美世国际职位评估法IEP四因素维度法
美世职级评估工具介绍
美世职级评估工具介绍管理序列职级体系搭建工具介绍 美世国际职位评估工具（InternationalPosition Evaluation System，IPE系统）是国际上最通用的两套职位评估方法之一 ，这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度。
评估的结果可以分成48个级别。
这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge），这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。
ContributionImpactOrganizationImpact贡献影响属性组织规模InnovationComplexityInnovation创新程度复杂性KnowledgeTeamsBreadthKnowledge知识深度下属团队知识宽广度CommunicationFrameCommunication沟通属性沟通框架一、影响因素•经济收入•在职人数•交付性，1分•操作性，2分•战术性，3分•策略性，4分•远见性，5分•有限的，1分•部分的，2分•直接的，3分•显著的，4分•首要的，5分102至少1千万3至少3.64千万4至少7.28千万5至少1.46亿6至少2.91亿7至少5.82亿8至少11.64亿9至少23.29亿Delivery交付性Operational操作性Tactical战术性Strategic策略性Area of Impact 影响区域Job Area职位区域Job Area (s)相关职位区域Business Unit/Function业务单元／部门Organization组织Corporation集团=公司决策层部门负责人个体工作者基层管理者1分2分3分4分一、影响因素：贡献Contribution to Organisation’s Strategy 对组织战略的贡献Limited 有限Some 部分Direct 直接Significant 显著Major 首要Hard to discerncontribution toachievement of concrete results 难于辨別对完成具体结果的贡献Easily discerniblecontribution thatusually leadsindirectly toachievement of results容易辨別的贡献，对结果的取得通常有间接影响Steer the course ofaction thatdetermines theachievement of results指引行动路线，导致结果的取得Quite markedcontribution withauthority of afrontline or primarynature 第一线或根本的，权威性的显著贡献Predominant authorityin determining theachievement of keyresults 对于主要结果的取得起着決定性权威作用1分2分3分4分5分二、沟通因素频率很重要：•偶尔，一个月几次，减0.5•正常，比较频繁、经常发生•持续，每天发生，加0.51分2分3分4分5分传达交互、解释影响谈判策略性谈判在不能行驶指挥权的情况下通过劝说来引发变化通过讨论和妥协控制沟通，达成协议组织层面战略性问题说明：•内部共享：基本上一切的内部交流都属于内部共享，除了用工纠纷等。
美世国际职位评估体系
评估流程： • 确认组织和确定组织的规模 • 确定该职位的影响本质 • 根据贡献大小调整影响层次 • 结合组织规模计算职位在影响方面的综合得分
级别 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71
总得分范围 826 - 850 851 - 875 876 - 900 901 - 925 926 - 950 951 - 975 976 - 1000 1001 - 1025 1026 - 1050 1051 - 1075 1076 - 1100 1101 - 1125 1126 - 1150 1151 - 1175 1176 - 1200 1201 - 1225
48
人力资源专员
47
薪酬专员
46
45
人事助理
44
43
档案员
42
行政部
行政部部长
后勤公司经理
安全技术工程师 生活管理员 政工干事 安全管理员
审计部
审计部长
审计师 审计员
法律和知识 产权部
法律顾问
信息技术部
信息技术部部长
系统工程师 软件工程师 应用工程师 网络工程师
数据员
财务部
成本管理员 金融管理员 价格控制员
级别 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55
总得分范围 426 - 450 451 - 475 476 - 500 501 - 525 526 - 550 551 - 575 576 - 600 601 - 625 626 - 650 651 - 675 676 - 700 701 - 725 726 - 750 751 - 775 776 - 800 801 - 825
美世岗位评估维度
解释
1. 团队成员
岗位只需在职者独立工作发挥专长。
独立工作，没有领导他人的直接 如果岗位要求协调相关项目活动或要求在团队中指导他人，则
责任
可给予1.5的评分（例如项目经理）。
如果岗位是一个室主任，但其直接下属不满3人，则给予1.5的
评分。（例如企业管理室主任）。
要点
无领导他人的责 任
2. 团队领导
岗位要求领导一个团队，一个团队至少要有三个团队成员（个
某个特定领域具备精通的专业技 以在实际中深入的应用理论。 或者岗位要求任职者对一个领域
能和知识，并能够基于理论整合 内多个方面的知识原理具有宽泛了解，并需要具备以此应用和
公司的实际
指导他人的能力，可作为企业专家。
5. 宽广的职能领域知识/资深专
业知识
岗位要求任职者在具备学历教育后，通过长期实践(例如需要5
岗位需要任职者在具备初级教育水平后，仅需要通过短期的入 职培训几个星期或1到2月之内） ，则可以掌握岗位需要的知识 。
2. 基本的工作知识 需要掌握岗位特定的业务（商业 、贸易）知识和技能或者需要精 通某种特定技术/操作
此类岗位往往需要任职者具备专科以上的教育背景，或者在缺 乏专业教育背景的情形下，拥有该方面3年以上从业经验，才可 以掌握岗位特有的技能。
岗位要求在一个地区内的几个国家内运用知识和技能。如果岗 位覆盖范围为2个地区（如欧洲和亚洲），则评分为2.5。
3. 全球
全球所有区域
岗位要求在全世界所有地区运用知识。
岗位的职责范围 在一个国家内
岗位要求负责一 个大洲内多个国 家内业务的运作 岗位要求负责全 球所有地区业务 的运作
因素五：危险性
维度一：危险性
美世国际职位评估系统第三版IPEPPT课件
重要的沟通
接受战略性协议
13
确定架构
首先，确定沟通是内部的还是外部的
架构
内部共享 外部共享 内部分歧 外部分歧
内部的
或
者
或者
外部的
14
确定利益
接着，确定利益是共享的还是分歧的 架构
内部共享 外部共享 内部分歧 外部分歧 共享的
或者 分歧的
15
或者就依据定义选取
对于主要结 在第一线或 果的取得起 根本的，权 着决定性的 威性的显著 权威作用
贡献
10
或者就根据定义选取
影响的性质
1 有限
贡献程度
2
3
4
部分
直接
重要
1
交付性
2
操作性
建立和实施业务战略，对于 事业部门/职能部门的结果 有重大影响
3
战术性
4
战略性
5
远见性
5 首要
11
第二个因素：沟通
由岗位职责决定的对于组织内外的沟通方式 通过测量：
3. 改进
- 每天的改进
4. 提高
- 显著提高
--------------------------------------------------------------------
5. 创新
- 新技术方法的发展
6. 突破
- 革命性进步
19
确定创新的程度
创新 跟从 核查 改进 提高 创造/概念化 科学的/技术的突破
1
技术知识局限在狭窄的范
围内
26
确定知识水平
知识 有限的工作知识
基本工作知识 广博的工作知识
美世评估法
美世国际职位评估法美世国际职位评估法（International Position Evaluation System，IPE系统）IPE系统（International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。
通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。
它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。
IPE 系统实行四因素打分制。
这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。
每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。
评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。
职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。
早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。
调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。
但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。
2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。
这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
评估的结果可以分成48个级别。
国际职位评估系统介绍
国际职位评估系统介绍国际职位评估系统（International Position Evaluation，IPE）也称为美世国际岗位评价法，最早是由欧洲学者为配合欧洲一体化进程而设计的在欧洲共同体内部国家使用的一种通用性的岗位评价方法。
成立于1937年的美世咨询公司对这一岗位评价方法进行了不断的研发、修订和完善，将其广泛应用于世界各地不同类型、不同规模企业的人力资源管理咨询中。
2000年美世咨询公司将岗位评估工具升级到第三版，成为目前市场上适用范围广泛且最为简便的岗位评价工具。
一、国际职位评估系统介绍第三版国际职位评估系统共有4个因素，细分为10个维度，104个级别，总分1225分。
这套评估系统的4个因素是指：影响、沟通、创新和知识。
这是在评估系统第二版7个评估因素（对企业的影响、监督管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题的难度、工作特征）的基础上经过大量科学研究，进行提炼简化的结果。
此外，还有一个因素是危险性因素，这个因素针对岗位工作环境设定，为可选择因素。
在不考虑危险性因素的情况下，利用国际职位评估系统对岗位进行评价采用4因素打分制，简单讲，就是对企业中每一个岗位在4个因素10个维度上进行评估打分。
影响、沟通、创新和知识这4个因素成为能够覆盖所有岗位的决定性因素，每一个因素又分为两至三个维度，每个维度又有不同程度的权重划分。
4因素表如表所示。
4因素表是通过正规教育或者工作经验，首先指定应用知识的深度，然后指出该岗位是属于团队成员、团队领导还是多个团队的经理，最后确定应用知识的区域。
本因素是关于岗位所要求的知识的性质，以完成目标和创造价值为目标1. 影响影响因素考虑岗位在职责范围内或工作过程中所施加影响的性质和范围，并通过岗位贡献大小进行调整或修正。
影响因素包括三个维度。
（1） 组织规模。
组织规模是指被评价岗位所属组织规模大小。
组织内所有岗位均按照确定的相同大小的组织规模进行评估。
组织规模需要事先予以确定，具体步骤如下。
美世岗位价值评估.教材
美世岗位价值评估表3.0一、什么是美世国际岗位价值评估法IPE系统（ International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。
通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。
它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。
IPE 系统实行四因素打分制。
这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。
每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。
评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。
职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。
早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。
调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。
但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。
2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团， Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。
这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分，每级间隔25分，评估的结果可以分成48个级别。
（见图一）其中这套评估系统的4个因素是指：影响（Impact）、沟通（Communication）、创新（Innovation）和知识（Knowledge）。
了解和认识美世国际职位评估体系第三版
了解和认识美世国际职位评估体系第三版美世咨询公司通过对其客户使用IPE的效果和反馈进行调查、收集和研究，同时在其内部的各个专家、学者进行了详细分析和论证之后，对第二版IPE评价工具作了修改，将原有的七个评价因素——对企业的影响、管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题、环境条件，浓缩改良为现在的四个评价因素——影响、沟通、创新和知识，相应地，原有的16个纬度也变为10个纬度，总共104个级别，总分1210分，评估的结果可以将各个不同岗位分成48个级别（从40-87）。
如何进行职位评价一.四个因素的定义及其下属纬度二.四因素具体评定步骤三．确定职位级别职位评估结果的应用如何进行职位评价一．四个因素的定义及其下属纬度如下（见表1）二．四因素具体评定步骤1．影响（1）组织规模说明：参照表1可以根据企业的销售额和员工数得到两个对应的级别，最后的组织规模级别取这两个级别的平均数。
（2）职位在组织内部的影响（3）影响的程度（4）确定影响点数第一步，参考表3和表4，根据表5确定影响的层级。
下面，我们以一个销售额为2000万、员工人数为100人的贸易公司A中的人力资源部经理为例，向您阐述一下如何对该职位进行职位评价。
第一步，参照表1，根据销售额，A企业对应的企业规模级别为7；根据员工数，A企业对应的企业规模级别为5，（7+5）/2=6，故A公司对应的组织规模级别为6。
然后，经过参考表3和表4，经过评估根据表5确定该职位的影响等级应为4，最后，根据表6，找到该职位对应的影响分数为46分。
2．沟通（1）沟通方式（2）沟通范围外部: 主要与客户、消费者、当局等组织以外的个体进行沟通；②内部共享：在组织内部，沟通的利益可以与他人共享外部共享：在组织外部，沟通的利益可以与他人共享内部分歧：在组织内部，沟通的利益不能与他人共享外部分歧：在组织外部，沟通的利益不能与他人共享（第二步，根据表7和表8，经过评估，认为该职位的沟通范围为“外部共享”，沟通方式为“商议”，因此参照表9，该职位的沟通分数为80分。
美世国际职位评估法IEP四因素维度法
美世国际职位评估法IEP四因素维度法1. 简介美世国际职位评估法（International Position Evaluation, IEP）是一种用于评估职位的方法。
它通过对职位的工作内容、责任和条件进行评估，以确定职位的相对价值和等级。
IEP方法采用四因素维度法，分析工作的知识和技能要求、思维要求、体力要求和工作环境要求，给予每个要求不同的权重，从而得出综合评估结果。
2. IEP四因素维度法的要素IEP四因素维度法将职位的要求分为四个维度，分别是知识和技能要求、思维要求、体力要求和工作环境要求。
2.1 知识和技能要求知识和技能要求是指职位对员工所需的专业知识和技能的要求。
这些知识和技能可能包括学术背景、专业技能、行业经验等。
在评估职位时，需要考虑职位对员工的学历要求、专业要求以及相关的工作经验和培训经历。
评估时还需要考虑员工在该职位上所需的特定技能，例如编程能力、沟通能力、领导能力等。
2.2 思维要求思维要求是指职位对员工的思维能力和解决问题能力的要求。
这些要求可能包括分析能力、创造力、决策能力等。
在评估职位时，需要考虑职位对员工的思维方式和解决问题的能力的要求。
评估时还需要考虑员工在该职位上所需的分析能力、创新能力和决策能力，并给予这些要求相应的权重。
2.3 体力要求体力要求是指职位对员工体能的要求。
这些要求可能包括工作强度、动作灵活性、体力耐力等。
在评估职位时，需要考虑职位对员工身体健康状况和体力要求的要求。
评估时还需要考虑员工在该职位上所需的体力耐力、工作强度，并给予这些要求相应的权重。
2.4 工作环境要求工作环境要求是指职位对员工工作环境的要求。
这些要求可能包括工作地点、工作时间、工作条件等。
在评估职位时，需要考虑职位对员工工作环境的要求。
评估时还需要考虑员工在工作环境中所需的适应能力、工作灵活性等要求，并给予这些要求相应的权重。
3. IEP四因素维度法的评估过程IEP四因素维度法的评估过程包括以下步骤：3.1 收集职位信息首先，需要收集职位的相关信息，包括职位描述、工作内容、责任和条件等。
美世职位评估体系(4维度10要素)
职位评估美世国际职位评估体系(IPE)评估工具使用美世国际职位评估系统（IPE）－包含4个因素10个维度因素1.影响因素2.沟通因素3.创新因素4.知识沟通性质沟通情境创新要求复杂性知识层次团队角色应用宽度贡献度影响层次组织规模1.影响（2）此因素考虑到职位的影响的性质，并以贡献度作为修正以确定职位对组织经营成果的影响大小。
首先决定职位影响的性质，然后决定贡献是有限、部分、直接、显著还是首要。
贡献度12345影响层次职位在它职责范围/操作中所具有的影响性质和范围有限对于运作结果，仅有难以辨别的贡献部分对于结果的取得具有易于辨别的贡献，但通常是间接的贡献直接对于决定结果取得的行动过程有直接和清晰的影响显著对于结果的取得，具有显著的或根本的影响首要对于结果的取得起着决定性的作用1交付性根据明确的操作标准或说明交付工作成果基于明确的流程，在严密的监督和指导下交付个人工作结果基于标准、流程工作，在一定的监督和指导下，交付个人工作结果基于具体的操作目标，交付工作结果，偶尔需要一定的指导依据标准独立交付工作成果，工作通常是一组多方面的事务或任务。
工作结果对本工作单元的结果有影响独立交付工作成果，在工作范围内，对于更广泛的操作目标有主要影响2运作性独立工作以达到操作性目标或服务标准在日常性、事务性的工作目标下交付工作成果，对本工作单元有可察觉的影响基于日常性的目标，独立交付工作成果，对本工作单元有一定影响基于一个较长周期的目标，独立交付工作成果，工作结果对本工作单元整体结果有影响基于一个较长周期的目标，例如年度目标，独立交付工作成果，工作结果对本工作单元有显著影响或控制团队的活动基于一个较长周期的目标，例如年度目标，独立交付工作成果，工作结果对本工作单元或所处的特定领域有决定性影响3战术性基于组织整体经营策略，制定和实施某业务/职能的战术规划，或者确定组织的新产品、流程的规划为支持组织经营策略的达成，参与新产品、流程、标准或操作计划的开发/优化，工作成果对所处工作单元的整体结果有可察觉的影响为支持组织经营策略的达成，致力于新产品、流程、标准或操作计划的开发/优化，工作成果对所处工作单元的整体结果有一定程度的影响为了支持组织经营策略的达成，开发新产品、流程、标准或操作计划，工作结果对所处工作单元的整体结果有直接影响基于经营策略，在定义新产品、流程、标准或操作计划的方向时作出显著贡献，工作结果对所处工作单元的整体结果有显著的中期影响基于经营策略，在开发新产品、流程、标准或操作计划时起决定性权威作用，工作结果对所处工作单元的整体结果有首要的中期影响4战略性根据组织的远景，建立和实施着眼于长远(典型的为3-5年)的公司级的中长期战略在本职位的领域内，为集团业务单元或组织的经营策略的制定提供建议在本职位的领域内或综合其他职位的意见，为集团业务单元或组织的经营策略开发提供主要的建议在整体集团战略的框架内，对集团业务单元或组织的经营策略开发有直接影响在定义集团业务单元或组织的经营策略时，作出显著贡献在定义集团业务单元或组织的经营策略时起决定性权威作用，主要受组织远景的制约和影响5远见性领导一个组织发展和实现其使命、远景和价值观领导集团内的一个独立组织或一个集团业务单元，具有影响组织远景建立的领导集团内的一个独立组织或一个集团业务单元，具有指导组织远景建立的领导集团内的一个独立组织或一个集团业务单元，负责并有权决定组织的远领导一个独立的组织，或集团内部的多个组织或多个集团业务单元。
美世咨询Mercer职位评估系统
International Position Evaluation System III 国际职位评估体系 版本3
广州益言普道咨询服务有限公司
2019年11月23日
国际职位评估系统简介
IPE系统（ International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也 是国际上最通用的两套职位评估方法之一。通过多位从事职位评估工作的资深专家 的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。它包含了 对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。这本手 册是IPE 系统的第三版本。
8 76 85 94 103 112 121 130 139 148 157 166 175 184 193 217 226 235 244 253 262
9 83 93 103 113 123 133 143 153 163 173 183 193 203 228 238 248 258 268 278 288
领导多团队在部门内大部分或 全部地方应用宽广的知识
功能性部门专才 / 机构通才 在一部门內的所有工作范围，
6
在机构管理层面，特別的活动、 领域或部门，应用集中的专业知 识
应用宽广而深入的知识，或在 多个功能部门应用实际经验， 以履行责任
领导团队在部门內的所有工作 范围应用宽广而深入的知识， 或在多个功能部门应用实际经 验
功与否
显著贡献
具权威性
产出 1 根据既定的标准和指引产出
在严密的监督和指引下， 根据宽泛的标准工作，
根据既定的步骤/标准履 在职责范围内产生一些
===美世国际职位评估体系(International-Position-Evaluation)
L-1
L-2
L-2
L-3
L-3
L-1
L-2
L-2
L-1
L-2
L-2
L-1
L-2
L-2
在职位评估之后，职位的价值根据统一的标准进行衡量，职位的层级与职位的价值不存在任何关联
L-1
L
L-1
L-2
L-2
L-3
L-3
L-1
L-2
L-2
L-1
L-2
L-2
L-2
L-2
通过职位评估，职位的价值将最终通过职级的差异得到体现
379
401
423
445
467
489
511
533
555
577
599
16
164
188
212
236
260
284
308
367
391
415
439
463
487
511
535
559
583
607
631
655
17
172
198
224
250
276
302
328
389
415
441
467
493
519
545
571
597
623
649
最 终 用 户
原 料
半 成 品
成 品
批 发
顾 客
销 售 网 络
方 案
应 用
包 装
系 统
概 念
构 思
高附加值企业
中附加值企业
低附加值企业
根据组织的经营形式和销售额确定纵坐标分值，根据员工数量确定横坐标分值，两个分值的交点就是组织纬度的最终分值
海氏与美世国际职位评估法
海氏与美世国际职位评估法海氏与美世国际职位评估法（Hay-McBer Job Evaluation Scheme）是一种广泛应用于企业组织中的职位评估法，在人力资源管理领域得到广泛应用。
海氏与美世国际职位评估法是由美国的顾问公司海氏公司和英国的咨询公司美世国际公司联合开发的。
该方法是一个定量的职位评估法，通过对职位中各项要素（Element）的评估，来确定职位的相对重要性和薪资水平。
这些要素包括工作内容、责任、技能、知识、经验等等。
海氏与美世国际职位评估法和其他职位评估方法的不同点在于，它采用的是四种标准化的评分量表，即知识、经验、决策自由、责任，这些量表可以适应不同类型的职位评估。
评分量表中，每一项因素都有不同的评分标准。
在评估过程中，对每个要素进行分析和评分，最终得出一个总分来表示职位的相对价值和薪资水平。
使用海氏与美世国际职位评估法可以让企业做出合理、公正、科学的薪资决策，这有助于员工的激励和留住人才。
此外，海氏与美世国际职位评估法可以帮助企业确定新职位的等级和薪资水平，对于企业的人力资源规划非常有帮助。
然而，海氏与美世国际职位评估法也存在一些问题。
首先是成本问题。
职位评估需要大量投入人力和时间来进行，对于小公司和中小企业来说财力有限，难以承受评估成本。
其次，评估结果可能会被员工误解。
员工可能会认为评估结果不公平，从而导致员工的不满和离职率的增加。
此外，职位评估可能会对公司内部产生一定的竞争，导致员工之间产生矛盾和摩擦。
综上所述，海氏与美世国际职位评估法作为一种客观、科学的职位评估方法，在企业人力资源管理中起着重要的作用。
但是，在实际应用过程中，需要注意评估成本和评估结果对员工的影响，以保证评估的公正性和可靠性。
美世国际职位评估法
美世国际职位评估法美世国际职位评估法（International Position Evaluation System，IPE系统）什么是美世国际职位评估法？IPE系统（International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。
通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。
它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。
IPE 系统实行四因素打分制。
这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。
每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。
评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。
职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。
早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。
调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。
但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。
2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。
这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
美世国际职位评估法
美世国际职位评估法目录什么是美世国际职位评估法？美世国际职位评估系统（IPE）的设计目的美世国际职位评估系统（IPE）必需的因素美世国际职位评估系统（IPE）因素分析什么是美世国际职位评估法？编辑本段回目录IPE系统（ International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。
通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。
它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。
IPE 系统实行四因素打分制。
这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。
每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。
评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。
职位（岗位）评估是通过“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具。
早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。
调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。
但是当美国逐渐将人力资源管理重点从“职位”挪到“绩效”以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。
2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团， Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。
了解和认识美世国际职位评估体系第三版教学文稿
了解和认识美世国际职位评估体系第三版美世咨询公司通过对其客户使用IPE的效果和反馈进行调查、收集和研究，同时在其内部的各个专家、学者进行了详细分析和论证之后，对第二版IPE 评价工具作了修改，将原有的七个评价因素——对企业的影响、管理、责任范围、沟通技巧、任职资格、解决问题、环境条件，浓缩改良为现在的四个评价因素——影响、沟通、创新和知识，相应地，原有的16个纬度也变为10个纬度，总共104个级别，总分1210分，评估的结果可以将各个不同岗位分成48个级别（从40-87）。
如何进行职位评价一.四个因素的定义及其下属纬度二.四因素具体评定步骤三．确定职位级别职位评估结果的应用如何进行职位评价一．四个因素的定义及其下属纬度如下（见表1）二．四因素具体评定步骤1．影响（1）组织规模说明：参照表1可以根据企业的销售额和员工数得到两个对应的级别，最后的组织规模级别取这两个级别的平均数。
练习：请确认利郎（上海）公司的组织规模（2）职位在组织内部的影响（3）影响的程度（4）确定影响点数第一步，参考表3和表4，根据表5确定影响的点数。
下面，我们以一个销售额为2亿RMB、员工人数为150人的公司A中的人力资源部经理为例，向您阐述一下如何对该职位进行职位评价。
第一步，参照表1，根据销售额，A企业对应的企业规模级别为4；根据员工数，A企业对应的企业规模级别为5，（4+5）/2=4.5，故A公司对应的组织规模级别为4。
然后，经过参考表3和表4，经过评估根据表5确定该职位的影响等级应为4，最后，根据表6，找到该职位对应的影响分数为136分。
练习：利郎（上海）公司某职位的影响点数2．沟通（1）沟通方式（2）沟通范围外部: 主要与客户、消费者、当局等组织以外的个体进行沟通；②内部共享：在组织内部，沟通的利益可以与他人共享外部共享：在组织外部，沟通的利益可以与他人共享内部分歧：在组织内部，沟通的利益不能与他人共享外部分歧：在组织外部，沟通的利益不能与他人共享（第二步，根据表7和表8，经过评估，认为该职位的沟通范围为“内部共享”，沟通方式为“影响”，因此参照表9，该职位的沟通分数为50分。
职位评估工具：美世国际职位评估法
美世国际职位评估法美世国际职位评估法（International Position Evaluation System，IPE系统）人力资源资料：/add/hr.asp什么是美世国际职位评估法？IPE系统（International Position Evaluation System ）是职位评估的新方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。
通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE 系统。
它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。
IPE 系统实行四因素打分制。
这四个因素包含了不同职位要求的最决定性因素。
每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不同程度和比重之分。
评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。
职位（岗位）评估是通过―因素提取‖并给予评分的职位价值测量工具。
早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。
调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。
但是当美国逐渐将人力资源管理重点从―职位‖挪到―绩效‖以后，作为总部在美国的全球最大的人力资源管理咨询公司——美世咨询公司却始终没有抛弃这个工具，而是将其进一步开发，使其适合全球性，尤其是欧洲和亚洲国家的企业使用。
2000年美世咨询公司兼并了全球另一个专业人力资源管理咨询公司CRG（国际资源管理咨询集团，Corporate Resources Group）后，将其评估工具升级到第三版，成为目前市场上最为简便、适用的评估工具——国际职位评估系统（IPE，International Position Evaluation）,它不但可以比较全球不同行业不同规模的企业，还适用于大型集团企业中各个分子公司的职位比较。
这套职位评估系统共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
什么是美世国际职位评估法？IPE 系统实行四因素打分制。
这四个因素包含了不一致职位要求的最决定性因素。
每一因素可再分成两至三方面，每一方面又有不一致程度与比重之分。
评估过程十分简单，只需为每一方面选择适当的程度，决定该程度相应的分数，然后把所有分数加起来便可。
•因素的取向反映出企业的经营价值导向•因素在一定程度上适用于所有岗位•因素反映出岗位价值的本质•因素之间有联系但是保持独立美世国际职位评估系统（IPE）包含四个必需的因素与一个可选的因素。
这些因素是：1、影响4、知识5、危险性（可选）美世国际职位评估系统（IPE）评估因素概览美世国际职位评估系统（IPE）评估体系的构成IPE系统共分为:• 4 Factors 因素•10 Dimensions 维度•104 Degrees 刻度共1225分。
评估结果共能够分成48个级别。
简单说来，就是对企业中每一个职位在4个因素10个维度上进行评估打分。
48 Position ClassesPosition Class ConversionTotal point range Position Class26—50 40 51—75 41 76—100 42 101—125 43 126—150 44 151—175 45 176—200 46 Total pointrangePositionClass426—450 56451—475 57476—500 58501—525 59526—550 60551—575 61576—600 62Total pointrangePositionClass826—850 72851—875 73876—900 74901—925 75926—950 76951—975 77976—1000 78201—225 47 226—250 48 251—275 49 276—300 50 301—325 51 326—350 52 351—375 53 376—400 54 401—425 55 601—625 63626—650 64651—675 65676—700 66701—725 67726—750 68751—775 69776—800 70801—825 711001—1025 791026—1050 801051—1075 811076—1100 821101—1125 831126—1150 841151—1175 851176—1200 861201—1225 87•Before You Start ……在评估开始之前1. Define Organization 确定组织1. Review Position’s Role 职位角色澄清•Organizations within Corporation确定集团中的组织买时装来德升就够了...一个更专业的全球时装购物平台！•An Organization Must Include一个组织务必包含o One line function at least 至少包含一个业务部门o– Production 生产o– Marketing and sales 市场销售o– Research / product development 研发o And two supporting functions 包含两个支持部门o– Finance 财务美世国际职位评估系统（IPE）因素分析因素一影响影响因素考虑的是，职位在其职责范围内、操作中所具有的影响性质与范围。
并以奉献作为修正。
该因素要紧考虑下列三个维度：－－职位在组织内部的影响－－职位的奉献大小维度一：组织规模组织规模的定义：组织是指岗位所处的组织规模。
此规模数在准备阶段已经确定。
组织内所有的岗位均按照确定的相同大小的组织规模进行评估组织类型为了确定组织规模的级别，需要：1. 确定本身属于哪一类型的组织3. 用经济表所列每个程度的范围，根据组织已调整的销售额或者资产，选择级别4. 人员表。
根据员工总数目选择程度水平；将基于经济表与人员表的级别相加除二来上下调整组织规模（组织规模表另外提供）。
如需调整，应向经济表中取得的比重倾斜。
注意：如组织运作少于三年，请用第三年预算的营业额。
Size Is Based on规模是基于. . .•Oranization Revenues营业额•Number of Employees 员工数目•Type of Organization组织类型组织类型基于销售额或者费用收入制造与销售202020组装与销售88销售 5零售 5贸易 4Degree Level is Determined By . . .刻度级别的确定．．．Size of Organization Degree Level组织规模的刻度级别Example:Trading House (200 employees)•Table A Degree Level 表A刻度： 4•Table B Degree Level 表B刻度： 5•Calculated Average 平均值： 4.5Degree Level for Size of Organization 组织规模的刻度级别:4 维度二：影响层次维度各层级定义解释1. 交付性根据明确的操作标准或者说明交付工作成果岗位要求根据既定的规则、标准、流程等进行工作，交付产品或者服务。
多数非专业岗位属于交付性。
在既定的目标下工作并独立交付工作成果。
多数专业岗位属于操作性。
大多数基层管理岗位因要紧负责战术的执行，也属于操作性岗位。
岗位要求直接建立与实施影响组织长期进展的（通常达到3-5年）公司级的要紧的长期经营策略。
岗位要求领导整个组织制定与实现组织的使命、远景与目标。
•Determine Nature of Impact确定影响本质•Which Degree of Impact影响的层次维度三：奉献维度各层级定义1. 有限：关于运作结果，仅有难以辨别的奉献2. 部分：关于结果的取得具有易于辨别的奉献，但通常是间接的奉献3. 直接：关于决定结果取得的行动过程有直接与清晰地影响4. 显著：关于结果的取得，具有显著的或者根本的影响5. 首要：关于结果的取得起着决定性的作用•在确定各岗位的奉献度时，能够根据定义判别•确定奉献度时往往结合排序比较的方法确定各岗位的奉献度•排序比较时，遵循下列步骤：o－将同一层级的岗位一同比较o－首先找到奉献度为“直接”的岗位作为标竿，其他岗位与其相比较，从而确定奉献度的次序•Select Level of Contribution选择奉献级别• A Way to Calculate Impact计算影响的方式o Take all positions with a strategic impact on the organizationo Attribute a weight to each impact level (in total 100 %)o Identify level of impacto对组织中所有有战略影响的职位，给出在影响方面的权重，并保证权重总与为100%.分明．根据权重，确定影响的层次•Impact Analysis 战略影响层次分析•Or, Simply Choose from Definitions或者，直接从定义选择•Size/Impact points 规模／影响点数因素二沟通沟通因素着眼于职位所需要的沟通技巧。
首先，决定任职者所需的沟通类型，然后再选定对职位最困难与具挑战性的沟通的描述后决定。
沟通因素要紧考虑下列两个维度：维度一：沟通性质在确定此维度时，需要注意：•评价岗位时需要考虑该岗位履行职责所务必进行的难度最高的沟通类型维度二：沟通架构在确定此维度时，需要注意：在组织外部，目标或者意愿的冲突的人或者团体进行沟通。
突使双方难以达成一致•Which Degree of Communication 哪个级别的沟通•Determine Frame 确定范围•Determine Interests 确定利益共享或者分歧•Or, Simply Choose from Definitions或者者，简单地从定义选择因素三创新创新因素着眼于职位所需的创新水平，首先确定对职位期望的创新水平，然后决定该创新水平的复杂程度。
明确职位的要求：识别并改进程序、服务与产品，或者者进展新的思想、方法、技术、服务或者产品。
创新因素要紧考虑下列两个维度：•职位的复杂性维度一：创新要求定义：创新要求是指岗位要履行职责所需要的对流程、方法、技术的调整、修改、制造的能力。
在确定此维度时，需要注意：维度二：创新的复杂性定义：创新的复杂性指岗位任职者创新的时候，需要自己解决的问题的复杂程度。
问题可能是简单的问题，也可能涉及多个不一致方面。
在确定此维度时，需要注意：•本维度是指创新过程中的复杂程度•Which Degree of Innovation 何种程度的创新？•Determine Innovation 确定创新•Determine Complexity确定复杂性•Which Degree of Complexity何种程度的复杂性•Or, Simply Choose from Definitions或者者,简单地从定义中选择COMPLEXITY复杂性因素四知识知识因素要紧测量下列三个纬度：•确定知识水平•确定团队角色•确定应用宽度维度一：知识要求在确定此维度时，需要注意：•Determine Knowledge确定需要的知识程度维度二：团队角色定义：团队角色是指岗位要求以何种方式应用知识：将知识运用到自己的工作中，通过领导一个团队来运用知识，还是通过领导多个团队来运用知识。
维度各层级定义解释要点1. 团队成员独立工作，没有领导他人的直接责任无领导他人的责任2. 团队领导领导团队成员（至少3个）工作，分配、协调、监督团队成员工作岗位要求领导一个团队，一个团队至少要有三个团队成员（个人助理与秘书不计算在内）。
领导一个团队，团队内至少有三个人以上3. 多团队经理指导2个以上团队，岗位要求领导多个团队，每个团队由一个团队领导进行管理。
领导两个以上团队决定团队的结构与团队成员的角色假如岗位负责直接管辖一个团队，同时间接管辖另一个团队（由另一个团队领导管理），则给予2.5的评分。
假如同时直接管理2个及以上的团队，但团队之间的工作性质相同，则给予2.5分的评分。
•Determine Context 确定•Example 例子维度三：应用宽度定义：应用宽度是指岗位要求运用知识的宽度或者环境，反映了岗位知识运用所覆盖的地理范围。
维度各层级定义解释要点1. 本地一个国家，或者者具有相似经营环境的相邻国家岗位要求只需在一个国家范围内运用知识与技能。