
二、建设-管理（CM）模式CM模式又称阶段发包方式，是在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来。
CM单位负责提供施工方面的建议，并随后负责管理施工过程。
这种模式打破了传统的设计-招标-建造顺序，采取分阶段发包，由业主、CM单位和设计单位组成一个联合小组，共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。
三、工程总承包（EPC）模式EPC模式是指业主将整个工程项目的管理工作以合同形式委托出去，由项目管理公司（咨询公司）派出项目经理作为业主的代理人，管理设计单位、施工单位等，承担工程项目的计划、招标、实施准备和施工控制等工作。
EPC模式的特点是业主参与工程管理工作很少，承包商承担了工程建设的大部分风险。
这种模式适用于业主对项目实施过程管理要求不高，希望简化自身管理工作的项目。
四、项目管理（PM）服务模式PM服务模式是指业主聘请专业的工程项目管理企业或咨询公司，代表业主在项目实施全过程或若干阶段进行项目管理。
项目管理服务包括项目策划、设计、招标、施工、验收等环节。
这种模式适用于业主自身管理能力有限，需要专业机构提供全方位服务的情况。
五、项目管理承包（PMC）模式PMC模式是指业主通过招标方式聘请项目管理承包商，作为业主代表或业主的延伸，对项目全过程进行集成化管理。
PMC模式的特点是项目管理承包商在项目实施过程中承担更大的责任，对项目的质量、成本、进度等方面进行全面控制。
综上所述，工程项目管理模式有多种，业主可根据项目特点、自身需求和管理能力选择合适的管理模式。
建筑工程管理中创新模式的应用及发展
建筑工程管理中创新模式的应用及发展建筑工程管理中的创新模式应用和发展是指在建筑工程项目的实施过程中，通过引入新的管理理念、技术和方法，改善建筑工程项目的管理效率和质量，实现项目的高效、高质量和可持续发展的一种模式。
1. 信息化管理模式：利用计算机技术、网络技术和信息管理系统等先进技术手段，对建筑工程项目进行全过程的信息化管理。
通过实时、准确地收集、处理和传递项目相关的信息，提高管理效率和决策的科学性。
通过建筑信息模型（BIM）技术，实现建筑设计、施工和运维的一体化管理，加强团队合作，减少碰撞和冲突，提高项目的质量和可控性。
2. 精细化管理模式：通过精确的计划和细致的组织，对建筑工程项目进行全过程的精细管理。
包括项目的可行性研究、设计方案的优化、施工方案的细化、资源的合理配置、进度的管控等。
通过精细管理，提高项目的施工效率和质量，减少资源浪费，提高项目的经济效益。
3. 协同化管理模式：建筑工程项目涉及多个参与方，包括设计师、施工方、监理单位、供应商等，协同化管理模式通过优化参与方的合作关系，提高信息共享和沟通效率，实现各参与方的协调配合，减少冲突和纠纷。
采用项目管理软件，实时共享项目的进度、质量和成本信息，提高项目的管理效率。
在未来，建筑工程管理中的创新模式还可以进一步发展。
随着人工智能、大数据和物联网等技术的快速发展，可以将这些先进技术应用到建筑工程管理中，实现智能化、自动化管理。
利用人工智能技术对建筑工程项目进行风险评估和决策支持，提高管理决策的科学性。
利用大数据技术对建筑工程项目的设计和施工过程进行优化，提高项目的效益和可控性。
利用物联网技术对建筑工程项目的设备和材料进行实时监测和管理，提高项目的运行效率和安全性。
市政工程的创新模式与管理方法市政工程中的创新模式与管理方法探讨
市政工程的创新模式与管理方法市政工程中的创新模式与管理方法探讨市政工程的创新模式与管理方法探讨市政工程是指城市基础设施建设中的各种工程项目，如道路、桥梁、排水系统等。
在城市化进程中，市政工程起到至关重要的作用，因此创新模式和高效的管理方法对于市政工程的顺利进行至关重要。
本文将探讨市政工程中的创新模式与管理方法。
一、创新模式市政工程的创新模式主要包括技术创新、管理模式创新和工程流程创新。
1. 技术创新技术创新是市政工程中的核心，它涉及到建设过程中所使用的材料、设备和施工方法等方面的创新。
例如，引入新型材料，如耐腐蚀钢材，可以提高市政工程的使用寿命；采用先进的施工设备，如智能化施工机械，可以提高施工效率和质量。
技术创新可以使市政工程更加耐久、节能、环保，提高城市基础设施建设的水平。
2. 管理模式创新市政工程的管理模式创新是指在项目的组织管理和运行过程中，采用先进的管理方法和理念来提高效率和质量。
例如，引入项目管理的理念，采用规范的项目管理流程，可以提高工程项目的管理水平和运行效率；借鉴国内外先进的城市管理经验，加强市政工程的规划、设计和监理等环节，可以提高市政工程建设的整体质量。
管理模式创新可以提高市政工程的管理效率和质量水平。
3. 工程流程创新工程流程创新是指在市政工程的建设过程中，对传统的工程流程进行优化和改进。
例如，采用模块化建造方式，将建设过程分为多个模块，可以提高工程的施工效率和质量，并可以缩短工期；引入BIM技术，实现设计、施工和运维的无缝链接，可以提高沟通和协作效率。
工程流程创新可以提高市政工程的建设速度和质量。
二、管理方法市政工程的管理方法主要包括项目管理、风险管理和质量管理等。
1. 项目管理项目管理是指在市政工程的建设过程中，对项目进行全面的、系统的管理。
项目管理涉及到项目目标的确定、资源的配置、进度的控制、成本的管理等方面。
通过科学的项目管理，可以提高市政工程的管理效率、控制风险，确保项目按时、按质完成。
工程管理中创新模式的应用及发展趋势
工程管理中创新模式的应用及发展趋势
一、引言
工程管理是指组织、实施、监督、控制和协调等一系列活动，将自然、技术和人文等资源有效的运用起来，以达到实现一定目标的过程。
为满足
变化的市场需求，企业中的管理者需要寻求新的模式和方法，以提升效率
和改进绩效。
创新模式的应用，可以使企业在市场竞争中获得先机。
二、工程管理中创新模式的应用
1、建立多样化的项目管理模式。
可以建立多样化的项目管理模式，
如流程式项目管理模式、矩阵式项目管理模式等，从而形成一种灵活的组
织形式。
这样一种灵活的组织形式，使企业能够更好地应对复杂的项目管
理环境，实现企业业务发展的有效性。
2、引入数字化技术。
企业可以采用最先进的数字化技术，改造传统
的工程管理模式，使其可以有效跟踪项目进展情况，根据管理者的要求动
态调整项目进度，更好地控制项目成本和时间，从而提升项目管理的效率。
3、实施绩效管理。
实施绩效管理可以及时发现任务落后、执行不畅
等问题，为企业提供可量化可及时跟踪的数据和信息，加强对绩效的监控，进而提升工程管理的效率。
三、创新模式的发展趋势
1、大数据技术在工程管理中的应用将变得越来越多。
建筑工程项目创新管理的实施方法有哪些
建筑工程项目创新管理的实施方法有哪些在当今竞争激烈的建筑市场中，建筑工程项目管理的创新已成为提高项目效益、保证工程质量和确保工程按时交付的关键。
创新管理不仅能够提升建筑企业的竞争力，还能有效应对各种复杂多变的项目需求和挑战。
那么，建筑工程项目创新管理的实施方法究竟有哪些呢？一、管理理念的创新传统的建筑工程项目管理理念往往侧重于进度、成本和质量的控制，而忽视了人的因素和项目的可持续性。
创新管理理念首先要以人为本，充分发挥项目团队成员的积极性和创造性。
管理者应认识到员工不仅是执行者，更是创新的源泉。
通过建立激励机制，鼓励员工提出新的想法和建议，营造一个鼓励创新的工作氛围。
同时，要树立可持续发展的理念。
在项目规划和实施过程中，充分考虑环境、社会和经济的可持续性。
例如，采用环保材料和节能技术，减少对环境的负面影响；关注项目对周边社区的影响，积极履行社会责任；在保证质量的前提下，优化资源配置，降低项目成本，提高经济效益。
二、管理模式的创新1、信息化管理模式随着信息技术的飞速发展，建筑工程项目管理也应充分利用信息化手段。
建立项目管理信息系统，实现项目信息的实时共享和协同工作。
通过信息化管理，可以提高沟通效率，减少信息传递的误差，加强对项目进度、成本和质量的监控。
例如，使用 BIM（建筑信息模型）技术，在项目设计阶段就能够进行三维建模和模拟施工，提前发现问题并进行优化，减少施工中的变更和返工。
2、集成化管理模式打破传统的部门分割，实现项目管理的集成化。
将项目的设计、施工、采购等环节进行有机整合，形成一个协同工作的整体。
通过集成化管理，可以优化项目流程，减少重复工作和资源浪费，提高项目的整体效率。
例如，采用总承包模式，由总承包商负责整个项目的设计、施工和采购，实现全过程的统一管理和协调。
3、精益化管理模式精益化管理旨在消除项目中的浪费，提高价值创造。
通过对项目流程的优化和精细化管理，减少不必要的环节和等待时间，提高工作效率和质量。
工程建设管理模式
工程建设管理模式
工程建设管理模式是指在建设项目中，全面规划、有序实施、有科学的管理和创新的思路，以使工程建设达到最大化的效益和质量。
典型的项目管理模式包括传统的瀑布式模式、敏捷式项目管理和混合式项目管理等。
传统的瀑布式模式是一种线性的管理流程。
这种管理模式强调前期的计划和设计，然后通过按部就班的方式实施，最后通过测试和验收来验证产品是否按照计划的方式完成。
这种模式主要适用于对技术变化和需求变化比较少的项目。
敏捷式项目管理模式则是更加灵活和迭代的管理方式。
这种模式强调在迭代周期内完成一部分功能，在从反馈中学习并优化，然后制定下一步信息的计划。
这种模式适用于需要面对快速变化的项目或需要在高度不确定性下开发产品。
混合式项目管理模式则是将上述两种模式的优点结合起来。
用这种模式来管理复杂项目时，可以增强管理的灵活性和快速响应变化的能力，并能保证团队合作和整体品质。
与其他模式相比，混合式项目
管理模式需要更智能化的管理工具，以便能够快速响应计划变化、安
排任务等。
不管采用什么模式，工程建设管理模式都要遵循项目自身的特点
和需求，并要满足客户、团队、政府、规定和监管等多重要求。
一个
成功的工程建设项目需要综合考虑项目管理的各个环节，并以不断迭代、持续改进的方式，提高管理效率和质量。
总之，好的工程建设管理模式能够帮助我们完善工程建设的规划、设计、执行和控制流程，提高工程项目的质量和效率。
合适的管理模
式应该尊重项目自身的特点和需求，秉持团队协作和同心协力的精神，不断追求创新和卓越，以实现项目所承载的价值。
建筑工程项目管理模式及创新
建筑工程项目管理模式及创新研究摘要：建筑工程项目管理是对建筑工程项目进行全过程、全方位控制和管理的建筑工程项目系统管理的方法体系。
本文旨在对项目管理模式与创新性上进行论述。
关键词：建筑工程；项目管理；项目管理模式；创新性1传统建筑工程项目管理模式传统建筑工程项目管理模式非常多，主要包括以下几种模式：（1）传统的设计—招标—建造模式传统模式，即设计—招标—建造模式，又称通用模式。
世界银行、亚洲开发银行贷款项目以及采用fidic土木工程施工合同条件的项目都采用这种模式。
这种模式最突出的特点有两个：一是施工总承包，业主与施工总承包商签订施工承包合同，二是工程项目的实施必须按设计—招标—建造的顺序方式进行，只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。
这种模式已经在世界各地长期广泛使用，程序和方法都很成熟，业主可自由选择咨询设计人员，可按要求控制设计，可采用各方熟悉的标准合同文本，利于合同管理和减少合同纠纷，施工采用竞争性招标，利于降低报价。
这种模式的缺点是项目周期较长，业主管理费较高，设计与施工脱节，变更和索赔较多。
（2）工程总承包模式。
工程总承包是指从事工程总承包的企业(以下简称工程总承包企业)受业主委托，按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行(竣工验收)等实行全过程或若干阶段的承包。
工程总承包企业按照合同约定对工程项目的质量、工期、造价等向业主负责。
工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。
工程总承包主要有施工总承包、设计建造总承包、设计采购施工总承包和交钥匙总承包等形式，它具有以下优点：充分利用工程总承包商先进的技术和经验，克服了业主经验不足和非专业机构实施项目管理的弊端：实现设计、采购、施工、试运行等环节的内部协调，减少外部协调环节，保证项目顺利实施，按时交付使用；实现设计、采购、施工、试运行等环节的深度合理交叉，利于采用快速轨道方式，缩短建设周期；实现早期确定项目成本，利于业主的投资控制。
工程项目管理国内
随着我国经济的快速发展，工程项目管理作为推动经济增长的重要力量，得到了越来越多的重视。
工程项目管理是指在工程项目实施过程中，对项目进行策划、组织、协调、控制和监督的一系列管理活动。
本文将从工程项目管理在国内的发展历程、现状及未来趋势三个方面进行探讨。
一、工程项目管理在国内的发展历程1. 初始阶段（20世纪50年代-70年代）新中国成立后，我国开始大规模进行经济建设，工程项目管理在国内逐渐兴起。
这一时期，工程项目管理主要以计划经济为主，以行政手段为主，项目管理理念和方法相对简单。
2. 成长阶段（20世纪80年代-90年代）改革开放以来，我国工程项目管理开始与国际接轨，引入了项目管理的基本理论和方法。
这一时期，工程项目管理逐步从行政化管理向市场化、专业化的方向发展。
3. 成熟阶段（21世纪至今）21世纪以来，我国工程项目管理进入了一个快速发展阶段。
随着市场经济体制的不断完善，工程项目管理逐步走向成熟。
在这一阶段，我国工程项目管理呈现出以下特点：（1）项目管理理念深入人心。
越来越多的企业和个人认识到工程项目管理的重要性，纷纷投身于这一领域。
（2）项目管理专业人才队伍壮大。
我国工程项目管理专业人才队伍不断壮大，为工程项目管理提供了有力的人才保障。
（3）项目管理理论体系不断完善。
我国工程项目管理理论体系逐渐形成，为工程项目管理实践提供了理论指导。
（4）工程项目管理方法不断创新。
随着科技的进步，工程项目管理方法不断创新，如BIM（建筑信息模型）、大数据、云计算等技术的应用。
二、工程项目管理在国内的现状1. 市场需求旺盛随着我国经济的持续增长，工程项目需求旺盛，工程项目管理市场前景广阔。
然而，市场竞争也日益激烈，工程项目管理企业面临着巨大的挑战。
2. 管理水平参差不齐我国工程项目管理水平整体上呈现出参差不齐的现状。
一些企业能够运用先进的管理理念和方法，而另一些企业则仍停留在传统的项目管理模式。
3. 人才短缺工程项目管理专业人才短缺是我国工程项目管理面临的一大问题。
工程项目管理的创新与提升
工程项目管理的创新与提升工程项目管理是指通过有序的计划、组织、领导、控制和监督等综合手段来实现对工程项目全过程的有效管理。
在实际工程项目的实施过程中，工程项目管理不仅需要有丰富的经验和技术，更需要不断创新，并提升管理水平，以提高工程项目的效率和质量。
本文就工程项目管理的创新与提升进行浅谈。
一、工程项目管理的创新1.技术创新随着科技的不断发展，新的技术在工程项目管理中被不断应用，如人工智能、物联网、3D打印等。
这些新技术的应用可以帮助工程项目管理者更准确地掌握项目进程，降低劳动力成本，提高项目的生产效率和管理水平。
2.管理模式创新一些新模式的应用也为工程项目管理带来了新的思路和方法。
比如，众包模式、云平台模式、协同工作模式等等，这些模式的应用使团队合作更加紧密，提高了工作效率，从而更好的满足了客户的多元化需求。
3.流程改进创新为了提高工程项目运作效率和优化管理流程，需要不断地进行流程改进，并不断地运用新的流程技术来提高效率。
同时，流程的简化和标准化是提高工程项目管理效率和准确性的一个重要环节。
二、工程项目管理的提升1.高效的计划和预算针对工程项目的实际情况，需要对工程项目的计划和预算进行高效的管理和规划。
在项目开始阶段，需要对整个项目的时间节点、资源、成本等进行充分的考虑和评测，并制定出科学合理的计划和预算，以确保项目的顺利进行。
2.严密的风险管理在工程项目管理中，合理的风险管理是非常重要的，只有对项目中的各种风险做到早期识别和预测，才能避免或降低风险对项目的影响。
同时，进行风险管理还可以提高项目的稳定性和成功率。
3.优秀的团队管理团队管理作为工程项目管理中的一个重要环节，需要在后期项目管理中取得重要的作用，只有优秀的团队才能够创造出更优秀的工程作品。
因此，团队成员的选择和配置都是至关重要的。
同时，科学的人员管理和培训也是对团队管理的补充，有利于提高团队整体素质和水平。
4.透明的沟通在工程项目管理中，透明的沟通是非常重要的。
工程项目分包的管理创新(3篇)
第1篇随着我国经济的快速发展，工程项目规模不断扩大，市场竞争日益激烈。
工程项目分包作为一种常见的项目管理模式，在提高工程效率、降低成本、优化资源配置等方面发挥了重要作用。
然而，传统的工程项目分包管理存在着诸多问题，如分包商选择不规范、合同管理不到位、施工质量难以保证等。
为了提高工程项目分包管理的效率和水平，本文从以下几个方面探讨工程项目分包的管理创新。
一、创新分包商选择机制1. 完善分包商评价体系建立科学、全面、客观的分包商评价体系，从资质、业绩、信誉、技术、管理等方面对分包商进行综合评价。
评价结果可作为选择分包商的重要依据，确保分包商具备较强的施工能力和良好的信誉。
2. 推行招标投标制度对工程项目分包进行公开招标，引入市场竞争机制，降低分包价格，提高分包质量。
招标投标过程中，严格执行相关法律法规，确保招标投标的公正、公平、公开。
3. 加强分包商考察与评审在分包商选择过程中，加强对分包商的实地考察，了解其施工能力、技术水平、管理水平等。
同时，组织专家对分包商进行评审，确保选择到优质分包商。
二、创新合同管理机制1. 完善合同文本针对不同类型、不同规模的工程项目，制定相应的合同文本，明确双方的权利、义务、责任。
合同文本应具有可操作性、公平性、合法性。
2. 强化合同签订与履行管理在合同签订阶段，严格审查合同条款，确保合同内容的合法性和合理性。
在合同履行阶段，加强对合同执行情况的监督，确保合同各方履行义务。
3. 建立合同纠纷解决机制针对合同纠纷，建立仲裁、诉讼等多种解决途径，确保合同纠纷得到及时、公正、合理的解决。
三、创新施工质量管理机制1. 加强施工过程监控建立施工过程监控体系，对分包商的施工质量进行全过程、全方位监控。
发现问题及时整改，确保施工质量符合相关标准和要求。
2. 实施工程质量责任制明确各参建方的工程质量责任，实行工程质量终身负责制。
对分包商的施工质量进行考核，对不合格的工程进行整改或返工。
应用型本科SPOC_混合式教学模式改革创新与实践
154美眉 2023.09下教研与美育大学校园应用型本科SPOC混合式教学模式改革创新与实践张崴（辽宁科技大学应用技术学院，辽宁 鞍山 114051）摘 要：本文以工程项目管理课程为例，通过分析应用型本科的办学定位、学生情况、专业人才培养要求，遵循“两性一度”国家一流课程标准，从课程目标、学情分析、混合式教学设计、课程资源建设、教学方法改革、教学评价及改革成效等方面，开展基于SPOC的应用型本科专业课的混合式教学模式改革研究与实践，为职业教育的课程建设提供了经验和参照。
关键词：应用型本科；职业教育；混合式教学设计；工程项目管理；教学模式改革应用型本科院校旨在培养“高素质复合型应用型”人才，遵循理论学习为基础、应用实践为根本的理念，教育部等六部门颁布实施的《现代职业教育体系建设规划（2014—2020年）》就明确指出，应用技术类型高等学校是高等教育体系的重要组成部分，与其他普通本科学校具有平等地位。
《中国教育现代化2035》指出，要利用互联网等现代技术加快推动人才培养模式改革。
当前，以微课、MOOC和SPOC为代表的一系列“互联网+教育”平台打破了传统教学时间和空间的局限性，探索了“以学生为中心”的教学范式，深化了学习内涵。
在以往的课程建设中，应用型本科的课程整体上与名校名师课堂有差距，如今利用异步SPOC将线上一流课程引进来，再结合本校课程实际，利用“雨课堂”“学习通”等教学辅助小程序以及网络自媒体资源，打造符合本校办学特色以及学生特点的小规模、个性化、私人订制式的混合式教学，既实现了线上慕课从建设转向应用的目标，也是目前提高应用型本科教学质量的有效途径。
一、课程概述（一）课程设置与定位工程项目管理是中职本科工程造价专业的核心专业主干课之一，也是学生形成专业核心能力的重要课程。
办学特色和定位是应用型本科，应用型本科以为行业、企业培养一线高素质的技术应用人才为目标，所以教学理念应以培养具有应用性、创新性的岗位能力为核心。
创新工程项目管理制度提高工程质量管理水平
创新工程项目管理制度提高工程质量管理水平随着科技的飞速发展和社会经济的不断进步，工程项目管理作为一个关键的领域也受到了越来越多的关注。
在工程项目管理中，项目质量管理是一个至关重要的环节，直接关系到工程项目的顺利进行和项目成果的质量。
为了进一步提高工程质量管理水平，创新工程项目管理制度显得尤为重要。
一、完善工程项目管理体系首先，要完善工程项目管理体系。
工程项目管理是一个综合性的工作，需要涉及到多个方面的内容，包括项目策划、设计、施工和验收等各个阶段。
为了确保每个环节都能够得到有效的管理和监控，可以建立一个完整的工程项目管理体系，明确各个阶段的责任、流程和执行标准，确保每个环节都能够得到有效执行。
二、加强项目质量管理其次，要加强项目质量管理。
项目质量是工程项目管理中最为重要的一个方面，项目质量的好坏直接影响着项目的成果和效果。
为了提高工程质量管理水平，可以通过建立完善的质量管理体系，确保项目在设计、施工和验收阶段都能够得到有效的质量监控和管理。
同时，还可以加强对项目质量的评估和监测，及时发现和纠正存在的质量问题，确保项目能够顺利进行。
三、引入新技术手段此外，还可以通过引入新技术手段来提高工程质量管理水平。
随着科技的不断发展，各种新技术手段得到了广泛应用，可以帮助工程项目管理者更加高效地进行工作。
比如说，可以利用信息化技术来建立工程项目管理系统，实现对项目各项数据的实时监控和分析，提高决策效率和管理水平。
同时，还可以利用物联网技术和智能设备来进行工程监控和控制，确保工程质量和安全。
四、加强团队建设最后，还需要加强团队建设。
工程项目管理是一个团队合作的过程，需要各个部门和人员之间紧密合作，共同努力才能够实现项目的目标。
因此，需要加强团队的建设和培训，提高团队的协作能力和执行力，确保团队的整体素质达到较高水平。
总的来说，提高工程质量管理水平需要从多个方面入手，包括完善管理体系、加强质量管理、引入新技术手段和加强团队建设等方面。
项目驱动下“双轨制”混合教学模式在管理学教学中的应用
项目驱动下“双轨制”混合教学模式在管理学教学中的应用“双轨制”混合教学模式是指以项目为驱动的教学模式，同时结合线上和线下教学资源，以及学生自主学习和教师指导学习的教学方式。
在管理学教学中，这种模式的应用能够更好地培养学生的实践能力和创新精神，提高学生的综合素质。
本文将深入探讨这种混合教学模式在管理学教学中的应用，以及如何有效地运用这种模式来提高教学质量。
1. 培养学生的实践能力管理学是一门以实践为基础的学科，学生需要通过实践来加深对理论的理解。
而传统的教学模式往往只强调对理论的传授，忽略了对实践能力的培养。
而项目驱动下的混合教学模式通过项目的设计和实施，能够更好地培养学生的实践能力，让他们在实践中学习，提高解决问题的能力和创新思维。
2. 提高学生的综合素质3. 进一步提升教学质量管理学是一门需要不断更新的学科，新的管理理论和实践经验不断涌现。
传统的教学模式往往无法及时更新教学内容，而项目驱动下的混合教学模式能够更好地结合实际情况，及时更新教学内容，提高教学质量。
1. 项目设计在项目驱动下的混合教学模式中，项目的设计是至关重要的环节。
教师需要根据教学内容和学生的实际情况，设计符合学生能力水平和兴趣的项目。
项目设计需要注重实践性，突出问题导向，引导学生从实际问题出发，强调问题的解决过程和结果。
2. 资源整合项目驱动下的混合教学模式结合了线上和线下教学资源，教师需要充分整合各类教学资源，包括课堂教学资源、线上学习资源、实践资源等，为学生提供全面的学习支持。
学生也需要充分利用各类学习资源，加强自主学习和实践能力。
3. 实施过程在项目实施过程中，教师需要对学生进行指导和辅导，引导学生分析问题、制定解决方案，并有效地进行团队合作。
学生需要充分发挥自主学习的能力，主动获取知识、积极实践，不断总结经验，提高解决问题的能力。
4. 案例分析在管理学教学中，案例分析是一种非常有效的教学方法。
项目驱动下的混合教学模式能够更好地结合案例分析，通过实际项目中的案例，让学生学习理论知识，并将理论知识应用到实践中，加深对理论的理解。
混合制组织结构
混合制组织结构全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：混合制组织结构，顾名思义，是指将不同类型、不同架构的组织结构元素融合在一起，形成一种既有层级关系又有横向联系的组织架构形式。
相比传统的单一制或矩阵制组织结构，混合制组织结构更加灵活、适应性强，可以更好地应对复杂多变的外部环境。
混合制组织结构的特点是将各种不同类型的组织结构元素进行有机结合，形成一种新的组织形式。
这种混合制组织结构可以灵活地根据具体任务的需要进行调整和变化，并在保持清晰层级关系的加强不同部门之间的沟通和协作，提高组织整体的效率和创新能力。
混合制组织结构通常包括多种类型的组织形式，例如职能组织、产品组织、地域组织等。
不同类型的组织结构有不同的优势和劣势，通过混合化的方式结合在一起，可以充分发挥各自的优势，弥补各自的不足，实现优势互补，提升整体的绩效表现。
在混合制组织结构中，常见的组织形式包括：1. 职能组织：按照岗位、职责和职能划分的组织形式，通常以部门和职能为单位进行组织结构设计，便于管理和控制具体的业务领域。
2. 产品组织：按照产品线或服务项目划分的组织形式，侧重于产品研发、生产和销售等环节的整合和协调，确保产品和服务质量的提升。
3. 地域组织：按照地域或市场划分的组织形式，侧重于本地区或特定市场的销售、服务和市场拓展，有利于深入了解和满足客户需求。
4. 矩阵组织：将职能组织和产品组织等多种组织形式相互交叉结合的组织形式，强调跨部门和跨职能的协作和合作，适用于复杂多变的业务环境。
混合制组织结构的优势在于兼顾了不同组织形式的优点，提高了组织的适应性和灵活性，在面对市场竞争和技术变革时更具优势。
混合制组织结构还能够促进部门间的沟通和协作，减少信息壁垒和权责不清的问题，提高组织的整体绩效。
混合制组织结构也存在一些挑战和问题。
混合制组织结构可能增加了组织的复杂性和管理难度，需要领导者具有更高的管理能力和沟通协调能力。
在混合制组织结构中，不同部门之间可能存在利益冲突和权力斗争，需要建立有效的决策机制和利益协调机制来解决。
混合管理体制的主要内容
混合管理体制的主要内容混合管理体制（Hybrid management）是一种旨在提高企业效率和灵活性的管理方法，它将传统和敏捷管理两种方法结合起来，成为一种全新的管理体制。
传统管理强调计划、组织、协调、控制的管理模式，这种模式适用于项目周期较长、规模较大、复杂度较高的企业项目，能够保证项目的稳定和执行力。
然而，这种模式在应对快速变化的市场环境中显得相对缓慢，无法快速响应客户需求和市场变化。
相反，敏捷管理则强调快速响应和适应变化的管理方式，注重相关人员的沟通和协同合作，更注重满足客户需求和创新性的解决问题。
然而，敏捷管理可能会因为响应速度过快导致团队碎片化、项目结果不稳定和质量欠佳等问题。
混合管理体制的主要内容包括以下几个方面：1.灵活性混合管理体制注重实现项目管理的灵活性，让团队能够根据项目实际情况来制定管理策略和方案。
考虑到不同的项目、不同的阶段和不同的团队，采用相应的管理方法来达到最终目标。
2.交互性混合管理体制强调管理层与团队成员、成员之间以及客户之间的有效沟通和紧密协作，以便在项目执行中及时响应市场和客户需求。
3.透明混合管理体制鼓励团队成员在整个项目过程中保持开放和透明的态度，使得整个项目管理过程更加透明和公开。
客户和整个执行团队都能够更好地理解和评估项目进度，以及在遇到问题时如何进行调整。
4.文化混合管理体制把团队成员们融入项目中的文化与价值观。
通过制定让团队成员感到赋权、认同、清晰方向和目标的政策和计划，让成员们更好地拥有项目贡献的感觉和优越感。
5.数据混合管理体制鼓励使用数据驱动管理，把项目数据化，以帮助团队理解情况，做出更好的管理决策。
数据涵盖项目进展、将要完成的工作、已经完成的工作和缺陷。
综上所述，混合管理体制将传统管理与敏捷管理相结合，灵活高效地运用各种管理方法，拉近管理层和团队成员之间的沟通和协作，带来更好的管理效果。
它不同于传统的刚性管理，同时还可以在团队活力、迭代创新、使员工更满意等方面产生积极的影响。
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创新工程项目管理的混合制模式混合制模式下的工程项目管理对策分析——凤凰商业服务中心工程项目部桂高斌各位领导、同事：大家好！今天，武建集团2015年项目管理研讨会隆重召开，感谢各位领导、同事给予这次交流机会，今天我想和各位交流的课题是《创新工程项目管理的混合制模式》。
当前，随着市场经济的新形势，各行各业都在寻求新的发展，主动迎势，不断深化改革与新形势的接轨，以此来适应新常态，赢得市场竞争，作为特级资质的国有企业—武汉建工，也应该、也必须，主动逆势而上，站在行业的前沿，整合优良资源，深挖适应新形势下的工程创新型管理模式和机制，激活动力，增强集团公司的市场竞争力。
国际和行业采用的承包模式通常有工程总承包、项目总承包、BT、BOT、BOOT和PFI模式，以及当前热门的PPP模式，而集团公司目前主要采用的工程总承包和联营两种模式，另外还有部分自己投资开发工程项目。
下面，结合集团公司的项目管理实际和行业实例，我浅谈一下集团公司新形势下创新工程项目管理的混合制模式。
一、工程总承包模式公司的工程总承包模式，即大家熟称的“自营工程”，在我的理解上，“自营工程”应该是公司工程承包模式中起主导作用的，它是公司做强、做大的基石。
作为“自营工程”它更侧重和倾向于是我们“武建人”实现自我成才和抱负、打造武建精品、铸就“武汉建工品牌”和为社会提供建筑时尚“奢侈”品的一个平台，是每一个武建人实现“武建梦”的摇篮。
做好自营工程的项目管理工作需要具备以下几个先决条件：1.有一支管理与技术过硬的项目管理团队。
（1）全力抓好人才成长成才，着力打造一支充满创新和活力的专业技术管理队伍①人才下沉，夯实基础公司每年将引进的新大学生签订师徒合同，配备技术和管理过硬的师傅，实行“一对一”定人定任务的培养。
集团公司直接安排新入职的高材生到施工项目现场第一线，针对年轻员工多的个性特点和特长，将新进项目的大学生全部安排现场实施栋号长管理和施工班组组长管理，为他们提供一个良好的工作和成长的平台，让他们直接进行最基础的学习与锻炼，并给他们身上加任务，压担子，有利于更好更快发展，为公司培养更多人才梯队。
②搭建平台，注重培养激励机制是吸引和留住人才的必要条件，我们为那些想干事、能干事、干成事的大学生搭建平台，提供更多的施展才华的机会，将成长快、技术全面的大学生给予更多的锻炼机会。
凝心聚力，营造拴人留心环境我们一方面强化人才的培养，一方面从思想上入手，做到政治上关心、生活上爱护，掌握青年员工的心理需求，为他们营造一种大家庭的氛围。
（2）全力抓好领军人物的培养，着力打造一座高效精良的人才高地着力培养主动作为、有权威、有声誉、有影响力的个人，他们往往能够影响和带动身边的其他同志，起到典型引路、以点带面的作用。
努力营造一个比、学、赶、帮、超的浓厚氛围。
2.有一批长期合作及实力雄厚的劳务分包与专业分包队伍；现如今，一个劳务分包就是一个配备齐全、技术过硬的项目管理团队。
他们有着一套完整的管理班子，施工、技术、质检、安全、预算、资料样样到位，个个都在各自岗位上恪尽职守、脚踏实地、技术攻关，提高生产效率，节约项目成本，争创精品工程，并服从总包单位的管理和安排。
3.有若干鲜明武建特色的工艺工法及技术标准；18项鲁班奖，5项国家优质工程，6项国家级工法、7项省部级进步奖，75项实用型专利，4个国家级和25个省级新技术应用示范工程，一连串数字直接反映我们武建一直非常重视科技创新，提倡新技术、新工法、新工艺的应用，近年来公司各项专利、工法都取得了突飞猛进的成绩，一批又一批有着武建特色的新工法应运而生，在提高生产效率的同时节约了项目成本。
今后要一如既往加强科技创新实力的培养，为企业增加更多招投标的筹码。
4.有一批有品牌信誉的产品供应商可以建立一批固定有资质、有担当并愿意与集团公司共发展、荣誉较好的企业，建立供应商储备库，实施长期战略合作，在质量和价格上实现统一管理，逐步实现买方定价的市场新局面。
5.推广使用公司自主开发的品牌建筑产品，不断延伸公司建筑产业链；随着公司发展转型，产业链不断延伸，需要公司从自营工程开始推广使用具有自主品牌的产品。
如安全标准化产品的使用，公司长隆公司下属的武建长欣科技生产的商混及预拌砂浆等产品。
6.不断研究和改进自营项目管理中职权分配问题自营工程是企业做强的基石，这种项目一般是公司重点项目或者创优质工程项目，或者是公司某项改革实践的试验田。
因此，对于此类项目，公司层面的管理与项目部层面的管理的职责与权限需要进一步明确，便于落实责任，实现各项管理目标。
二、联合经营模式——企业做大的基础所谓联合经营就是合作双方实现资源整合与优势互补的一种项目承包合作模式，类似于联合体的模式但又不是公开的联合体，在当前中国建筑市场环境下，对于非需要垄断工程技术的工程项目，这种模式是非常流行的，虽然不是也是我们所欢迎的，但是这种模式却是获得项目占领市场的一种有效手段，同时也是企业规模壮大的重要力量。
在很多民营企业中，这种运作模式是主导。
当然，这种模式较自营工程存在一定风险，但是只要风险可控，还是值得我们进一步加大力量进行项目管理方式创新挖掘与研究。
1.整合优势资源联营项目的前提就是整合资源优势互补，所以优势资源整合是做好联营项目的第一大要务。
我们武汉建工的优势资源是品牌形象好，有强大的建筑资质，各类管理人才齐全，与政府及建筑智能管理部门建立良好的沟通机制。
而我们需要整合的对象是具有获得工程项目承接能力的单位和个人，拥有这种能力的对象既可以是我们公司内部的员工如人脉资源资源丰富项目经理，更多是与我们长期合作的优秀分包单位及建筑分包经理人，这就是我们的内外部资源。
把这两方面的优势资源加以整合利用将会发挥无穷的力量。
在现有模式基础上改进资源整合的方式，做好以下几点：1）对有实力的分包项目经理人，可以考虑将其作为人才引进，纳入公司统一管理，对于分包项目管理部中符合公司发展需要求的技术管理人员，已签订项目制合同的方式，纳入公司统一管理，这样就加强了公司对项目的管理力度，对联营项目的风险控制更加直接有效。
2）充分利用公司内部员工的社会资源与人脉资源，充分扩大市场经营的信息，筛选有效信息提高项目承接的成功率，同时激活这套项目承接的相关管理制度，以制度管理。
3）充分利用项目部和分包管理人员的预算优势和技术方案优势，将项目承接招投标工作中的技术标和商务标部分工作有效分解落实，将经营公司的主要精力优势兵力集中用于招投标程序方面的工作。
在调研某民营企业的过程中，该套管理办法效率很高。
4）加强同一级别兄弟企业之间的合作及资源共享。
2.提升项目经理的市场竞争力和风险控制力项目经理市场竞争力提升除了项目经理项目管理能力之外，主要还包括以下方面能力：1）与业主关系的维护，做好二次经营工作。
2）加强项目经理自身业务学习及社会公关能力的提升。
3）完成原始资本积累后，具备一定的融资实力和金融财务管理的能力。
4）充分掌握市场动态，对市场规则的把握和运用要游刃有余。
在工程项目的风险控制方面主要做好以下几点：1）项目经理与公司签订责任状，项目管理目标明确。
2）配合公司做好印章管理，严格公章使用程序。
3）加强与公司法务部及相关职能部门沟通以及与业主方的沟通，及时落实工程款的收付工作。
4）充分利用公司各项管理与考核制度，加强项目的管理程序合法性以及安全管理的标准化。
3.扩大公司规模1）以公司在建联营项目为对象分析公司在OA系统可查工程项目63个，其中联营项目36个，占比例57 %，说明联营模式使我们占领建筑市场的重要手段之一。
当前有实力、有丰富资源的合作单位与个人有家。
如陈秋华、项宝红等。
2）以某民营总承包特级企业为例分析该民营企业项目承接模式主要是依靠公司项目经理利用公司资质自己去承接工程，公司有优秀项目经理人90多人，每位项目经理年均承接一个工程，更有优秀项目经理人一人打理一个驻外分公司市场。
同时还有若干具有独立承接工程施工垫资及投资开发的项目经理人，并实行“世袭制”（当前正处在新老交替阶段）。
该公司某项目经理人近十多年承接工程项目一览表如下：由以上两点分析可知，公司规模的扩大，加强联营工程管理和整合联营合作模式，对于公司扩大建筑市场规模有较大促进作用。
三、自建自营工程及BT项目、PPP项目等——提高盈利源泉1、自建自营工程自建自营工程即自己建设，自己经营。
自营赢利空间大，风险大；投资收益相对于自营来说要少，风险小，我们继续加大富强公司2、BT项目BT是英文Build（建设）和Transfer（移交）缩写形式，意即“建设--移交”，是政府利用非政府资金来进行非经营性基础设施建设项目的一种融资模式。
BT模式是BOT模式的一种变换形式，指一个项目的运作通过项目公司总承包，融资、建设验收合格后移交给业主，业主向投资方支付项目总投资加上合理回报的过程。
目前采用BT模式筹集建设资金成了项目融资的一种新模式。
3、PPP项目PPP模式是一种优化的项目融资与实施模式,以各参与方的“双赢”或“多赢”作为合作的基本理念,其典型的结构为:政府部门或地方政府通过政府采购的形式与中标单位组建的特殊目的公司签定特许合同(特殊目的公司一般是由中标的建筑公司、服务经营公司或对项目进行投资的第三方组成的股份有限公司),由特殊目的公司负责筹资、建设及经营。
政府通常与提供贷款的金融机构达成一个直接协议,这个协议不是对项目进行担保的协议,而是一个向借贷机构承诺将按与特殊目的公司签定的合同支付有关费用的协定,这个协议使特殊目的公司能比较顺利地获得金融机构的贷款。
采用这种融资形式的实质是:政府通过给予私营公司长期的特许经营权和收益权来加快基础设施建设及有效运营。
PPP模式的内涵主要包括以下4个方面: 第一，PPP是一种新型的项目融资模式。
PPP融资是以项目为主体的融资活动,是项目融资的一种实现形式,主要根据项目的预期收益、资产以及政府扶持的力度而不是项目投资人或发起人的资信来安排融资。
项目经营的直接收益和通过政府扶持所转化的效益是偿还贷款的资金来源,项目公司的资产和政府给予的有限承诺是贷款的安全保障。
第二，PPP融资模式可以使更多的民营资本参与到项目中,以提高效率,降低风险。
这也正是现行项目融资模式所鼓励的。
政府的公共部门与民营企业以特许权协议为基础进行全程合作,双方共同对项目运行的整个周期负责。
PPP融资模式的操作规则使民营企业能够参与到城市轨道交通项目的确认、设计和可行性研究等前期工作中来,这不仅降低了民营企业的投资风险,而且能将民营企业的管理方法与技术引入项目中来,还能有效地实现对项目建设与运行的控制,从而有利于降低项目建设投资的风险,较好地保障国家与民营企业各方的利益。
这对缩短项目建设周期,降低项目运作成本甚至资产负债率都有值得肯定的现实意义。