岗位胜任力模型评价系统
基于岗位的胜任力模型(整理版)
基于岗位的胜任力模型(整理版)胜任力模型是一个在20世纪70年代初兴起于美国的概念，80年代逐渐成为管理界的时尚。
许多世界著名的公司，如XXX和XXX，以及国内企业如XXX和XXX都建立了胜任力模型，并将其贯彻到了组织的人力资源管理体系中。
三十年来的商业运作及实践使得这一理念和方法运用非常广泛。
目前，开发胜任力模型的模式主要有三种：基于岗位、基于组织整体价值与核心能力和基于行业关键成功因素。
其中以基于岗位的胜任力模型的开发模式最为常见，其应用性和可操作性较强，而且易于被组织接受和开发。
因此，探讨开发岗位胜任力模型对优化人力资源管理有重要指导和实践意义。
在探讨胜任力模型之前，我们先引入高绩效产出等式的概念。
高绩效产出等式为我们揭示了素质、行为与绩效三者之间的关系。
人的素质包括知识、技能、社会角色、自我形象、品质和动机。
冰山模型认为，深层次的素质比表层的知识与技术更能影响最终的绩效结果。
胜任力模型研究高绩效人员的特质，这些特质表现为不同的行为方式，最终目的是通过高绩效特质的合理运用提高组织绩效水平。
更重要的一点是，胜任力模型作为组织中通用的传达高绩效的“语言”，体现组织战略对员工行为的有效指引和聚焦，明确告知员工组织的期望。
因此，开发岗位胜任力模型对优化人力资源管理具有重要的指导和实践意义。
基于岗位的胜任力模型开发模式易于被组织接受和开发，并且具有较强的应用性和可操作性。
通过研究高绩效人员的特质和行为方式，将其合理运用于组织中，可以提高组织的绩效水平。
同时，胜任力模型作为组织中通用的传达高绩效的“语言”，可以体现组织战略对员工行为的有效指引和聚焦，明确告知员工组织的期望。
胜任力是指与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、特质或动机。
在国内，胜任力一词有多种翻译，如能力、胜任力模型等。
这个概念最早由McClelland提出来的。
胜任力操作定义为个体所拥有的导致在工作岗位上取得出色业绩的潜在的、持久的行为特征。
岗位胜任力模型评估手册(完整资料).doc
【最新整理，下载后即可编辑】建立有效激励的薪酬福利和绩效管理体系岗位胜任力模型评估手册（初稿）目录第一部分岗位胜任力模型搭建 (1)一、####核心能力要素 (1)二、####专业能力要素 (1)三、岗位胜任力模型构成 (2)第二部分岗位胜任力评估 (3)一、评估者 (4)二、评估原则 (4)三、评估过程 (4)四、评估管理 (6)附录1 岗位胜任力模型的要素构成及等级划分 (8)1、知识 (8)2、工作技能与综合能力 (9)3、工作经验 (9)4、工作成果（研发、技术序列专用） (10)附录2 岗位胜任力模型要素库 (11)一、专业知识库 (11)1、化工知识 (11)3、产品知识 (12)4、质量管理知识 (12)5、生产管理知识 (13)6、战略知识 (13)7、营销知识 (14)8、财务知识 (14)9、人力资源知识 (15)10、法律知识 (15)11、计算机及信息系统知识 (16)二、工作技能与综合能力要素库 (17)1、弹性与适应 (17)2、公关能力 (17)3、沟通协调 (18)4、关注细节 (18)5、绩效导向 (19)6、激励 (19)7、计划制定 (20)8、计划推行 (20)9、解决问题 (21)10、培养他人 (21)11、前沿追踪 (22)12、全局观念 (22)13、人际交往 (23)14、市场导向 (23)15、市场分析 (24)16、授权 (25)17、团队合作 (25)18、团队整合 (26)19、信息分析 (26)20、学习发展 (27)22、指导与监控 (28)23、制度优化 (29)24、专业化 (29)25、资源整合 (30)26、自我控制 (30)27、执行 (31)28、创新 (31)29、分析判断 (32)30、排除疑难 (32)31、质量导向能力 (33)32、技术应用能力 (34)33、业务操作技能 (34)34、安全导向能力 (34)35、应付突发事件能力 (35)36、策略性推销技能 (35)37、表达能力 (36)三、个性要素库 (36)1、责任心 (36)2、信心 (37)3、组织认同 (37)4、敬业 (38)5、成就导向 (38)6、分析能力 (39)7、概念式思考 (39)8、心理承受力 (40)9、分析判断 (40)10、严谨性 (40)11、人际交往 (41)12、同理心 (41)13、诚信 (42)第一部分岗位胜任力模型搭建一、####核心能力要素####的核心能力要素包括：创新能力、学习发展、绩效导向、解决问题、团队合作、培养他人、进取心、组织认同、沟通协调、表达能力、信心。
基于胜任力模型的培训体系设计
基于胜任力模型的培训体系设计胜任力模型是一种基于能力和行为特征的培训评估工具，它可以帮助企业确定组织和个人在特定工作岗位上所需的关键能力。
通过基于胜任力模型进行培训体系设计，企业可以更好地针对性地为员工提供培训和发展机会，提高员工的能力和表现。
以下是一个基于胜任力模型的培训体系设计的概览，旨在帮助企业制定和实施针对性培训计划：1.确定胜任力模型首先，企业需要确定适用于自己组织的胜任力模型。
这个模型应该包括与岗位相关的关键能力和行为特征，并与组织的战略目标和业务需求相一致。
胜任力模型可以通过分析岗位要求和现有员工的能力来建立，也可以参考行业标准或其他组织的模型。
2.岗位需求分析基于胜任力模型，企业需要进行岗位需求分析，确定每个岗位上所需的具体能力和行为特征。
这可以通过与该岗位相关的员工和管理层的访谈、观察和问卷调查来完成。
通过这一分析，企业可以明确每个岗位上的核心能力和所需的培训重点。
3.员工评估和个人发展计划根据胜任力模型和岗位需求分析结果，企业需要对现有员工进行评估，确定每个员工在各个能力和行为特征方面的水平。
这可以通过评估工具，如问卷调查、行为观察和360度反馈来完成。
基于评估结果，企业可以为每个员工制定个人发展计划，明确培训和发展的目标和计划。
4.培训和发展活动设计根据员工的个人发展计划和岗位需求分析的结果，企业可以设计和组织相应的培训和发展活动。
这些活动可以包括内部培训课程、外部培训课程、工作坊、研讨会和辅导等。
培训内容应该针对性地提升员工在胜任力模型中所需的能力和行为特征，并与岗位要求紧密对接。
5.培训效果评估每个培训活动结束后，企业需要对培训效果进行评估。
这可以通过反馈调查、观察和评估工具来完成。
根据评估结果，企业可以调整和改进培训内容和方法，以提高培训效果和员工发展。
6.持续发展和反馈培训和发展是一个持续的过程，企业应该鼓励员工持续学习和发展。
定期进行回顾和反馈，帮助员工了解自己的成长和提升的机会，并为他们提供继续学习和发展的支持和资源。
基于岗位的胜任力模型(DOC-14页)
一、解读胜任力模型胜任力模型概念自20世纪70年代初开始兴起于美国，在80年代在管理界逐渐成为一个时髦的概念。
许多世界著名的公司，如AT&T和IBM，国内企业如华为和中集集团都建立了胜任力模型, 并贯彻到了组织的人力资源管理体系中。
三十年来的商业运作及实践使得这一理念和方法风靡全球。
目前，开发胜任力模型的模式主要有三种：基于岗位、基于组织整体价值与核心能力和基于行业关键成功因素（KSFs）。
其中以基于岗位的胜任力模型的开发模式最为常见，其应用性和可操作性较强，而且易于被组织接受和开发。
因此，探讨开发岗位胜任力模型对优化人力资源管理有重要指导和实践意义。
一、胜任力/胜任力模型的基本概念及结构胜任力一词来自管理学领域中名词“competence”，对此词的翻译在国内有多种：胜任力、能力、胜任力模型等，其最早由McClelland提出来的，胜任力是指与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、特质或动机。
随后，众多研究学者提出各自的观点。
比如Boyatzis（1982）认为，胜任力是指一个人所拥有的导致在一个工作岗位上取得出色业绩的潜在的特征。
它可能是动机、特质、技能、自我形象或社会角色或他所使用的知识实体等等。
Tett等人（2000）对胜任力界定为：那些可以归因为对组织有效性做出积极或者消极贡献的个人预期工作行为中可以确定的方面，是一种未来导向的工作行为。
国内学者仲理峰和时勘（2003）认为，胜任力是指把某职位中表现优异者和表现平平者区别开来的个体潜在的、较为持久的行为特征（behavioral characteristics）。
本文将胜任力操作定义为：个体所拥有的导致在工作岗位上取得出色业绩的潜在的、持久的行为特征。
胜任力模型是指将胜任岗位工作所需要的核心胜任力提取出来形成的集合体，其基本结构包括胜任力因子及定义、评价等级及相应的行为描述/指标.第一步：成立胜任力模型开发项目小组。
公司关键岗位胜任力模型评价系统及考核标准
**制药股份有限公司关键岗位胜任力模型评价系统第一部分胜任能力方案系统一、通过对**制药股份公司关键岗位胜任力模型的建立，可以清晰公司现有人员能力素质状况，为公司长远对优秀人员的应用，储备，提供参考依据，更有助于核心岗位人员选拔，激励和培养。
二、关键岗位胜任能力素质模型包含核心能力、通用能力及专业能力三个方面：Ÿ核心能力：基于对**核心价值观，充分理解，对**愿景的深刻理解，并能非常清楚本岗位将如何去实现，**每位员工都必须对责任、诚信、品质、创新、勤俭等五个经营理念能发自内心的认同并无意识的表现在本岗位的各项工作上。
Ÿ通用能力：有关基本素质、人际关系、沟通能力、学习能力、领导以及分析思考方面的能力及呵护下属的爱心，这些能力适用于多个角色，但重要程度和精通程度有所不同。
Ÿ专业能力：专业能力指某个特定角色和工作所需要的特殊技能，通常情况下，独特的能力大多是针对岗位来设定的，在某个岗位上应该具备的专业素质能力。
三、评价范围与测评：（1）、此胜任力评价模型指标系统主要适应于关键岗位与核心岗位的测评。
（2）、胜任力特征的主要评价指标按分数进行评价，在整体评价指标等级中设满分为100分；６５分以下为不胜任，６６-７９分为留观，８０-９０分为按程序上任，９１分以上可考虑再晋升。
（3）、某岗位的胜任力评价时由核心胜任力指标体系（新员工为绩效考核指标）+通用胜任力指标体系+岗位专业胜任力指标体系三部分组成（4）三方面评价模型考核指标体系最高分各为100分记，（新入职员工免除核心能力胜任模型评价，并将此按试用期绩效考核指标加以下二个模型中）；三个模型体系分别为4：3：3的系数分配；评价指标体系中每评价指标评价分数最高为5分，最低为2分；（5）单个模型计算公式为：所得分数=考评分数/某模型总分数*100*0.4；胜任力总得分=核心模型考评分数/核心模型总分*100*0．4+通用模型考评分数/通用模型考评总分*100*0．3+专业模型考评分数/专业模型总分*100*0．3（6）、评价人：直接领导、间接领导、，企业专业岗位领导，人力资源经理，总经理助理；直接领导和下属员工或其它人员胜任力评价分别为5：3：2原则，按系数加权相加后汇总为胜任力评分。
岗位胜任力模型
岗位胜任力模型一、胜任素质模型介绍（一）胜任素质简述胜任素质（Competency）又称能力素质，在组织管理中是指驱动员工做出卓越绩效的一系列综合素质，是员工通过不同方式表现出来的知识、技能或能力、职业素养、自我认知、特质等素质的集合。
实践证明，运用胜任素质模型可以提高企业的人力资源质量，提升组织竞争力，从而推进企业发展战略目标的实现。
（二）胜任素质识别能否显著区分员工的工作绩效差异是判断某项胜任素质的惟一标准，即实际工作业绩卓越和业绩一般的员工在该项胜任素质上的行为表现是有明显差别的。
识别员工的能力素质或岗位胜任特征主要从以下三个层面进行。
1.知识知识层面既包括员工从事某一职业领域工作所必须具备的专业信息，例如财务管理、人力资源管理、市场营销等学科的专业知识，也包括员工在某一组织中工作所必须掌握的相关信息，例如公司知识、产品知识和客户信息等。
2.技能/能力技能是指掌握和运用某项专业知识完成具体工作的技术或能力，例如计算机操作技能、财务分析能力等。
能力是指员工天生具备或在外部环境影响下不易改变的特质，例如关系建立能力、决策能力、理解能力等。
3.职业素养职业素养是指员工从事具体工作所应具备的思想道德、意识及行为习惯，例如积极主动、责任心、忠诚度、诚信正直等。
（三）胜任力素质模型根据公司从事某岗位的员工所应具备的胜任素质，从知识、技能/能力、职业素养、教育背景、工作经验及岗位特殊要求等六个层面，以知识、技能/能力和职业素养为核心，构建其胜任素质模型。
二、胜任力特征词典知识、技能、职业素养等任职资格之间具有严密的内在逻辑关系。
首先，知识是人才发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大大降低，这就是我们在工作中经常看见的有些人满腔热情，但是缺少方法，最后的工作成效并不理想；技能是在知识的基础上，综合运用知识的能力，是岗位胜任力模型里面第二个组成要素，如果没有对知识的综合运用能力——技能，知识就不能够发挥作用，这也就是我们经常看见的高学历、低能力的现象。
胜任力模型和评价中心
胜任力模型和评价中心 胜任力模型（好员工的标准）你可以教会一只火鸡爬上树，但最好是找来一只松鼠！胜任力是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作，并且能显著区分绩效优秀员工与绩效一般员工的个人的深层次特征。
胜任力模型是指针对特定职位表现优异的那些特质结合起来的胜任特征结构。
胜任力模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用，分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训、生涯规划以及人员激励提供了强有力的依据，是现代人力资源管理的新基点。
胜任力冰山模型评价中心（考核胜任力的方法） 评价中心（简称AC ）指的是一种方法、一种技术、一套体系，而不是一个地理概念。
评价中心是近几十年来西方企业中流行的一种选拔和评估员工或中高层管理人员的人事测评方法。
它是现代人才测评方法综合发展的最高体现。
一直以来，评价中心技术都被认为是考察员工潜能的最有效方法之一。
评价中心的主要特点是综合利用多种测评技术手段（包含了心理测验、呈现、角色扮演、结构化面试、小组讨论、公文测验、案例分析等），把受评者置于一系列模拟的工作情境中，让他们进行某些规定的活动，从而考察受评者是否胜任某项拟委任的工作并预测其各项能力或潜能。
评价一般员工和基层管理者往往只需要半天到一天时间，而评价中高层管理者则需要两至三天。
从以上几个方面不难看出，评价中心有以下几个优点，一是由于综合利用了多种测评技术，所以评价效果比较好，这是任何其他单一的测评手段所无法比拟的；二是评价中心总是强调在动态中考察受评者的能力，从而使受评人的积极性和主动性得到了充分的发挥，使测评过程能得到受评者的配合和支持；三是评价中心得到的信息非常丰富，通常包括受评者有关方面的详尽情况。
20人一天的评价中心日程安排举例上午 下午9:00 ---------------------入场 13:00-14:00------------呈现9:10-9:20---------------欢迎、介绍时间安排 14:00-15:00------------角色扮演 9:20-10:20-------------心理测验 15:00-15:30------------下午茶歇 10:20-10:30------------休息 15:30-16:30------------小组讨论 知识、行为、专业技能自我认知、价值观特质个性动机、内驱力 应对方式易考察、易培训、可后天培养的 不易考察、不易培训、需要选拔的逐渐深入10:30-12:00------------专家组结构化面试16:30--------------------结束12:00-13:00------------午餐。
基于胜任力模型的任职资格体系
一、引言任职资格体系是组织为了招聘、评定和提升员工时制定的一套标准和要求。
随着企业管理理念的不断更新和发展，使用胜任力模型作为任职资格体系的基础已经成为了趋势。
胜任力模型是由美国管理学者麦克勒兰提出的，它将员工对工作的理解、技能和行为能力结合起来，描述了在特定职位上成功完成工作所需的素质和特点。
本文将从胜任力模型的基本概念、构成要素、实施方式和应用效果等方面，对基于胜任力模型的任职资格体系进行深入探讨。
二、胜任力模型的基本概念1. 胜任力模型的概念胜任力模型是指在某种特定职位上成功完成工作所需的特质和能力。
它是在特定工作环境中，根据工作的要求，描述了员工应该具备的知识、技能、态度和行为。
胜任力模型旨在通过对员工的胜任力进行评估，帮助组织挑选出最适合的员工，并为员工提供发展方向和培训需求。
2. 胜任力模型的构成要素胜任力模型的构成要素包括知识、技能、能力、人格特质和工作态度等。
其中，知识是指员工在特定领域内所具备的专业知识和背景；技能是指员工通过实践和经验积累而获得的操作和执行能力；能力是指员工解决问题和应对挑战的能力；人格特质是指员工在工作中所展现出的性格特点和价值观；工作态度是指员工对待工作的热情和责任感。
三、基于胜任力模型的任职资格体系构建1. 任职资格体系的制定原则(1) 确定岗位需求：分析特定岗位的工作内容和要求，明确员工在该岗位上所需要具备的能力和素质。
(2) 结合胜任力模型：根据胜任力模型的理论指导，确定岗位所需的知识、技能、能力、人格特质和工作态度等要素。
(3) 量化评价标准：将所确定的任职资格要求进行量化和具体化，建立评价标准和量化指标，以便对员工进行科学的评估和比较。
(4) 灵活性和可操作性：任职资格体系应该具有一定的灵活性和可操作性，能够适应组织的发展和人才的变化。
2. 任职资格体系的构成要素(1) 知识和技能要求：明确岗位所需的专业知识和操作技能，包括学历、专业背景、技术能力等。
关于任职资格体系与胜任力模型的简介
关于任职资格体系与胜任力模型的简介一、什么是任职资格体系？任职资格体系的核心思想源于英国国家职业资格模式，是指为了完成某个岗位的工作个人必须具备的知识、技能、能力和素质等方面的要求，常常以从事该工作所需的学历、专业知识、工作经验、工作技能、能力等来表达。
K（Knowledge）：是指执行某项工作任务需要的专业知识；S（Skill）：是指在工作中运用某种工具或操作某种设备以及完成某项具体工作任务的熟练程度，包括实际的工作技巧和经验；A（Ability）：是指个人内在的基本能力，如空间感、反应速度、耐久力、逻辑思维能力、学习能力、观察能力、解决问题的能力等；O（Others）：主要是指有效完成某一工作需要的其他个性特质（Attribute），它包括对员工的工作要求、工作态度、人格特质以及其他特殊要求。
总的来看，任职资格是任职者完成工作任务要求的基本条件的提炼和总结；是任职者知道什么、经历过什么、能做什么、行为方式是什么等多重信息的组合。
二、两者之间的关系？只有正确辨别任职资格和胜任力模型的异同与关系，并了解了其各自的适用范围和条件，才能将这两个工具用好，进而发挥出其价值和作用。
对于两者之间的关系，在学术界和企业界，对此存在三种不同的观点：1、第一种观点：任职资格是冰山以上部分，胜任力是冰山以下部分。
任职资格是指冰山上的部分，即任职的知识、经验、学历等资格的要求；胜任力多是特指冰山下的部分等，是一种能将英才与庸才区分开来的决定性差异因素。
也就是说任职资格关注的是某个岗位的基本要求，强调的是基本要求；而胜任力关注的是能够胜任此岗位、并能带来高绩效的特性。
2、第二种观点：任职资格体系包括胜任力模型，因为任职资格除了包含最基本的知识、经验、技能、学历、各类上岗证或从业资格证等之外，还可以包括价值观、倾向性等冰山模型中的隐形的特征。
即任职资格的构成要素的概念要比胜任力模型的构成要素的范畴更为宽广。
3、第三种观点：胜任力模型包含任职资格。
构建基于岗位胜任力模型的员工培训发展体系
构建基于岗位胜任力模型的员工培训发展体系文/内蒙古电力供用电稽查局 赵海林 王怡博基于胜任力模型构建的培训发展体系，是建立员工的能力标准，对员工进行特定职位的关键胜任力的培养，以便提升员工能力，吸引及选拔人才，提高企业人力资源的智力资本。
随着电力市场化改革持续深化对供用电稽查工作职责提出新要求，围绕建设全新稽查工作部署，内蒙古电力供用电稽查局以“管控风险、提升管理、创造价值”为核心理念，推进全面建设信息化大数据支撑下的全新供用电稽查管理。
在全力推进稽查转型时期，新的稽查业务体系和稽查管理模式需要全面提升稽查人员的业务技能和管理技能，亟需依托岗位胜任力体系的探索与建设，全面加强员工基本技能和管理知识培养，进而提升员工职业素质。
建设全新稽查管理亟需提升人才培养水平围绕全新稽查管理探索和建立岗位胜任力责任制及评价标准，提升人才培养水平、提高人员业务素质已经成为稽查局专业化管理的重要工作内容之一。
探索全新稽查职责需要员工丰富业务知识目前员工的业务能力和职业素养良莠不齐，而全新的供用电稽查职责要求员工必须全面掌握供用电稽查知识，因此通过构建岗位胜任力模型确定全新稽查知识维度，辨别员工知识掌握情况，并帮助员工扬长补短，持续提升岗位胜任力。
弥补年龄和专业知识结构现状需加强多元化培训目前供用电稽查从业人员平均年龄40.8岁，其中40岁以上的员工占总人数的54%，老员工较多，对稽查业务的专业知识掌握较为单一。
需要通过构建岗位评价体系来建立多元化的知识结构，加强专业化培训帮助单专业老员工向复合型人才方向发展。
改善人才培养方式需要推进个性化培训现有的培训方式难以满足各层次员工的个性需求，难以因人而异对员工长期发展提供导向性，需要通过岗位胜任力评价找出每位员工的职业短板，以便视其情况有针对性进行分类培训。
如：对拥有较强理论知识，年富力强，有一定培养潜力的员工加大岗位实际操作培训力度，对有一定实际经验和实际工作能力的业务骨干，要注意加强理论知识的培训，对员工定期“充电”和知识的更新，才能跟上时代步伐。
以岗位胜任力为导向的医学生考核评价体系的实践和探索
•教育评价*以岗位胜任力为导向的医学生考核评价体系的实践和探索魏春岚1柴健民1刘瑞麟2杨军1沈慧霞1吕立夏1杨文卓21同济大学医学院，上海200092;2同济大学附属同济医院消化内科，上海200065通信作者：杨文卓，E m a il:y a n g w en zh u o2002@163 .com【摘要】以岗位胜任力为导向的医学教育模式符合现代医学发展方向和教育理念。
本文全面阐述了如何以岗位胜任力为导向，构建形成性评价和终结性评价相结合的考核评价体系；通过对医学生的多种能力的客观测量和及时反馈，以构建考核评价闭环反馈体系，反向指导教学过程的探索与实践。
【关键词】岗位胜任力导向；形成性评价；终结性评价；闭环反馈【中图分类号】R4基金项目：2019—2020年同济大学教学改革研究与建设项目（1500104500-6);2019—2020年同济大学教学改革研究与建设竞争性项目（1500104211)D0I: 10.3760/cma.j .cn 116021-20191217-00371Practice and exploration of post competency-based assessment evaluation system for medicalstudentsWei Chunlan1, Chai Jianmin', Liu Ruilin2, Yang Jun1, Shen Huixia1, Lii Lixia1, Yang Wenzhuo2'Tongji University School of Medicine, Shanghai 200092, China; department of Gastroenterology, TongjiHospital of Tongji University, Shanghai 200065, ChinaCorresponding author: Yang Wenzhuo, Email:***********************【Abstract】Post competency-based medical education complies to the development and philosophy ofmodem medicine. This paper completely illustrates how to construct a scientific and diversified assessmentevaluation system guided by post competency for medical students which combines formative assessmentand summative assessment. Through the objective measurement and timely feedback of various abilities ofmedical students, the closed-loop feedback system of assessment and evaluation can be constructed to guidethe exploration and practice of teaching process in reverse.【Key words】Post competency-based; Formative assessment; Summative assessment; Closed-loop feedbackFund program：2019-2020 Tongji University Educational Reform and Research Project (1500104500-6); 2019-2020 Tongji University Competitive Educational Reform and Research Project (1500104211)DOI: 10.3760/cma.j .cn 116021-20191217-00371岗位胜任力理论在欧美医学教育改革中被广 泛探索和实践'也对国内的医学教育理论及实践带来了深远的影响P l。
岗位胜任力模型
素质模型
能力素质模型设计： 三大类 别
通用能力素质
•在组织里工作的 所有人必须具备的 个人素质 •由组织的价值观 衍生得出
能力素质 类别
管理能力素质
•管理团队所需培 养的能力
专业能力素质
•提供产品和服务时所需的 知识和技巧 •与岗位描述的职责紧密相 关
素质模型
目录
12
对应课程
找到培养目标
.67 2.83
人才走向
找到后备人才
素质模型
素质模型
1.生产率 Productivity 2 . 缺 勤 率 Absenteeism 3 . 离 职 率 Turnover 4.满意度 satisfaction
素质模型
组织发展各因素的关 系
个体行为过程 • 个体行为基础 • 价值观与态度 • 知觉与个体决策 • 激励
群体行为
环
• 团队管理 • 沟通
境
素质模型
什么是素质模型
素质模型（Competence Model） ：
· 就是为完成某项工作 ，达成某一绩效目标所具备的不同素质要素的组合。 · 包括不同的动机表现 、个性与品质要求 、 自我形象与社会角色特征以及知
识与技能水平。 · 这些行为和技能必须是可衡量 、可观察 、可指导的 ， 并对员工的个人绩效
步骤2
收集各序列能力 要项和行为指标 信息
步骤3
步骤4
组织专家组讨论专业 能力模型完善 能力要项和行为指标， 及修正 建立各序列能力模型
·高层访谈 ·绩优人员测评 ·绩优人员BEI访谈 ·工作坊会谈
参考数据库， 提炼能力要项 其行为指标
下发能力调查问卷 ， 对能力要项及其行 为指标进行调整、 修正
基于胜任素质模型的培训体系构建
问题
70年代早期，美国国务院找迈克伯(McBer)公 司，协助甄选年轻的国外服务新闻官员。这些 年轻的外交官在国外代表美国传达给世人的形 象，他们担任图书馆人员、策划文化活动和代 表美国向当地团体发表演说，而实际上是希望 借此赢得更多人对美国的喜爱，进而支持美国 的政策。然而，在70年代，几乎所有年轻的国 外服务新闻官员都是白人男性，无法全然呈现 美国的精神。
（二）胜任力模型的演化及其应用
1、胜任力模型及其研究
胜任力模型的概念
胜任力特质是在工作中与优秀绩 效有直接关联关系的可观察、可 衡量、可指导的个体特征。
影响工作绩效的个人因素包括任 职者的知识、技能、动机、态度、 个性等多方面，而胜任力特质强 调的是它们在工作中的具体表现， 即落实到任职者履行工作时可观 察的行为表现。
第三步：主题分析
从行为事例访谈(BEl)记录的内容，运用主题分 析技术，分析优秀与表现欠佳的驻外服务新闻 官员两个样本特质的差异，萃取出在优秀者身 上展现的行为特质，但却不是出现在表现平平 者的身上。
而这些不同记录，可以转化成客观的定义和计 分方式，并可由不同的观察计量者借由此种评 量方法，可获得一致的评量结果。
第四步：验证“胜任力模式”
也就是证明它确实可以预测，如何成为 一位优秀的FSIO，而且没有不公平的种 族、性别、文化背景或不相关的教育经 验等方面的歧视。
实例：优秀的外派服务官员需具备素养
员工胜任力模型：构建人才评价与发展框架
01
02
设计框架
制定内容
• 确定模型的层级结构和内容
• 定义各层级的能力和特质要求
• 制定评价标准和指标
• 制定具体的评价方法和标准
03
员工胜任力模型的评价标准与指标
评价标准的制定与层级划分
制定评价标准
层级划分
• 根据岗位需求和企业文化制定评价标
• 根据岗位重要性和能力要求进行层级
准
划分
• 确保评价标准的客观性和可操作性
• 参考行业标准和最佳实践
要素和评价标准
• 借鉴其他企业的成功经验和做法
• 确保模型能够适应企业发展和员工需
求
员工胜任力模型在企业战略调整中的作用
01
02
战略调整分析
模型优化实施
• 分析企业战略调整对员工胜任力的要求
• 根据战略调整要求优化员工胜任力模型
• 为模型优化提供方向
• 确保模型能够支持企业战略目标的实现
• 态度：员工在工作中展现出的积极态度和价值观
• 个性特质：员工的天赋和性格特点，如沟通能力、团队协作等
• 行为表现：员工在工作中的具体行为表现，如解决问题、创新等
员工胜任力模型在企业中的应用价值
⌛️
提高招聘效率
• 明确岗位需求，精准选拔人才
优化培训与发展
• 针对员工能力短板进行培训
• 减少招聘成本和时间
• 将评价结果反馈给员工和管理者
• 根据评价标准和指标计算得分
• 为员工发展和企业决策提供依据
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员工胜任力模型的应用与实践
员工招聘与选拔中的应用
招聘需求分析
面试与评价
• 根据员工胜任力模型分析招聘需求
岗位胜任力模型
速度;主动性;流程管理; 勇于冒险;善于规划;重 视执行
渐进式回报战略 高校的流程和运作管理;成本领 风险管理;流程管理;财 先性、高生产率和技术以及优 务敏锐性;成本控制;规 质服务;组织持续的学习和发展 划导向;重视执行
价
的工作文化
值
能
人力资源能力/素质
力 定
位
基点 使命、愿景、战略、核心能力 支点
岗位胜任能力模型与人力资源管理关系
根据能力模型，组织 培训和职业发展设计 ，从而加强企业的核 心竞争力
岗位胜任 能力模型
培训与开发
招聘与配置
通过对员工关键 行为表现的评估; 确保其具备期望 的岗位胜任力
员工的薪酬以及升 职应基于能力与业 绩评估结果
开发阶段
1、成立胜任力建模小组 小组成员应该来自各个部门;在层次上涵盖高层
、中层和基层员工& 2、确定要研究的工作岗位 取决于建模的目的、规模和岗位的分布情况& 3、确定绩效标准 4、选取员工样本 5、收集信息和资料
6、分析信息和资料 7、建立胜任力模型
验证阶段
1、效标关联法 2、效标预测法
创新 能力
工作主动性指标的等级和描述
等级
标准描述
1
工作不积极;从未向组织主动提出建议
2
工作较主动;偶尔能提出一些建议
3
工作积极主动;关心组织发展;主动提出改进工作的
建议
胜任力模型的类型二
分层分类胜任力模型
此种模型除包含对所有员工都适用的胜任力要素 ;往往根据组织的不同岗位系列将胜任力分成若 干类别;因此适用性相对较广泛&
(全)员工岗位胜任力模型
员工岗位胜任力模型岗位胜任力模型一、基础员工（初入职者）：1.有限的知识和技能，主要从事本专业工作所必须的一些基础知识或单一领域的某些知识点，这些知识点从未在工作中实践过。
2、在本专业领域仅有较少的经验，这种经验是不够全面的，不能为独立工作提供支持，在工作中遇到的许多问题是从未接触或解决过的。
3、对整个体系的了解是局部的，并对整个体系各组成部分之间的关联不能清晰地把握。
4、只在指导下从事一些简单局部的工作。
5、不能完全利用现有的方法或流程来解决问题。
二、基层主管需要具备的岗位胜任力：1、具有基础的、必要的知识技能，这种知识技能集中在本专业的一个领域且以经在工作中多次得到实践。
2、能够运用现有的程序和方法解决问题，但这种问题不需要分析或需要不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的。
3、在适当的指导下能够完成工作，在例行情况下有多次独立运作的经验。
4、能够理解本专业领域发生的改进或提高。
5、工作是在他人监督下进行的，工作的进度也是模式化规定的。
6、能够发现流程中的一般问题。
三、骨干需要具备的岗位胜任力：1、具备全面的良好的知识技能，在主要领域是精通的并对相关领域的知识有相关的了解。
2、能够发现本专业业务流程存在的重大问题，并提出合理有效的解决方案。
3、能够预见工作中的问题并及时解决。
4、对体系有全面的了解、并能准确把握各体系之间的相关性。
5、能够对现有的方法、程序进行优化并解决复杂问题。
6、可以独立成功的、熟练的完成大多数工作任务并有效的指导他人。
四、专家需要具备的岗位技能：1.在本专业大多数领域具有精通的、全面的知识技能，在本专业其他领域也有相当程度的了解。
2、对本专业业务流程有全面深刻的理解，能够洞察其深层次的问题并给出相应的解决方案。
3、能够缜密的分析专业领域的困难和瓶颈，并给他人施加有效影响，从而推动和实施本专业领域的重大变革。
4、对本专业领域复杂重大问题能够通过改革现有的方法、流程进行解决。
第四章 企业胜任力模型与测评指标体系 (《人才测评》PPT课件)
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第二节 企业胜任力模型与测评指标的转换
一、企业胜任力模型与素质测评指标转换的 原理
➢ （二）企业胜任力模型与测评指标转换的原则 1.与考评对象同质原则 2.针对性原则 3.完备性原则 4.可操作性原则 5.独立性原则 6.结构性原则 7.精炼性原则
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第二节 企业胜任力模型与测评指标的转换
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第一节 企业胜任力模型及其构建
一、胜任力模型及其类型
➢ （三）管理实践中的岗位任职资格与胜任力模型
2.岗位任职资格向胜任力模型的转换。
岗位胜任力模型往往结构化、标准化的岗位任职资格，需要细 分设置各类能力指标的权重、等级数量和等级标准等。
权重
能力等级 胜任特质
%
1
2
3
4
5
适应性与灵活性
二、企业胜任力模型与测评指标的转化步骤
➢ （一）明确素质测评的目的。 素质测评指标体系的制定，首先必须以一定的测评目的为
依据。测评包括选拔性测评、开发性测评、诊断性测评、考核 性测评，每种测评的目的不一样，所制定的标准体系也应该不 一样。如选拔性测评的测评指标强调区分功能，要求测评指标 具有灵活性；诊断性测评需要测评内容精细、全面，测评指标 应当具有较强的系统性。
确定指标权重的方法包括：主观加权法、专家加权法、特 尔斐法（专家咨询）、简单比较加权法、层次分析法（AHP）等。
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【本章小结】
➢ 本章系统论述了企业中广义和狭义的胜任力模型的概念，以及胜任力 与任职资格的关系，并结合企业的操作案例，详细分析了企业胜任力 模型包括的知识、经验、能力、个性特质四大维度。本部分内容是本 章的难点和重点。
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XX有限公司
岗位胜任力模型评价系统
第一部分胜任能力方案系统
一、通过对XX有限公司岗位胜任力模型的建立，可以清晰公司现有人员能力素质状况，为公司长远对优秀人员的应用，
储备，提供参考比较依据，更有助于核心岗位人员选拔，激励。
同时对下年度人员工作改进和培训方向提供参考依据。
二、关键岗位胜任能力素质模型包含核心能力、通用能力及销售业绩(市场营销人员)三个方面：
•核心能力：基于对XX公司核心价值观充分理解，对XX公司愿景的清晰了解，并能非常清楚本岗位业绩将如何去实现，XX 公司每位员工都必须对责任、诚信、品行、创新、勤俭等五个理念能发自内心的认同并有意识的表现在本岗位的各项工作上。
•通用能力：有关基本素质、人际关系、沟通能力、学习能力、领导以及分析思考方面的能力及呵护下属的爱心，这些能力适用于多个角色，但重要程度和精通程度有所不同。
•营销业绩：根据市场一线情况公司营销人员对所管区域市场的销售业绩评价。
三、评价范围与测评：
（1）此胜任力评价模型指标系统主要适应于一般岗位与核心岗位的测评。
（2）胜任力特征的主要评价指标按分数进行评价，在整体评价指标等级中设满分为100分；69分以下为差等，70-84分为良等，85-90分为优等，91分以上为优＋等。
（3）某岗位的胜任力评价时由核心胜任力指标体系+通用胜任力指标体系+岗位专业胜任力指标体系（销售业绩指标）三部分组成（4）三方面评价模型考核指标体系最高分各为100分记，三个模型体系分别为3：3：4的系数分配；
评价指标体系中每评价指标评价分数最高为5分，最低为2分；
（5）单个评估体系计算公式为：所得分数=考评分数/某模型总分数*100*系数；
胜任力总得分=核心模型考评分数/核心模型总分*100*0.5+通用模型考评分数/通用模型考评总分*100*0.5；
区域营销经理胜任力得分＝核心模型考评分数/核心模型总分*100*0.3+通用模型考评分数/通用模型考评总分*100*0.3+营销业绩*100*0.4；
（6）评价人：运营中心主任、总经理助理、部门经理、大区经理、人力资源经理为考评组；
总经理和运营中心主任给各部门经理和大区经理级人员评价；部门经理给下属员工评价；大区经理给省经理和区域经理评价；采用自评与领导评结合。
（7）直接领导和自评分占比为7：3原则，按系数加权相加后汇总为胜任力评分。
（7）评价标准(详见表一)
①核心胜任力评价（或绩效考核指标）满分为100分计，不满意为69分以下；
通用胜任力评价满分为100分计，不满意为69分以下；
专业胜任力评价满分为100分计，不满意为69分以下。
②在各模型评价体系中当某一方面胜任力模型评价分不足69分计，而综合总分合格时均评价不合格．
四、胜任力评价流程(详见表二)：
在胜任力测评完成后由人力资源部经理对测评结果进行汇总分析出个体指标，交总经理综合评议。
在经过综合评议后，直接领导与评议者沟通，告之评议结果，并对被评议者进行优势和短板分析，提出改进方向和提升途径。
五、评价关键点：
（1）本胜任模型采用评分与面谈相结合的方式，根据工作业绩对重点指标和要项指标进行评分，特别在胜任力评价指标的测评中优秀业绩测评指标和不合格的测评指标均要重点了解和沟通。
（2）在对某岗位进行胜任力测评访谈中有相反评价意见时，测评者要对其第三方取证了解，作出相对合理的分析评判。
（3）中层管理者是对一线或下属管理者负有管理责任的管理人员，他们的胜任力特征与一般管理者的胜任特征模型存在一些差异，主
要表现在，中层管理者：
①中层管理者比较注重管理能力，特别是培养他人的一项，培养他人或下属在此程度等级比一般管理人员要关注和重要；
②团队领导力和团队合作精神两项特征在中层管理者身上要表现得更加明显；
③对本工作秩序和本团队工作监督、检查方面要优于一般管理者；
④成就动机和行动能力方面也是中层管理者的胜任特征关注点。
高层管理者：
①高层管理者在各项胜任等级上较高，而且拥有此能力和风格上的额外胜任能力；
②高层管理者较突出者中，具有成就导向，组织认知，关系建立等特征，而比一般中层管理者表现要明显；
③高层管理者表现出信息搜集和主动性、积极性能力比中层管理要强，同时他们的观点和行动更具有长远眼光；
④就风格和影响力方面，高层管理者身上最常表现出不容易让人察觉的策略来影响他人，并努力建立组织信用和声誉。
第二部分评价指标系统－－中高层管理人员
第三部分评价指标系统－－基层管理人员
第四部分评价指标体系－－区域营销人员
二、通用能力：基本素质、人际关系、领导及分析思考四方面能力。
表一胜任力特征分值评价表
备注：营销人员分为核心胜任力指标、通用胜任力指标和营销业绩，占比分别为3：3：4
表二胜任力模型测评流程。