职能部门管理与服务的辩证关系
管理的基本特性、管理的基本职能以及各管理职能之间的相互关系
组织
• 组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵 向的分工。 • 组织职能的目的是通过组织结构的设计和组织中各种关 系的处理，使人们能在组织中既分工又合作地为实现计划 目标共同努力。 • 计划所确定的目标，是开展组织工作的基础，组织职能 是为了计划目标的实现
管理组织的类型
• 1.直线制组织 • 2.职能制组织 • 3.直线职能制组织 • 4.事业部制组织 • 5.矩阵制组织 • 6.多维组织
决 策的过程
第一步，研究现状，判断问题，明确目标 （问题是什么？） 第二步，拟定备选方案。（有哪些解决方案？） 第三步，评估备选方案，方案进行比较和选择。 （看哪个方案最好？） 第四步，实施和审查方案。 （对实施情况进行总结）
【思考题】按此程序作出的决策 是否就是正确的决策？
按科学的程序进行决策并不一定能够保证决 策结果是正确的，但决策失误一般都是因为 没有按照这一过程进行决策。 决策的正确与否在很大程度上取决于决策时 所依据的信息量的大小以及影响决策的因素 有很多。
职能制组织
厂长
科室Βιβλιοθήκη 科室职能制结构是按分工负责原则 组成的机构，各级行政负责人都 设有相应的职能机构，这些职能 机构在自己的业务范围内，都有 权向下级下达命令和指示。 优点：促进管理专业化分工，集 中精力解决大问题 缺点：破坏了命令统一的原则 适合：中小型企业
车间主任
车间主任
车间主任
直线职能制组织
2
管理的职能
管理的职能
1.决 策-----做决定 2.计 划-----定目标 3.组 织-----明责任 4.控 制-----纠偏差 5.领 导-----带团队 6.激 励-----激动机
决策
职能部门管理与服务的辩证关系
职能部门“管理与服务”的辩证关系Zhaobinbin513 2014/10/29 10:51关于职能部门在一家公司组织体系中到底如何定位的问题，历来比较有争议。
“主流”观点认为，职能部门应该是个“服务部门”，是为业务和技术部门（统称业务部门）提供服务的后端支持部门；也有观点认为，在现代化高效运作的公司中，职能部门已经从“后院”走向“前台”，成为间接创造财富的“利润中心”。
作为营利组织的现代化公司是一种由各个不同结构和功能定位的业务单元和职能部门共同组成的生态系统，其高效运作需要各个环节功能互补和无缝连接，任何一环的缺失都会降低组织整体绩效水平。
职能部门在组织体系中具有特殊的定位和功能，是一个组织能够持续有效运作和具有强大生命力不可或缺的功能子系统。
相对于业务部门（直接创造价值收入和现金流）的属性来说，职能部门的功能定位确实具有服务性质，但这种服务对于整个组织体系具有独特的价值贡献和战略意义。
首先，从服务对象看，职能部门提供服务的对象是整个公司战略目标的实现，而非服务于某个部门或个人（以下同）。
职能部门的角色定位在于通过自己的专业知识或技能，为公司战略目标的实现提供强大的动力支持。
市场竞争的激烈化程度日益加剧，促使职能部门的角色发生了质的变化，从传统的后勤服务向价值创造转变，由被动的服务支持向积极的变革引导转变。
例如，财务部门通过预算决算和成本分析，能够有效地降低成本、提高运营效率，从而直接提升公司资本增值能力。
人力资源部门通过有效地人力资源规划、引进高端人才并优化人力资本结构，实现人才效能最大化；通过营造高绩效的企业文化和积极的公司氛围，建立利益共享、风险共担的制度机制使员工产生强烈的归属感和战斗的激情；通过培养干部队伍、提升干部的领导能力和员工的绩效水平培育公司的核心竞争力，这些工作都会对战略目标的实现产生强劲驱动力，甚至决定一家公司能否产生持续良好的业绩表现，关系一家公司的前途和命运。
虽然这种“针对战略目标的服务”有时是通过服务于业务部门的形式出现，但最终落地是促进业务部门更加有效地实现战略目标（即间接推进战略目标的实现），而非服务于业务部门本身。
职能部门管理与服务的辩证关系
职能部门“管理与服务”的辩证关系Zhaobinbin513 2014/10/29 10:51关于职能部门在一家公司组织体系中到底如何定位的问题,历来比较有争议。
“主流”观点认为,职能部门应该是个“服务部门"，是为业务和技术部门（统称业务部门）提供服务的后端支持部门;也有观点认为，在现代化高效运作的公司中，职能部门已经从“后院”走向“前台"，成为间接创造财富的“利润中心".作为营利组织的现代化公司是一种由各个不同结构和功能定位的业务单元和职能部门共同组成的生态系统，其高效运作需要各个环节功能互补和无缝连接,任何一环的缺失都会降低组织整体绩效水平.职能部门在组织体系中具有特殊的定位和功能，是一个组织能够持续有效运作和具有强大生命力不可或缺的功能子系统。
相对于业务部门（直接创造价值收入和现金流）的属性来说，职能部门的功能定位确实具有服务性质,但这种服务对于整个组织体系具有独特的价值贡献和战略意义。
首先，从服务对象看，职能部门提供服务的对象是整个公司战略目标的实现，而非服务于某个部门或个人(以下同）。
职能部门的角色定位在于通过自己的专业知识或技能，为公司战略目标的实现提供强大的动力支持。
市场竞争的激烈化程度日益加剧，促使职能部门的角色发生了质的变化，从传统的后勤服务向价值创造转变，由被动的服务支持向积极的变革引导转变.例如,财务部门通过预算决算和成本分析,能够有效地降低成本、提高运营效率,从而直接提升公司资本增值能力.人力资源部门通过有效地人力资源规划、引进高端人才并优化人力资本结构，实现人才效能最大化；通过营造高绩效的企业文化和积极的公司氛围，建立利益共享、风险共担的制度机制使员工产生强烈的归属感和战斗的激情；通过培养干部队伍、提升干部的领导能力和员工的绩效水平培育公司的核心竞争力，这些工作都会对战略目标的实现产生强劲驱动力，甚至决定一家公司能否产生持续良好的业绩表现，关系一家公司的前途和命运。
监督与服务
监督与服务的关系监督，是指为防止实际执行与计划之间出现偏差而实施的察看和管理，体现的是一种监察和鞭策；服务，是指为他人做事，并使他人从中受益，体现的是一种协助和人性关怀。
监督和服务，两者在名词解释上是两个完全不同的概念，在现实生活中，人总是喜欢接受服务，而不愿意接受监督。
监督和服务关系，如辩证法里说的对立统一又相辅相成，这样的解释，我们不用多想也可以说出来，但要想真正的理解，还必须从我们在做的工作出发。
一、从公司层面理解，监督是促进服务水平提升的必要手段。
古语有云：不识庐山真面目，只缘身在此山中，服务也是一样，仅靠自身觉悟是不够的，还需要旁人的审评才能客观的了解自己。
所以，这种来自外部的监察和审视往往更能发现服务的缺陷和漏洞，促使提供服务的人查漏补缺，提高服务质量。
公司是以服务为导向，对集团内部单位提供资源保障的企业，所以服务的重要性不言而喻。
为提高服务的质量和水平，公司设立了部门内部管控和外部稽察两种职能进行监督，同时对接受服务的单位进行意见调研，统计和分析反馈建议及投诉，通过对制度上的缺陷进行修正、对服务意识低下的员工批评和培训，促使服务水平的提升。
二、从稽察工作出发，监督和服务是并行的两项职能，从内控管理工作出发，监督就是另一种形式的服务，体现了稽察对各部门建立内控体系的协助、支持。
有很长一段时间，被稽察的部门或人员、甚至稽察人员本身都认为稽察就是查找和揭露问题的，被检查的部门或人员总认为自身出了问题才会招致检查，一个以“居高临下”的姿态对待、一个被动接受，这样的工作关系，抵触和矛盾自然产生，最终导致工作难以开展。
为解决上述的问题，我们必须正确认识监督与服务的关系。
首先，监督和服务是稽察并行的两项职能，监督是稽察的基础，而服务则是监督的深化，失去监督，强化服务只是空谈；其次，查找和揭露问题不是监督的全部内容，处罚也不是监督的目的和终结，监督的目的是提高公司服务质量和部门管理水平。
在目前的经济发展和审计领域拓展的趋势下，公司对深化监督、提高审计服务水平的要求越来越高，审计服务的功能也日益明显，这就要求我们在实际工作中实时调整，以适应市场的需求。
职能部门职责与岗位
职能部门职责与岗位职能部门在现代企业中发挥着至关重要的作用，承担着各种职责和岗位的任务。
本文将探讨职能部门的职责以及不同岗位的要求和职能，旨在为读者提供一个全面了解职能部门的视角。
一、职能部门的职责职能部门是企业的一个重要组成部分，其职责包括但不限于以下几个方面：1. 管理和指导：职能部门负责企业内部各个业务领域的管理和指导工作。
这包括制定和实施相关政策、规章制度以及工作流程的规定和推行。
职能部门还负责制定和实施相应的目标和计划，以确保企业各项工作的顺利进行。
2. 协调和沟通：职能部门作为企业内部各个部门之间的桥梁和纽带，承担着协调和沟通的职责。
它通过与其他部门的密切配合，确保各项工作的有效协同和顺利推进。
同时，职能部门还负责与外部合作伙伴进行沟通和协调，以满足企业的合作需求。
3. 监督和评估：职能部门对企业内部各个部门的工作进行监督和评估，确保其按照既定政策和流程进行。
职能部门通过定期的检查和评估，发现问题并提出解决方案，以提高企业的整体绩效和效益。
二、不同岗位的要求和职能1. 人力资源部门：人力资源部门负责企业内部人力资源的管理和开发工作。
它的职能主要包括招聘和录用、培训和发展、绩效管理、薪酬福利以及员工关系等方面。
人力资源部门需要具备良好的沟通能力、组织协调能力以及人际关系处理能力。
2. 财务部门：财务部门负责企业财务管理和监督工作。
它的职能主要包括财务规划和预算、财务报告和分析、资金管理以及税务管理等方面。
财务部门需要具备扎实的财务知识、逻辑思维能力以及对数字的敏感度。
3. 市场营销部门：市场营销部门负责企业产品和服务的推广和销售工作。
它的职能主要包括市场调研和分析、产品策划和推广、销售管理以及客户关系管理等方面。
市场营销部门需要具备市场敏感度、创新能力以及销售技巧。
4. 研发部门：研发部门负责企业产品和技术的研发和创新工作。
它的职能主要包括市场需求分析、产品设计和开发、技术研究和提升以及知识产权管理等方面。
论企业职能部门如何处理好管理与服务的关系
论企业职能部门如何处理好管理与服务的关系作者：王庆臣赵慧英来源：《经营者》2020年第11期摘要随着现代企业管理理念在我国企业中不断的推广应用，企业职能部门的作用越来越明显，其作用效果的发挥程度直接制约至企业的发展。
在企业管理实践中，职能部门如何处理好管理与服务的关系直接影响着其作用效果的发挥，其中管理与服务的关系处理已成为了现代企业管理的一个重要研究课题。
本文立足于此，以更好地促进企业的发展为出发点，阐述了企业职能部门中管理与服务的辩证关系。
关键词职能部门管理与服务辩证关系职能部门作为企业的“中枢系统”，在企业的发展中起着至关重要的作用。
随着现代企业管理理念的不断更新，职能部门的业务定位也在悄然发生着变化，逐渐由单纯的管理职能向为业务部门发展提供服务转变。
但在企业的实践操作中，往往发生职能部门不能有效处理好管理与服务的关系，阻碍企业健康可持续发展的现象。
一、企业职能部门业务实践中在管理与服务方面的误区企业职能部门中管理与服务的关系不是非黑即白的对立关系，把他们看成两个独立的个体而一味地强调管理或者服务都是片面的。
这两者是相辅相成的，可以看成和谐共生的硬币的两面，管理是服务的基础，而服务又孕育于管理之中。
但是由于企业负责人乃至职能部门工作人员对此理解有所偏颇，在实际工作中处理管理与服务的关系时，往往会出现两个极端的误区。
第一，企业过分强调职能部门的管理职能，一是往往会滋生官僚主义或本位主义思想，在工作中出现“事不关己，高高挂起”的现象，部门间设立壁垒、推诿扯皮，更有甚者将个人或部门利益置于企业利益之上，导致企业职能部门各自为政，人心散漫，形同一盘散沙，严重影响企业各项工作的顺利开展。
二是很多企业的职能部门在制定企业规章制度时，闭门造车、空谈理论，不深入业务部门基层了解实际，导致各项规章制度偏离企业发展轨道，根本无法引导企业的前进方向。
三是各职能部门领导和员工官本位思想严重，在业务部门员工办事时出现“门难进、脸难看”的现象，正常的业务往往需要“跑办”多次才能办成，严重制约了企业的管理运行效率，妨碍了企业正常业务的有序开展。
对公安机关服务发展的辩证思考
盱眙县局政委 巴正余
科学发展观的第一要义是发展。公安机关作为政府的职能部门和社会治安的主管部门，贯彻落实科学发展观，无论从理论指导还是具体实践，都必须以服务发展作为公安工作的第一要务，坚持辩证思维，树立全新观念，以服务发展的新业绩实现公安工作的新跨越。
一、树立公安工作与经济发展“一体论”的观念，坚持知与行的统一。发展是党执政兴国的第一要务，是解决中国所有问题的基础和关键。公安机关作为上层建筑中与经济基础最为密切的一部分，只有不断地自觉调整各个方面和各个环节，才能适应发展的历史要求。反之，就会成为阻碍经济社会发展的因素。当前，要牢固树立公安工作与经济建设“一体论”的观念，从思想深处破解服务发展的“三个不等式”：一是生活在经济大潮之中不等于真正了解经济发展形势。有的民警认为现在已是市场经济社会，置身其中不需特别了解经济发展形势；有的对当地发展现况、发展态势只知大概，不能正确把握发展的规律、发展的要求、发展的重点，对服务发展无所作为、无从下手；二是做了几件实事不等于做好服务发展工作。侦破影响经济发展的大要案件，免费为外来客商办证办照，这些工作既是公安机关的职责，也是实践科学发展观的具体体现，但不能仅此就认为做好了服务发展工作。应从服务的动机、服务的态度、服务的方法、服务的效果等诸多方面，综合审视公安工作，做到诚心诚意、尽职尽责、积极主动、持之以恒。三是过去适应发展需求不等于将来满足发展需求。近年来，公安机关在服务发展中做了大量的工作，取得了一定的成效，受到了有关领导和群众的好评，但我们不能就此满足，否则就会引起思想上的固步自封，就会导致行动上的因循守旧，就不能满足经济、社会又好又快又稳发展的新需求。因此，广大民警应时时自省，常常自励，处处自律，事事自进，自觉把公安工作置于发展的大局之中，以“经济大发展、公安小困难；经济小发展、公安大困难；经济不发展、公安更困难”作为服务发展的坚定信念，以“说到做到、践行承诺”作为服务发展的思想内核，以“发展到哪里，服务就跟到哪里”作为服务发展的目标方向，以“不说‘不’字、只说‘干’字”作为服务发展的实际行动。
运用PDCA循环模式,不断优化服务管理流程,全面提高职能部门的服务能力和水平
运用PDCA循环模式，不断优化服务管理流程，全面提高职能部门的服务能力和水平摘要】职能部门是医院管理运行体系中的重要部门，关系着医院日常运行和持续发展。
建立PDCA循环模式，通过持续改进工作，提高医院服务患者、服务社会的能力和水平。
逐渐形成一套规范、可行、便于操作的医院职能部门扁平化管理机制。
【关键词】 PDCA 优化流程可持续发展中图分类号;R197;文献标识码：A职能部门是医院管理运行体系中的重要部门，关系着医院日常运行和持续发展，并最终影响着患者的就医体验和诊疗效果。
加强职能部门服务能力和水平建设，优化工作流程，规范规章制度，不断提高工作效率，节约运营成本，逐渐凝练出扁平化管理工作流程，是医院实现可持续发展的必然要求，也是医院管理水平不断提升的必由之路。
一、提高职能部门服务能力和水平的重要意义在医院党的群众路线教育实践活动中，医院通过座谈会、问卷调查等方式征求到了职工对于提升医院服务质量和对职能部门的意见建议，职能部门的问题设计到工作流程、服务意识、办事效率、工作能力等方面，已全部纳入进整改方案，并在持续改进中。
为了增强各项整改措施实施的有效性，建立PDCA循环模式，通过对职工定期进行满意度的调查，可以检验整改措施在运行过程中的实际效果，同时不断发现职能部门在服务管理过程中出现的新问题，对好的举措形成经验，并建立长效机制，对运行不良的措施，分析查找原因，再次修订。
通过持续改进工作，提高科学化管理水平，体现医院对职工的关怀，维护职工的合法权益，有效调动职工的积极性、主动性和创造性,达到科学管理、优质服务，节约成本，提高医院服务患者、服务社会的能力和水平。
逐渐形成一套规范、可行、便于操作的医院职能部门扁平化管理机制。
二、相关的国内外研究现状在医院管理的现实中，职能部门的服务管理能力与水平越来越被重视，它关系着医院日常运行和持续发展。
但在目前的相关研究中，系统深入研究职能部门的服务管理工作的研究甚少。
管理与服务的关系
浅析正确处理管理与服务的关系实现经济社会可持续发展是全面建设小康社会的必由之路，是实践“三个代表”的客观要求，也是环保工作的目标和任务。
环保部门作为政府职能部门，又是执法部门，如何紧紧围绕加快发展这一要务，找准经济与环保的结合点，实现经济与环保的“双赢”，是我们面临的重大课题。
一方面，随着社会主义市场经济的建立，政府职能在由管理型向服务型转变；另一方面，面对环境污染、生态破坏、资源短缺、环境质量改善缓慢而人民群众对环境质量的要求又日益提高的双重压力，因此，环保部门必须从可持续发展的高度，正确处理管理与服务的关系。
只有这样，才能够理直气壮地严格执法，加强管理，真正做到为发展先进的生产力服务，为发展先进的文化服务，为广大人民群众的根本利益服务。
一、管理与服务的对立统一管理即管辖、治理。
自古以来，管理是国家机关的天职。
服务是为集体和为别人工作，是现代社会赋予国家机关的新理念。
我国的国家机关已被列为社会公共需要服务的第三产业。
管理与服务是一对矛盾。
它们的区别在于，管理的构成要件是管理者和被管理者，服务的构成要件是服务者和被服务者；在管理内部，管理者是矛盾的主要方面；在服务内部，被服务者是矛盾的主要方面。
管理者和被服务者对事物发展具有不同的要求，正是这种不同要求赋予了管理和服务不同的范畴；由于长期存在的等级制度造成的等级观念的影响，形成了管理者的地位高于被管理者，而被服务者的地位高于服务者的“定论”，这种地位的错位,致使管理与服务的对立、内部构成要件的对立都被人为的扩大。
在环境保护工作领域，管理与服务具有重要的同一性。
首先是构成要件的同一性，管理者即服务者，被管理者即被服务者。
其次是最终目的同一性，管理和服务的最终目的都是实现经济社会的可持续发展，实现经济效益、社会效益、环境效益的统一。
综合分析环保工作领域管理与服务的对立统一关系，我们发现，管理与服务的统一性反映了事物的本质，决定着事物发展方向，是矛盾的主要方面。
社会职能部门的运作与管理
社会职能部门的运作与管理在一个现代化的社会中，社会职能部门扮演着非常重要的角色。
这些部门负责着政府的一些基本职能，例如保障公民的基本权利、维护社会安全、促进社会发展等等。
社会职能部门的运作与管理对于一个国家的稳定和发展具有极为重要的影响。
本文将从几个方面来探讨社会职能部门的运作与管理。
社会职能部门的分类首先，我们需要了解不同的社会职能部门的分类。
通常情况下，社会职能部门可以分为以下几个方面：1. 政府部门政府部门是最基本的社会职能部门。
它们负责公民的基本权利和社会安全方面的工作。
例如，警察、司法机构、消防队等等。
政府部门有着明确的权力和责任，需要对公民负责。
2. 社会福利部门社会福利部门主要负责社会保障、教育、卫生等方面的工作。
例如，社会保障局、医院、学校等等。
社会福利部门的主要任务是为公民提供必要的服务和保障。
3. 经济部门经济部门主要负责经济的发展和管理。
例如，金融机构、税务局等等。
经济部门的工作对于整个国家的经济发展具有至关重要的作用。
社会职能部门的运作和管理社会职能部门的运作和管理是一个复杂的系统。
它不仅关系到政府的基本职能，也关系到公众的福祉和利益。
下面我们来探讨一下社会职能部门的运作和管理方面的一些问题。
1. 人力资源管理作为一个职能部门，人力资源是最关键的因素。
任何一个社会职能部门都需要有足够的人力资源来维持其正常的运转。
因此，人力资源管理是一个非常重要的问题。
要解决这个问题，需要从以下几个方面入手：1) 招聘一个高效的招聘过程非常重要。
政府应该制定一套严格的招聘标准，来保证每一个工作岗位都得到最好的人选。
2) 培训政府应该为新员工提供充分的培训和支持。
培训的目的是让新员工更快地适应其工作环境，并为其未来的工作做好准备。
3) 奖励政府应该制定一套奖励制度，来激励员工的工作热情和积极性。
奖励应该与员工的工作表现相关联。
2. 绩效管理绩效管理是社会职能部门的运作和管理中重要的一环。
政府应该建立一个有效的绩效管理系统来确保部门的工作符合规范，也促进了员工的发展。
监督与服务的辩证思考
监督与服务的辩证思考□封泳我省审计工作要实现“在服务中实现有效监督、在服务中推进审计转型、在服务中体现审计价值”的目标，必须妥善处理监督与服务两者的关系。
只有这样，才能发挥审计的建设性作用，为经济社会发展保驾护航。
一、监督是制度设计，服务是价值体现审计作为政府的组成部门，不仅仅是一个监督者，而要主动地紧贴党委政府的工作重心，为整个政府部门做好服务，发挥审计的整体性作用，促其协调发展。
服务与监督已经演变成了国家审计的两大职能，监督是手段，服务则是目的。
审计监督的根本目的是为经济建设服务，通过审计监督，关注大局、关注责任、关注民生、关注绩效，实现对政府对公众的有效服务，完善体制机制，促进权力制约和约束机制的建立，发挥审计的宏观性、整体性、效益性、建设性的作用。
审计不仅仅局限于事后的监督，更应当起到建设性的作用，审计建设性作用的发挥重在服务，而基于监督基础之上的评估、咨询、参谋、预测等多种服务是一种预谋和前瞻，不仅是价值的体现，而且是价值的增值。
因此，监督之中有服务，服务寓于监督之中，监督与服务是辨证统一、紧密结合的。
二、于微观处监督，为宏观面服务在体制转轨、社会转型时期，宏观层面的矛盾和问题很多，审计要更多地在解决一些带有全局性、宏观性的热点、难点问题和健全体制机制、完善制度规范上发挥建设性的作用，这就使长期以来以微观层面审计为主体、以行政执法为方向的审计监督与改革发展大局不相适应。
因此，审计工作要从实际出发进行相应调整，不断适应外部环境和条件的变化，以党委政府的对审计工作的实际需求确立审计工作理念，围绕改革和发展中的重大问题，突出重点，加大审计力度，实现有效的监督；在服务中心、在宏观经济管理领域发挥作用，努力为党委政府当好参谋、做好服务工作，拓展审计发展空间。
这其中，宏观服务型绩效审计被确立为我省审计转型的突破口之一，是以围绕中心、服务大局为基本取向的成果导向型的审计形式。
就是要从偏重于微观层面向更好地为宏观管理服务转变，从行政执法型审计向宏观服务型审计转变，从财务收支审计向以绩效审计为核心的现代审计转变，从面向被审计单位的审计向面向成果使用者、充分满足党委政府和老百姓需求的审计转变。
检察业务保障
检务保障是检察机关开展各项检察业务工作的物质基础和坚实后盾。
做好检务保障工作对于检察机关全面、正确、有效地履行法律监督职责，促进检察事业健康、稳步发展具有重要意义。
2009年3月最高检颁布了《2009-2012年基层人民检察院建设规划》（以下简称《规划》）中，再一次强调加强检务保障工作对于全面推进基层检察院规范化建设的极端重要性。
笔者按照当前基层院开展的标准化建设的目标要求，结合检务保障工作的现状和问题，仅就基层检察院加强经费供给、装备保障、科技普及应用等有关检务保障问题进行了认真思考，现提出以下粗浅认识，以求教于同行。
一一一一、、、、检务检务检务检务保障工作的现状保障工作的现状保障工作的现状保障工作的现状及及及及其其其其存在的存在的存在的存在的不足不足不足不足近年来，基层检察院在当地党委和上级院的正确领导下，在地方政府和有关部门的大力支持下，基础设施建设、行政装备建设以及科学化管理水平都有了较大改善和提高，在全面履行法律监督职责、维护社会和谐稳定等方面发挥了积极作用。
同时也应看到，随着科学技术的不断发展和经济发展方式的转变加快，我们在分享现代科技给予检察机关后勤保障带来快捷、便利的同时，一些表现在检务保障体制、机制上的不适应、思想意识上的滞后等深层次问题日渐凸显。
具体归纳以下几点：1.经费保障始终未能得到有效解决。
应该说多数欠发达地区的基层院办案费、装备费、培训费等业务经费始终没能纳入财政预算，除每年拨付的中央政法专项办案补助经费及案件返还款外，再无其他经费来源。
因此经费紧缺或成为制约当前检察工作发展的重要因素之一。
2.装备建设难以适应检察工作需求。
以我们西安院为例，没有独立的互联网机房、保密机房和专线网机房，现有的机房由于网线陈旧，无法满足网络化工作需要；电脑等设备使用年限均超过5年，效率低下，甚至不能正常工作；相当一部分内线电话无法使用；电视电话会议设备简陋，达不到省院纲要标准要求，急待更新重置。
企业职能部门弱化：判断、原因和对策
企业职能部门弱化判断、原因和对策内容摘要本文总结了职能部门弱化的几种典型表现形式，从人力资源管理的角度分析了导致弱化的基础性原因，并尝试提出对策和建议。
关键词人力资源管理职能部门弱化企业习惯上分为业务部门和职能部门，业务部门是直接产生效益的部门，具体从事研发、生产和销售等业务领域工作，属于企业的主价值链；职能部门属于间接产生效益的部门，具体从事计划、财务、人事和后勤等职能领域工作，属于企业的支撑价值链，两者相互支持、共同发展。
对于中国企业来说，职能部门弱化以及运行不力似乎成为普遍的事实。
据2008年某国际著名管理咨询公司对中国企业部门员工的满意度调查，职能部门得分均大幅度低于业务部门，并在部门价值的细分评价上全部垫底。
笔者通过几年的实践咨询也发现，很多企业都在抱怨职能部门支撑不力，职能部门与业务部门之间的冲突不断升级。
职能部门弱化已经成为影响企业进一步发展的瓶颈。
一、如何判断企业职能部门弱化当业务部门因繁忙而“人声鼎沸”，而职能部门却“鸟语花香”；当业务部门时常加班“灯火通明”，却发现下班时间职能部门早已“空无一人”：当业务部门员工身心疲惫，而职能部门员工却可以上网聊天、下棋打牌。
如果企业存在这种巨大反差，那这就是职能部门弱化最直观的判断。
业务部门的抱怨声也是职能部门弱化的具体表现。
业务部门不但要应付变换多端的市场，还要应付职能部门下发的各种文件。
以企业预算为例，本来企业预算应该是财务部门最重要的职能。
可实际上预算制定主体在各部门，财务部门只是把各部门预算简单汇总而已。
与职能部门相比，业务部门不管在工作时间和工作压力上的付出都很多，可工资奖金上的差别却不大，业务部门工作情绪受到相当大的影响。
企业老总们也会由于职能弱化而异常忙碌。
决策时缺少所需要的各种信息，而职能部门并不能按要求提供，老总只有自己搜集，耗费时间和精力；与此同时，业务部门的横向协调由于支持系统的不到位和职业化水平的低下，老总只能亲自协调，处理各种问题：加上还要思考企业发展战略问题，老总们只有夜以继日地工作。
简述管理职能之间的关系
简述管理职能之间的关系管理是组织中实现目标的过程，而管理职能则是实现管理过程中的具体任务。
在组织中，管理职能之间存在着紧密的关系，互相支持和相互影响。
本文将从不同角度简述管理职能之间的关系。
1. 计划与组织的关系计划是管理过程的起点，而组织是计划的实施过程。
计划通过设定目标、确定任务和制定策略，为组织提供了明确的方向和目标。
而组织则通过分配资源、设计结构和确定职责，将计划具体化，实现目标的达成。
在这个过程中，计划与组织相互依存。
计划提供了组织所需的基本信息，组织则根据计划的要求进行资源配置和任务分配。
同时，组织的实施过程中也会产生新的信息，这些信息可以为计划的修订提供依据。
2. 组织与领导的关系组织和领导在管理中都起着重要的作用。
组织负责构建组织结构、明确工作职责和权限，以确保组织内部的协调和高效运转。
而领导则负责激励员工、指导和协调工作，以促进组织的目标达成。
组织和领导之间存在着相互支持和相互制约的关系。
好的组织结构可以为领导提供清晰的指导和支持，而领导的能力和行为也可以对组织的效能产生重要影响。
领导者应根据组织的需要制定合适的组织结构，同时组织结构也需要适应领导风格和策略的变化。
3. 领导与控制的关系领导和控制是管理中的两个核心要素。
领导通过激励和指导员工，推动组织朝着设定的目标前进。
而控制则通过监测和评估组织的绩效，及时纠正偏差，确保目标的实现。
领导和控制之间存在着密切的互动关系。
领导者通过控制活动来监测组织的绩效，并根据实际情况进行调整。
而控制活动的结果则反过来为领导者提供了重要的反馈信息，帮助其了解组织内部的情况和问题。
4. 控制与规划的关系控制和规划是管理过程中的两个重要环节。
规划确定了组织的目标和行动计划，而控制则通过监测和评估实际绩效，确保组织按照规划前进。
控制和规划之间形成了一个回路。
规划提供了控制的依据和目标，而控制则通过反馈信息为规划提供实时修订的依据。
在组织中，规划和控制是相互支持和相互促进的。
理性认识监管与服务的关系
理牲认识监管与服务昀关系口吴森明王岐山副总理明确强调，作为监管部门，必须按照党的十六届六中全会“寓管理于服务之中，在服务中体现管理”的要求，围绕我们的中心任务，把服务和监管的关系摆正。
作为检验检疫机构，一直把如何处理好监管与服务的关系作为重要工作来抓，年年都有一系列服务措施的出台，为地方开放型经济的发展起到了重要作用。
但如何正确理解和落实上级领导的要求，正确认识和实践监管与服务的关系，特别是在当前情况下，还是值得我们再进一步的思考和研究。
在检验检疫工作中，监管就是严格按照国家有关出入境商品检验、出入境卫生和动植物检疫等法律法规，对出入境商品进行检验，对出入境人员、动植物、货物及运输工具等实施检疫，并依法对违反国家法律法规的行为作出处理；服务是指检验检疫机构作为政府部门，坚持为人民服务的宗旨，围绕发展经济这个中心，按照转变政府职能和建设服务型政府的要求，为企业和个人提供优质服务。
对于检验检疫工作来说，在一定的场合和一定的时间，服务成为了个性，监管成为了共性，即监管包含于服务之中。
这就要求广大检验检疫工作者热情服务，在服务中监管。
监管与服务是一对矛盾。
它们的区别在于，监管的构成要件是监管者和被监管者，服务构成的要件是服务者和被服务者。
从监管上看，监管者是矛盾的主要方面；从服务上看，被服务者是矛盾的主要方面。
监管者和被监管者、服务者和被服务者对事物发展具有不同的要求，正是这种不同要求赋予了监管和服务不同的范畴。
但是，在检验检疫工作中，监管与服务具有重要的同一性。
首先，是构成要件的同一性，监管者即服务者，被监管者即被服务者。
其次是最终目的同一性，监管和服务的最终目的都是促进国家经济发展和维护国家安全。
监管与服务的对立统一规律，揭示了监管与服务的范畴及其相互关系。
在检验检疫工作中，监管是前提，这是国家法律所赋予的，监管到位是对国家政府负责，是检验检疫工作的服务主线；服务是目的，这也是人民政府和机构所必须做到的，监管是为了服务，服务也是为了更好地监管。
新形势下加强和改进机关作风建设的存在的主要问题及解决办法的思考
新时期、新形势下加强机关作风建设过程中存在的主要问题及解决办法的思考加强和改进党的作风建设是全面推进党的建设新的伟大工程的重要组成部分，抓好机关作风建设是机关党建的有效着力点，是我们党提高公信力、巩固执政地位的需要，事关政党形象，事关民心向背，是机关建设一个永恒的主题。
认真抓好机关作风建设，对于保持党同人民群众的血肉联系，维护党和政府良好形象，具有十分重大的意义。
因此，在新时期、新形势、新要求下如何加强和改进机关作风、提升机关形象、促进经济社会全面和谐发展，是强化机关建设过程中必须正视和探讨解决的重要课题。
一、主要问题近年来，各级党委、政府高度重视加强和改进机关作风建设，认真贯彻《中共中央关于加强和改进党的作风建设的决定》，大力倡导“八个方面”良好风气，坚持与时俱进，改革创新，结合实际，全力推进，使机关作风发生了根本性的转变。
就现阶段机关作风建设情况来看，总体是好的，广大机关干部群众特别是领导干部能牢记宗旨、转变职能，立足本职、增强服务，廉洁自律、以身作则，进一步密切了党群、干群关系，树立了机关的良好形象。
但是与时代的发展要求，与人民群众的意愿还有一定的差距。
（一）联系群众不够，宗旨意识彰显不到位。
一是在机关干部群众中，少数人作风上漂浮，工作不扎实，思想上因循守旧、安于现状、得过且过，缺乏创新意识、危机意识、责任意识，进取心不强，怕担风险、怕担责任，困难面前裹足不前，对地方经济发展、单位发展、个人发展缺乏信心，工作因循守旧，按部就班。
二是服务观念淡薄。
少数机关人员自我感觉高高在上，脱离干部群众，“官老爷”思想严重，对干部群众的合理诉求和饥寒饱暖无动于衷，甚至造成干群关系紧张，引发上访事件；少数行政许可、执法部门、服务窗口、服务环节工作人员只收费、不服务或少服务，“吃、拿、卡、要”不给好处不办事，不为群众指引正确的办事途径，不一次性告知，让群众来回跑，“科长现象”现象“屡治不止”。
三是推诿扯皮。
有的部门协调配合意识不强，对涉及多部门的事议而不决、决而不行，想到好处“抢篮球”、摊上责任“玩乒乓球”、触礁犯错“踢足球”，“中梗阻”问题仍很突出，致使群众该办的事找不到责任的部门、找到负责的部门找不到负责的人、找到负责的人还是办不了该办的事，群众的问题投诉又无门。
职能部门对生产部门的服务感悟
职能部门对生产部门的服务感悟在企业中，职能部门与生产部门是相辅相成的两个重要组成部分。
职能部门的服务对于生产部门的运转至关重要，本文将从职能部门的角度，探讨对生产部门的服务感悟。
下面是本店铺为大家精心编写的3篇《职能部门对生产部门的服务感悟》，供大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助。
《职能部门对生产部门的服务感悟》篇1在企业中，职能部门与生产部门是两个不可或缺的组成部分。
生产部门负责产品的制造和生产，而职能部门则提供支持和服务，以确保生产部门能够高效地运转。
作为职能部门的一员，我对于服务生产部门有着深刻的感悟。
首先，服务生产部门需要具有高度的责任心和使命感。
生产部门的生产效率和产品质量直接关系到企业的生存和发展，因此职能部门必须时刻关注生产部门的需求和问题，并及时提供解决方案。
只有保持高度的责任心和使命感，才能确保服务的质量和效率。
其次，服务生产部门需要具备专业的知识和技能。
职能部门的服务往往涉及到多个方面，如人力资源、财务、市场等，因此需要具备相应的专业知识和技能。
只有这样，才能提供专业的服务和建议，帮助生产部门解决各种问题。
第三，服务生产部门需要与生产部门建立良好的沟通和合作关系。
职能部门与生产部门之间的沟通和合作是至关重要的，只有双方密切配合，才能实现企业的共同目标。
因此，职能部门需要积极主动地与生产部门沟通，了解其需求和问题，提供相应的服务和支持。
最后，服务生产部门需要不断学习和改进。
企业的环境和市场都在不断变化，职能部门需要不断学习和改进自己的服务，以适应变化的需求。
同时，也需要及时反馈生产部门的服务效果，不断优化服务流程和服务质量。
综上所述，职能部门对生产部门的服务感悟需要具备高度的责任心和使命感，专业的知识和技能，良好的沟通和合作关系，以及不断学习和改进的精神。
《职能部门对生产部门的服务感悟》篇2作为企业内部的职能部门，对生产部门的服务感悟可以从以下几个方面来阐述：1. 生产部门是企业价值的创造者：生产部门通过不断地研发、制造和改进产品，为企业创造了实质性的价值。
关于加强公司职能部门与业务部门间沟通与关系协调的方案
关于加强公司职能部门与业务部门间沟通与关系协调的方案1.公司部门间沟通与关系协调的重要性各部门间良好的沟通与关系协调，有助于企业各项经营决策的有效执行，能够加强部门间的凝聚力，使企业的管理效能有力的服务于企业效益的获取，从而促进企业健康长远的发展。
2.目前部门间沟通与协调的现状2.1部门间形同路人：各做各的事，没有交集时便没有往来，关系冷淡；2.2遇事首先抱怨其他部门：只从本部门的角度考虑，其他部门不予配合便会产生抱怨等情绪，不从自身找原因；2.3缺少坦诚沟通：沟通过程中，需要暴露更多实质性的问题。
在现有开会过程中很多人往往因为种种主观或者客观的原因不愿将实质性问题暴露，即使有问题反映出来也是片面的，带有浓厚的个人主观感情色彩。
而这种情况如果得不到有效的疏通和解决，极易造成部门和个人相互间的隔阂，使公司的正常业务陷入迟缓或停滞状态。
而这些问题又恰恰是解决部门问题的前提。
2.4回避问题：部门之间某些工作环节出现问题以后，双方出于某种考虑（如不愿意多承担责任，不愿意部门的利益受影响等）彼此都装作没看见，这种装糊涂的结果是工作被耽误，公司整体运作效率低下。
2.5相互推诿责任、扯皮：遇到问题的时候，该办的不办，推给别人，无原则的争论纠缠。
出现这样的情况既影响工作效率，又破坏了员工之间的和睦。
3.加强部门间沟通与协调的具体方法3.1主动沟通：3.1.1相互熟悉了解。
各部门应加强公司各管理制度及工作流程的深入学习，每月不少于1-2次，熟悉其他部门的工作领域及工作内容，便于日后沟通畅通及工作开展；形成学习签到表，交销售服务部备案。
3.1.2沟通培训提升。
借助此次组织的内训学习平台，各部门负责人就部门间沟通与协调的问题制作专题课件进行有针对性的进行部门全员培训，从思想上强化良性沟通的重要性；课件及培训签到表交销售服务部存档。
3.1.3走访会晤沟通。
各部门负责人（每周一晨会后或下午）举行部门间会晤磋商（如职能部门走向业务部门、业务部门走向职能部门），就需协助事项进行询问，就前一周内部门间沟通过程中出现的问题进行讨论分析，得出结果，提出改善措施。
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职能部门“管理与服务”的辩证关系Zhaobinbin513 2014/10/29 10:51
关于职能部门在一家公司组织体系中到底如何定位的问题，历来比较有争议。
“主流”观点认为，职能部门应该是个“服务部门”，是为业务和技术部门（统称业务部门）提供服务的后端支持部门；也有观点认为，在现代化高效运作的公司中，职能部门已经从“后院”走向“前台”，成为间接创造财富的“利润中心”。
作为营利组织的现代化公司是一种由各个不同结构和功能定位的业务单元
和职能部门共同组成的生态系统，其高效运作需要各个环节功能互补和无缝连接，任何一环的缺失都会降低组织整体绩效水平。
职能部门在组织体系中具有特殊的定位和功能，是一个组织能够持续有效运作和具有强大生命力不可或缺的功能子系统。
相对于业务部门（直接创造价值收入和现金流）的属性来说，职能部门的
功能定位确实具有服务性质，但这种服务对于整个组织体系具有独特的价值贡献和战略意义。
首先，从服务对象看，职能部门提供服务的对象是整个公司战略目标的实现，而非服务于某个部门或个人（以下同）。
职能部门的角色定位在于通过自己的专业知识或技能，为公司战略目标的实现提供强大的动力支持。
市场竞争的激烈化程度日益加剧，促使职能部门的角色发生了质的变化，从传统的后勤服务向价值创造转变，由被动的服务支持向积极的变革引导转变。
例如，财务部门通过预算决算和成本分析，能够有效地降低成本、提高运营效率，从而直接提升公司资本增值能力。
人力资源部门通过有效地人力资源规划、引进高端人才并优化人力资本结构，实现人才效能最大化；通过营造高绩效的企业文化和积极的公司氛围，建立利益共享、风险共担的制度机制使员工产生强烈的归属感和战斗的激情；通过培养干部队伍、提升干部的领导能力和员工的绩效水平培育公司的核心竞争力，这些工作都会对战略目标的实现产生强劲驱动力，甚至决定一家公司能否产生持续良好的业绩表现，关系一家公司的前途和命运。
虽然这种“针对战略目标的服务”有时是通过服务于业务部门的形式出现，但最终落地是促进业务部门更加有效地实现战略目标（即间接推进战略目标的实现），而非服务于业务部门本身。
从这个意义上，职能部门和业务部门只是职责分工和工作形式有所不同，本质上是一样的，都是在为战略服务，有时两者为了实现统一的战略目标而相互服务。
历史和现实充分证明，管理能力是一家公司能
否持续、健康发展的关键因素，而职能管理和服务的战略价值能否充分体现则更具有独特和深远的意义。
其次，从“服务”的内容和性质看，职能部门的功能不是简单、被动地服从和服务于其它部门的需要，而是根据公司的战略目标，利用自己的专业知识和技能，为公司整体需要提供职业化服务，具有专业性、公共性和前瞻性。
职能部门的服务在公司整体战略基础上必须具有相对独立的价值判断。
在一定的时间、空间和有限的资源条件下，公司整体利益目标和个别部门利益目标有时并非完全重合，这时需要职能部门站在公司全局角度，做出相对独立的判断，保障公司始终在正确的轨道上高效运行，从而保障整体利益和战略目标的实现。
换言之，它关注和追求的应该是整体利益目标，而不是各个部门利益的简单集合。
如审计部门和法务部门，就有典型的“纠偏”功能，是公司法人结构治理不可缺少的重要一环。
在某种意义上，职能部门就象家庭医生，“有病治病，无病强身”，不但要弥补组织缺陷，规避管理风险，更重要的是要通过专业知识增强组织抗病能力，使组织肌体更加健康，具备强大的战斗力。
这些都需要职能部门站在一定的超然地位，以独立的判断、前瞻的眼光提供职业化的服务。
最后，从“服务”的形式和手段看，服务和管理有时是重合的、同一的过程，是和谐共生的货币两面。
或者说，管理也是服务的一种表现形式和必要手段。
例如，任何一家公司，无论企业文化如何健康、员工素质如何高尚，总难免有人违反规章制度。
当个人或个别部门违反规章制度时，就需要职能部门去审查、去纠正、甚至去惩罚，以恢复正常的管理秩序，重新树立正确的价值导向。
这种审查和纠偏行为既是一种管理，又是一种服务，是管理和服务的统一。
因为制度是公
司整体利益和最高意志的体现，任何人违反制度都是对公司整体利益的损害。
职能部门通过对违反制度行为的有效防范和风险规避，可以有效降低违规机率、避免和降低风险损失；通过对违规行为的审查和实施惩罚，对违规行为进行纠正，从而保证了整体利益和战略目标的实现，保证了公司组织肌体的健康，同时也是对其它遵守规则的部门和个人的“服务”，这时的服务就带有鲜明的管理性质。
当然，这种管理并非说明职能部门地位多高，权力多大，而在于它代表“法律”和制度的尊严，代表的是秩序和规则，是公司整体利益的体现。
综上所述，职能部门在一家公司组织系统中定位是管理和服务的辩证统一，不能将之割裂开来，更不能将之对立起来，两者应该是相辅相成，互相促进，共同服务和服从于公司战略目标和整体利益的实现。