某职位评估系统方案

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IPE职位评估体系

Finished 完成 Wholesale 批发 Final Customer
顾客
Delivery to Network 通过销售网络 Final User 最终用户
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（一）“组织规模”评估表
单位:人民币 100，000 元
表 A 程度研发/销售/生产（高附加值的）销售额 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 321,521 18 36 72 143 287 573 1,147 2,006 3,511 6,145 10,753 18,818 28,227 42,340 63,510 95,266 142,898 214,347 321,521 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 表B 销售/服务行业/装配加工（中附加值的）销售额 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 381,062 571,593 1,286,084 销售或贸易（低附加值的）销售额 72 143 287 573 1,147 2,293 4,586 8,026 14,045 24,578 43,012 75,272 112,907 169,361 254,041 358 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 总资产 358 717 1,433 2,866 5,733 11,465 22,930 40,128 70,224 122,892 215,061 376,358 564,536 846,805 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 保费收入 45 90 179 358 717 1,433 2,866 5,016 8,778 15,362 26,883 47,045 70,567 105,851 158,776 238,164 357,246 535,869 803,803 10 25 50 100 200 400 800 1,400 2,500 4,000 7,000 12,000 18,000 27,000 40,000 60,000 100,000 150,000 225,000 10 25 50 100 200 400 800 1,400 2,500 4,000 7,000 12,000 18,000 27,000 40,000 60,000 100,000 150,000 225,000 投资/资产管理公司保险公司组织员工总数表C 表D 表E 表F

岗位价值评估体系介绍

6 多领域掌握多个不相近领域的知识/技能/经验
14
三、具体操作过程—具体指标
3、要素评定二：知识
维度2—应用要求：岗位要求以何种方式应用知识，以及应用程度怎样。
应用要求 A 了解 B 熟悉
评估参考要求对工作内容/流程/方法有一定的认识和记忆，按照规范方式或指令操作，不能自己做调整
完成工作目标的方式方法灵活，但必须在特定的制度/规范限制下
2 一般
了解特定业务知识/技能/制度，或者需要熟练某种操作技巧，往往需要专科以上教育背景
3
单一专业
熟知某个专业多方面的理论/方法/政策，或掌握一项特别的技术，往往在高等学历教育的基础上还需要3年以上实践经验
4 多专业掌握某领域内多个子领域的知识/技能/经验
5
单一领域
在某个特定领域的专家/权威，掌握该领域内全面的知识/技能，往往在具备高等学历教育的基础上5年以上实践经验
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三、具体操作过程—具体指标
4、要素评定三：解决问题
维度1—解决问题的难度：问题是否常规/明确，涉及面单一还是多元，是
否有可参考的解决方案，问题解决需要的思考深度和时间长短，处理结果是否有明确的评判标准等。
评估时应以岗位职责范围内经常碰到或主要解决的“典型”问题分析，不考虑
特殊情况。
解决问题的难度
C 修改
问了解决出现的故障/问题，经过分析诊断，在明确规定的框架下，对已有方案/ 流程/体系进行局部改善
D 改进
为了避免出现可预见性的问题，使整个流程/系统/体系得以提升，在一定的原则基础上，进行大幅度改善
E 创新
为解决新问题或显著提高效率，经过调研/评估，设计新的解决方案或建立出一套新的流程/方法/技术

岗位评估方案(DOC)

岗位评估方案(DOC)岗位价值评估方案为了实现科学规范的人力资源管理，明确不同岗位间的价值区别与用人区别，特制定本岗位价值评估方案。

本方案通过对公司所有岗位的相对价值进行公正合理的分析、客观真实的判断与衡量，为公司岗位等级划分和薪酬体系设计奠定科学的依据，并为公司员工招聘、考核、晋升、奖惩等建立统一的尺度和标准。

第一节总则第一条：岗位价值评估的概述岗位价值评估又称职位价值评估或工作评价，是指在岗位工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。

第二条：岗位价值评估的目的1、岗位价值评估就是根据组织的岗位设置，依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的科学分析方法，对岗位进行一系列的比较，可以明确各岗位针对公司战略目标的实现所不同的贡献度，即岗位的相对价值；2、通过价值评估建立连续的岗位等级，并将评价结果作为确定员工薪酬定位、激励方式定位的一个有效的支持性工具，从而使员工明确自己的职业发展和晋升途径，便于员工理解公司的价值标准，引导员工朝更高的层次发展；第三条：岗位价值评估的原则进行岗位评价时，必须贯彻如下的一些基本原则：1、对岗不对人原则：岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。

2、一致性原则：所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。

3、完备性原则：岗位评价因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且没有遗漏的。

4、独立性原则：参加对岗位进行评价的评估组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，评估组的成员之间不能互相串联，协商打分。

第四条：岗位价值评估的作用岗位评估的具体作用有以下几点：1．帮助公司建立岗位价值级别的统一标准，通过岗位价值评估建立公司的薪酬层级关系，更好的解决了员工的薪酬公平问题。

岗位价值评估系统-量表方案

XXXXXXXXXX（东莞）有限公司岗位价值评估系统岗位价值评估系统目录职位层次对应表 (1)岗位价值评估系统 (2)因素1.组织影响 (3)因素1.1.组织影响：职位对公司生存/发展的作用/影响的程度或价值 (4)因素2.属员管理 (5)因素2.1.属员管理：主管所辖职位层次高低与管理幅度大小 (6)因素3.责任领域： (7)因素3.1.职责领域：履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小与受控制的程度 (8)因素4:沟通关系 (9)因素5.任职资格 (10)因素5.1.任职条件：履行职位职责最低的与职责相关的经历和学历 (11)各岗位学历、经历参照表： (12)因素5.3.任职条件：计算机分类表一 (14)因素5.4.任职条件：计算机分类表二 (15)因素6.问题难度 (16)因素6.1.问题难度：履行职位职责活动过程中，所面临问题处理/解决的难易和创新程度 (17)因素7.环境条件 (18)因素7.1.环境条件：履行职位职责活动场所及使用的工具设备可能对身体和精神的影响与损害程度 (19)职位评估因素点值汇总 (20)职位层次对应表第 1 页共20 页岗位价值评估系统评估因素权重、最高/最低总点值设定第 2 页共20 页因素1.组织影响注：影响：1——24级与职位层次表的层次位置相对应，职位未能列举，请参照职位对应有关系。

第 3 页共20 页因素1.1.组织影响：职位对公司生存/发展的作用/影响的程度或价值影响：职位在公司组织机构中所如层次位置程度：作用/影响的大小第 4 页共20 页因素2.属员管理注：类别：1——23级与职位层次表的层次位置相对应，职位未能列举，请参照职位对应有关系。

第 5 页共20 页因素2.1.属员管理：主管所辖职位层次高低与管理幅度大小类别：职位层次人数：管理幅度（指直接属员人数）第 6 页共20 页因素3.责任领域：第7 页共20 页因素3.1.职责领域：履行职位职责活动过程中，涉及范围的大小与受控制的程度广度：职责涉及范围的大小独立性：受控程度即活动自由第8 页共20 页因素4:沟通关系【附录】：沟通关系：沟通是双方之间信息的有效传递和接收，沟通关系指职位履行职责，对公司内、外部沟通的难易程度和发生的频率沟通频率：职位履行职责沟通活动在一定时期内发生的次数多少沟通类型：职位履行职责对公司内外部沟通的难易程度内部：公司组织机构内外部：顾客、供应商、协作单位、政府部门简单：一般礼节性或信息交换较难：说服的交流，要求与人合作，施加影响。

IPE职位评估体系

468
220 190 130 105 90
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1
对企业的影响
2
监督管理责任范围
3
Area of responsibility
类别
4
沟通
5
任职资格
6
解决问题难度
7
环境条件
风险
Impact on organization
Impact
影响
Supervision
规模
Interaction
3
IPE体系各因素内容
1 对组织的影响
对组织的影响组织规模
2 管
下属人数
理
下属的种类
各因素的内容
3 职责范围
工作独立性工作多样性
4 沟通
频率能力
业务知识
内、外部联系
5 任职资格
教育背景工作经验
6 解决问题
创造性
操作性
7 环境条件
风险环境
4
职位评估系统分数 The IPE Points
Supervision 9%
Total Points: 60-1233
总分数
因素一：对企业的影响 Impact on Organization
Heavily weighted in the Position Evaluation 在职位评估中占很大比重
The more positions there are on the same organization level, the less impact the positions have 在机构的同一层次,职位越多,职位的影响则越小 Measure the influence the position has on organization’s result both in the short- and long-term 量度一个职位对企业短期及长期的影响 Evaluating the impact from the top of the organization downwards 由上而下进行评估

评岗评级方案模板

评岗评级方案模板一、目的为提高公司员工的工作积极性和工作质量，建立一套公正、公平、合理的评岗评级体系，特制定本方案。

二、适用范围本方案适用于公司全体员工。

三、评岗评级原则1. 客观公正：评价标准明确，评价过程公开透明，确保评价结果的客观公正。

2. 激励为主：通过评岗评级，激励员工发挥自身潜力，提高工作积极性。

3. 量化管理：采用量化指标进行评价，使评价结果更具说服力。

4. 持续改进：通过评岗评级，发现不足，持续改进，提高工作质量。

四、岗位等级划分根据公司实际情况，将岗位等级划分为以下五级：1. A级：高级管理岗位，如总经理、副总经理等；2. B级：中层管理岗位，如部门经理、项目经理等；3. C级：基层管理岗位，如主管、组长等；4. D级：专业技术岗位，如设计师、工程师等；5. E级：操作工岗位，如生产工人、客服人员等。

五、评级标准及方法1. 工作绩效：根据员工的工作完成情况、工作质量、工作效率等方面进行评价，权重为40%。

2. 工作能力：根据员工的专业技能、沟通协调能力、解决问题的能力等方面进行评价，权重为30%。

3. 工作态度：根据员工的工作态度、责任心、团队合作精神等方面进行评价，权重为20%。

4. 培训发展：根据员工的培训学习成果、职业发展规划等方面进行评价，权重为10%。

六、评岗评级流程1. 制定评价标准：根据公司实际情况和岗位特点，制定具体的评价标准。

2. 自我评价：员工根据评价标准进行自我评价，填写自评表。

3. 主管评价：主管根据评价标准对下属员工进行评价，填写评价表。

4. 汇总评价结果：人事部门汇总员工自评和主管评价结果，进行综合评定。

5. 结果反馈：将评岗评级结果反馈给员工，针对不足之处提出改进意见。

6. 定期调整：根据公司战略发展需要和员工表现，定期对评岗评级体系进行调整。

美世国际职位评估体系-(2)

说明： 1、通过经济规模级别和员工人数级别来计算组织规模时，经济规模级别占有更大的比重。 „2、当平均值出现小数时，以偏向经济规模级别的方式取整。
维度2：影响层次
维度各层级定义
解释
1. 交付性根据明确的操作标准或说明交付工作成果
岗位要求根据既定的规则、标准、流程等进行工作，交付产品或服务。多数非专业岗位属于交付性。
还是分歧利益的
维度1：沟通性质
维度各层级定义
解释
1. 传达通过陈述、建议、手势或表情等进行信息传递
只需要获得或者提供信息，不需要对信息进行加工。
2. 交互和交流通过灵活的解释、表述，使对方理解
根据不同的时间、地点、情景，灵活的表述和解释事实、事件、政策等，使对方理解。
3. 影响通过沟通而非命令或外力使对方接受或改变
• 知识：指为了实现目标或创造价值，工作中必须的知识深度、广度，知识应用的范围和可能需要的管理复杂度
• 危险性：可选项
岗位评估
复杂性创新要求
团队角色知识要求
应用宽度
设计员 47级
设计师 49级
主管设计师 52级
不同因素所占分值的权重不一致
705
其中，影响因素最大
130 115
5 Contribution
例：贸易公司（200员工） Table A Degree Level 表A
刻度： 4 Table B Degree Level 表B
刻度： 5 Calculated Average 平
均值： 4.5 Degree Level for Size of Organization 组织规模的刻度级别:4
3、考虑岗位上通常的情景（95％的时间所发生的情况），而非特殊情况 4、评估时，不受现有的岗位级别、工资级别、任职人的等级等影响 5、岗位评估由上至下，通常个人不评估自己的岗位 6、需要对评估的岗位结果进行内部平衡检验后才最终确定岗位职级

岗位价值评估方案设计

岗位价值评估方案设计实用标准文案：名称岗位价值评估方案一、职位评估的原则职位评估必须遵循以下原则：1.职位核心性：职位评估是针对工作职位而非人员的评估。

2.一致性：所有职位必须使用同一套评估工具进行评估，并在实际评价前对评价委员会成员进行培训，以确保对各项因素的一致理解，避免在实际评价中出现意思理解的偏差。

3.因素无重叠：职位评估考察的各项因素彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠的。

因此，在职位评估时，必须严格按照每一因素的定义和范围进行评判。

4.独立性：参加职位评估的人员必须独立地对各职位进行评估，绝对不允许串联、协商打分。

5.反馈：对职位评估的结果应及时进行反馈，让参与评估的人员及时了解职位评估的情况、产生偏差的原因以及其他人的观点，及时调整自己的思路。

为了保证结果的及时反馈，数据处理应与评价委员会的工作同步运行，使评价工作提高效率。

6.保密性：由于薪酬设计的极度敏感性，职位评估的工作程序及评价结果在没有形成公司正式文件时处于保密状态，属公司机密，任何人绝对不允许泄密，评价结果在一定时间内处于保密状态。

7.针对性：评价因素应尽可能结合企业实际，这需要在实际评价之前，与评价人员进行充分的沟通，尽可能使各类评价因素切合公司实际。

二、职位评估依据职位评估的唯一依据是职位说明书，职位评估人员必须严格按照职位说明书的描述进行职位评估，而不允许夹杂任何超出职位说明书描述的个人因素。

三、职位评估人员1.考评组：也就是直接参与职位评估的打分人员。

考评组是评估工作的主体，全公司所有职位的分值和排序要有考评组的笔来决定。

因此，考评组成员的素质将直接影响到职位评估工作的质量。

考评组成员必须满足以下条件：1）能够客观地看问题，客观性是衡量职位评估工作好坏的重要指标；2）要对整个公司的职位有一个较为全面的了解；3）在群众中有一定的影响力；4）基层人员是一些能干的人，它们对企业具体运作有全面的了解。

顶级咨询公司美世咨询-职位价值评估系统方案

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原料
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销售网络
方案
应用
包装
系统
概念
构思
高附加值企业
中附加值企业
低附加值企业
根据组织的经营形式和销售额确定纵坐标分值，根据员工数量确定横坐标分值，两个分值的交点就是组织纬度的最终分值
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岗位价值评估方案范文大全优选16篇

岗位价值评估方案范文大全优选16篇（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。

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公司岗位价值评估方案

与组织文化建设的协同
岗位价值评估是公司人力资源管理工作的重要组成部分，需要与其他模块协同配合。例如，在招聘时需要考虑岗位价值评估结果，制定相应的招聘策略；在培训时需要针对岗位价值评估结果，制定相应的培训计划；在绩效管理时需要结合岗位价值评估结果，制定相应的考核标准和激励措施等。
06
结论与展望
02
岗位价值评估方法
评估方法介绍
岗位价值评估也称为职位评估或岗位评估，是通过一定的方法对岗位的价值进行评估和衡量，以确定岗位在组织中的相对价值。
岗位价值评估可以帮助企业了解各岗位对企业的贡献程度，进而为薪酬分配、职业发展等方面提供依据。
评估流程
确定评估对象
明确需要进行价值评估的岗位，通常是对组织结构中的各个岗位进行评估。
数据整理
对收集到的数据进行清洗、整理和归纳，确保数据的准确性和完整性。
数据分析与评估
数据分析
运用统计学和数据分析方法，对收集到的数据进行分析，了解岗位的工作量、贡献度、风险等因素。
价值评估
根据数据分析结果，对每个岗位的价值进行评估，确定其相对价值和重要性。
结果应用
将岗位价值评估结果应用于薪酬体系设计、绩效考核、人才招聘等方面，以实现公司的战略目标。
推广应用
将岗位价值评估结果应用于员工的薪酬调整、职业发展等方面，进一步推动公司的人事管理制度的完善和发展。
加强员工参与和监督
在未来的评估过程中，应加强员工的参与和监督，提高评估过程的透明度和公正性，增强员工的归属感和认同感。
感谢您的观看
THANKS
员工参与与反馈
员工参与
在岗位价值评估过程中，应鼓励员工积极参与，了解评估标准和流程，提供相关的建议和意见。员工的参与有助于提高评估的公正性和透明度。

顶级咨询公司美世咨询职位价值评估系统方案课件

对未来的展望
随着人力资源管理理论的不断发展和实践的不断深入，职位价值评估系统将会更加完善和成熟。
我们期待美世咨询在未来的发展中，能够继续推出更加科学、合理、实用的职位价值评估系统，为企业的人力资源管理提供更加全面、专业的服务。
同时，我们也希望更多的企业能够认识到职位价值评估的重要性，积极引入科学合理的评估系统，提高人力资源管理水平，推动企业的可持续发展。
THANKS
感谢观看
在准备阶段，首先需要明确职位价值评估的目标，例如是为了薪酬体系改革、组织结构调整还是其他目的。
选择具备专业知识和丰富经验的评估人员，确保团队成员的公正性和独立性。
收集职位信息
制定评估标准
收集所有待评估职位的详细信息，包括职责、要求、工作量等，为后续评估提供基础数据。
根据评估目标，制定相应的职位价值评估标准，确保评估的公正性和客观性。
建议企业全面推行美世咨询的职位价值评估系统，确保评估结果的客观性和准确性，为企业的人力资源管理提供有力支持。
企业还应根据自身实际情况和业务发展需要，不断完善和调整评估系统，以适应不断变化的市场环境和内部管理需求。
在实施过程中，企业应注重与员工的沟通和反馈，及时解决员工对评估结果的疑虑和不满，促进员工对评估系统的认同和支持。
客观地反映职位的价值和贡献。
该评估系统通过对职位的职责、技能、知识和绩效等方面的分析，为企业提供了一套完整的职位价值评估方案，有助于企业更好地进行人力资源管理和战略
规划。
在实际应用中，该评估系统也取得了良好的效果，帮助企业提高了员工的工作积极性和满意度，优化了组织结构和管
理体系。
对企业的建议
详细描述
某政府部门采用美世的职位价值评估系统，在确保符合国家政策和法规的前提下，对职位进行了全面评估。评估结果得到了上级部门和社会的广泛认可，为政府部门的人力资源管理提供了有力支持。

正略钧策咨询公司_职位价值评估系统

工作价值
为了保证劳动者能够相对长期健康、稳定的投入到工作中,就必须为劳动者因环境影响而导致的身心危害提供必要的经济补偿. 这部分补偿不仅仅是出于劳动者恢复劳动以及保持健康的考虑,也是符合国家的法律法规要求,同时也能够体现出对劳动者的尊重.
正略钧策职位评价系统包括三个维度,六个主因素
工作领域
部门/下属单位
整个组织
影响程度
团队
职位价值
工作补偿
组织贡献
工作价值
评价因素提炼过程——工作价值
当前投入
历史投入
工作价值
知识技能
工作经验
历史投入
创新
沟通
职责
当前投入
职位价值
工作补偿
组织贡献
工作价值
评价因素提炼过程——工作补偿
精神压力
身心危害
身体危害
工作环境
工作压力
工作补偿
职位价值
工作补偿
组织贡献
观念
方法
目标
薪酬等级
内部公平性
工作分析工作描述评估标准
薪酬水平
外部竞争力
市场定义调查研究政策线
薪酬结构
付酬因素
基于职位价值基于绩效基于能力
薪酬制度
规范管理
计划预算管理沟通
职位评估主要影响薪酬体系中的职位工资,但职位评估并不是确定职位工资的唯一依据,最终水平还要根据外部薪酬调查结果,确定每个职位的薪酬等级范围
将职位划分出构成因素,对各个因素予以量化打分,确定每个职位在每一因素项上的得分把各因素的各项得分汇总,得出每个职位的总分按照一定的归级标准得出每一职位的具体等级适用于中大企业优点：比前两种方法更严格、更精确缺点：操作较繁琐

岗位价值评估方法大全(附案例)

岗位价值评估方法大全(附案例)企业管理中，薪酬设计是非常重要的内容之一。

薪酬设计对企业薪酬体系的合理性和竞争力影响很大，因此影响着企业薪酬管理的成败。

每个企业老板都希望能够完美的做好薪酬设计工作。

在薪酬设计中，岗位评价是首先需要完成的工作。

岗位评价是实现内部公平的根本前提和依据。

没有做好岗位的价值评估，就如同轮船在大海中迷失了方向，到达最终的目的地的愿望也很难被实现。

岗位评价是企业依据一定的标准，通过采用合理的方法对企业内相关岗位进行科学而合理的工作分析。

企业内的岗位包括管理、技术、销售、行政等，这些岗位的工作职责、岗位价值、工作难度都是不相同的，因此其薪酬结构的组成显然也是不会相同的。

在薪酬设计中，不同类型的岗位需要采用不同的激励方式。

比如销售类岗位，企业在进行薪酬设计时就要更多的突出激励性，可以适当增加绩效工资、奖金或者提成比例等。

而像文员、客服等职位，则要突出薪酬的保健作用，稳定其工作情绪。

岗位价值评估是开展薪酬体系设计的重要步骤。

薪酬体系设计的工作步骤包括岗位价值评估、岗位分类、薪酬结构设计、薪酬方案实施等。

岗位价值评估的目的是确定岗位之间的相对价值。

现代企业薪酬制度强调“以岗定薪”，因此需要确定不同岗位的相对价值。

岗位价值评估需要依据一定的岗位评估标准，运用系统化、程序化的分析方法，对岗位进行一系列比较，以明确各岗位对企业不同的贡献度，即岗位的相对价值。

岗位价值评估是开展薪酬体系设计的基础，能够更好地激励员工，促进其发挥主动性和创造性，提升人力资源使用效率，帮助企业获得未来持续的竞争力。

岗位价值评估有助于建立员工上升通道，通过将岗位划分为连续等级，形成岗位序列，使员工明确职业发展和晋升途径，便于员工理解价值标准和方向，引导员工朝更高层次发展。

此外，岗位价值评估可以提供一套相对合理的衡量方法，促使员工与管理者对各岗位价值的看法趋于一致，有利于消除薪酬体系改革中的不满意因素，建立易于理解和接受的薪酬结构。

美世岗位价值评估系统(IPE3

国际职位评估体系使用手册1
完成某项职责先看是谁在制作规程，对整个公
2、沟通：本因素着眼于职位所需要的沟通技巧。

首先，决定任职者所需的沟通的类型，然后再选定对职位最困难和具挑战性的沟通及频率.同时谈判是最重要的分水岭,先要看是否具有一定的妥协与让步权利.
3、创新：本因素着眼于职位所需要的新水平。

首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。

本因素是关于职位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值。

知识的获得可能是通过正规教育和/或工作经验。

首先指定应用知识的深度；然后指出该职位是属于团队成员、团队领导还是多团队经理，最后确定应用知识的区域。

5、危险性（可选项）
本因素考虑在工作中所经历的性质。

首先，决定职位所承受风险的级别，然后决定来自于环境的经历危险的频率。

本因素是可选因素。

海氏岗位价值评估评分指导手册完整版

岗位价值评估评分指导手册本次岗位价值评估实用海氏岗位价值评估系统。

海氏岗位价值评估系统实质上是一种评分法，根据这个系统，所有旳职务包括旳最重要旳评价原因有三种，即技能水平、处理问题旳能力和承担旳职务责任。

每一种评价原因又分别由数量不等旳子原因构成。

由于海氏岗位价值评估系统有效地处理了不一样职能部门旳不一样职务之间相对价值旳互相比较和量化旳难题，因此被企业界广泛接受。

海氏岗位价值评估系统简介分值一、知识水平&技能技巧知识水平和技能技巧是知识和技能旳总称，它由三个子原因构成：1、专业知识技能：要使工作绩效到达可接受旳水平所需旳专门业务知识及其对应旳实际运作技能旳总和。

（一）、专业知识技能注：技术岗位由E等起评。

2、管理技巧：在经营、辅助和直接管理领域中，协调波及多种管理情景旳多种职能并使之一体化旳技巧。

评价关键：一是所需管理能力与技巧旳范围（广度）；二是所需管理能力与技巧旳水平（深度）。

（二）、管理技巧3、人际关系技巧：该职位所需要旳鼓励、沟通、协调、培养和关系处理等方面活动技巧。

评价关键：根据所管辖人员多少，同事以及上级、下级旳素质、规定，交往接触旳时间和频率等等诸多方面来综合评判。

（三）、人际沟通旳技巧一、处理问题旳能力处理问题旳能力有二个子原因构成。

1、思维环境评分关键：碰到问题时，任职者与否可向他人请教，或从过去旳案例中获得指导。

（一）、思维环境旳等级划分：2、思维难度评分关键：指工作中碰到问题旳频率和难度所导致旳思维旳复杂程度。

（二）、思维难度旳等级划分二、承担旳职务责任1、行动旳自由度：该职位能在多大程度上对其工作进行个人性旳指导与控制。

评分关键：该职位受到流程制度和上级领导管理旳程度。

职位越高，自由度越大。

（一）、行动自由度2、职位职责：该职位任职人员所承担旳责任大小，考虑任职人员一旦出现工作失误，也许会给企业导致什么样旳损失。

侧重于岗位层级旳纵向比较，等级越高，责任越大。

评价关键：在该岗位出现失误或者出错误后，对企业带来旳损失有多大。

海氏职位价值评估方案

海氏岗位价值评估方案利用海氏职位价值评估系统对其 45 个岗位进行了评估，现将评估结果报告如下：一、背景介绍本次评估共分为四个阶段1、12 月 20 日前为准备工作阶段，主要工作是对职位及职责进行理顺；2、12 月 20 日为培训阶段，主要工作是对职位价值评估委员会成员进行海氏职位价值评估系统应用培训；3、12 月 20 日至 21 日为试评估阶段，主要工作是完成为了 10 个职位的试评估；4、12 月 22 日至 30 日为正式评估阶段，主要工作是完成为了 45 个职位的正式评估。

期间， 12 月 28 日，对评估中存在的问题进行了分析，并要求各位评委结合问题对评估结果进行修正； 12 月 30 日，针对个别职位评价结果离散度较大的问题，再次组织评委对评估结果进行修正。

二、成果简介本次评估， 8 名评委利用海氏职位价值评估系统，对远大机械 45 个职位进行了评估，所有职位的相对价值最终以量化分值形式表示出来，为薪酬分配、职位价值序列的建立等提供了基础数据。

三、评估因素体系表 1：子因素定义对该职务要求从事的职业领域的理论、实际方法与专门理解。

该子系统分八个等级，从“基本的”第一级到“权威专门技术的”第八级为达到要求绩效水平而具备的计划、组织、执行、控制、评估的能力与技巧。

该子系统分五个等级，从“起码的”第一级到“全面的”第五级该职务所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等方面主动而活跃的活动技巧。

该子系统分“基本的”、 “重要的”、 “关键的”三个等级因素定义要使工作绩效达到可接受的水平所必须的专门及相应的实际动作技能的总和子因素专业理论知识管理诀窍人际技能因素技能水平评估因素量表项目组对评估计表中每一个因素及各等级的定义都根据**公司的具体情况做了调整，在每一个等级后都以典型岗位中的岗位为例加以说明(岗位评估时没有采用的等级除外)。

职位评估等级体系八纬评价法

120
职业培养周期
最低学历要求
系统计分人：
23 一年 24 两年 25 三年 26 大专 27 本科 28 硕士系统计分日期： Nhomakorabea系统计分：
121
职位评估等级体系八维评价法
评价人：
要素类
选择
工作的复杂性和难度
管理的职能
责任
人际交往
人员的可替补性
工作的非程序化程
度
等级体系八维评价法－工作评价要素报表被评价职位：
评价日期：
编号
要素描述
要素说明
1
基本业务的基本的工作规则和简单的工作训练。工作
2
初等业务的工作
熟练性的工作，标准的工作规则，并简单地使用和操作办公设备。
7 一体的 8 广泛的 9 轻微的 10 中等的 11 重大的 12 基本的 13 重要的 14 关键的
不仅需要对工作流程上众多环节进行协调和评估，而且负责指导多个或一组人进行工作。不仅需要负责一个领域的集成业务管理，而且对其所指导的员工具有督导、培训、工作指派、考核等责任。在履行工作职责时承担较小的责任，工作失误不会对公司的效益产生可以感觉到的影响。在履行工作职责时承担较大的责任，以至工作失误对公司效益产生的影响可以明显感觉到。在履行工作职责时承担重大的责任，以至工作失误会给公司经营和效益带来重大损失。在与他人进行工作交往的过程中，通过正常的接触，请求对方或向对方提供资讯，并予以对方留下良好印象。理解、影响、服务于他人以及促进他人采取行动是工作职能及业绩形成非常重要的因素。最大程度地理解、选择、发展和激励他人的某种综合性技巧。
3
中等业务的精通本业务范围内的工作流程或整个系统，并熟练掌握该专业领域的知识和