变革管理精品PPT课件
合集下载
企业的变革和变革的管理(PPT376页)
15
B 变革的复杂性
• 由于未来变化的不确定性,增加了变革的 难度和风险。
16
C 变革的创新性
• 变革必须以创新的精神,用新的观念和思 想、新的方式和方法代替传统的东西并 付诸实施,但会遇到形形色色的阻力与抵 抗。
17
D 变革的群众性
• 变革不是少数领导层或管理层可以包办 代替的,因为真正的变革必须最终落实到 操作层次,为全体员工所认同和执行。
51
进取企业创新变革
• 创新是企业生存和开展的不竭动力,也是企业竞 争力的源泉。
• 创新既指技术创新,也包括制度创新。两者相伴 而生。
• 技术创新要建立在公司愿景、战略和目标的根 底上；技术创新要求对创新进行有效的管理和 领导；技术创新是一种集体活动,涉及企业任务 与工作流程的变革；
52
国有或家族企业的改制
23
7 管理变革类型
• 渐进式变革 • 激进式变革
24
二、企业变革的模型
25
企业变革周期 格雷纳 〔Greines〕五阶段增长模型
• 创造力推动企业增长,后期出现企业领导权的危 机；
• 指导推动企业的增长,随之出现自主权的危机； • 授权推动企业增长,但又出现了控制权的危机； • 协调推动企业增长,接着出现官僚作风的危机； • 配合推动企业的增长,同时必然酝酿着新的其他
13
• 哈佛商学院曾对93个发生重大变革的组织进行 调查研究,结果发现：有74%的变革案例在实施 过程中遇到了意想不到的问题,从而使变革受到 挫折。这说明变革的失败或未能到达预期目标 的情况相当多,企业变革需要管理。
• 企业变革的艰巨性,是与变革的特征分不开的。
14
A 变革的系统性
一项变革,常常因牵一发而动全身,需要通过 系统思考,在抓住关键因素变革的同时,进 行配套改革才能奏效。
B 变革的复杂性
• 由于未来变化的不确定性,增加了变革的 难度和风险。
16
C 变革的创新性
• 变革必须以创新的精神,用新的观念和思 想、新的方式和方法代替传统的东西并 付诸实施,但会遇到形形色色的阻力与抵 抗。
17
D 变革的群众性
• 变革不是少数领导层或管理层可以包办 代替的,因为真正的变革必须最终落实到 操作层次,为全体员工所认同和执行。
51
进取企业创新变革
• 创新是企业生存和开展的不竭动力,也是企业竞 争力的源泉。
• 创新既指技术创新,也包括制度创新。两者相伴 而生。
• 技术创新要建立在公司愿景、战略和目标的根 底上；技术创新要求对创新进行有效的管理和 领导；技术创新是一种集体活动,涉及企业任务 与工作流程的变革；
52
国有或家族企业的改制
23
7 管理变革类型
• 渐进式变革 • 激进式变革
24
二、企业变革的模型
25
企业变革周期 格雷纳 〔Greines〕五阶段增长模型
• 创造力推动企业增长,后期出现企业领导权的危 机；
• 指导推动企业的增长,随之出现自主权的危机； • 授权推动企业增长,但又出现了控制权的危机； • 协调推动企业增长,接着出现官僚作风的危机； • 配合推动企业的增长,同时必然酝酿着新的其他
13
• 哈佛商学院曾对93个发生重大变革的组织进行 调查研究,结果发现：有74%的变革案例在实施 过程中遇到了意想不到的问题,从而使变革受到 挫折。这说明变革的失败或未能到达预期目标 的情况相当多,企业变革需要管理。
• 企业变革的艰巨性,是与变革的特征分不开的。
14
A 变革的系统性
一项变革,常常因牵一发而动全身,需要通过 系统思考,在抓住关键因素变革的同时,进 行配套改革才能奏效。
企业变革管理 ppt课件
6
一些疑问
变革管理对你而言意义何在，在你的工作中的份 量是多大？
最难变，最重要的是变什么？ 如何保障变革的成功？ 如何使变革持续发生，有条不紊？ 变革管理和企业家权谋，企业家个人魅力之下的
变革区别何在？ 拿什么来衡量变革的成功与否？
7
近期中国企业变革的趋势，悖论
集中与分散化 柔性与刚性 扩张与缩核 长期与短期 回归本源与管理创新
一切的答案，只有变革
4
一，变革的常识
变革的常识
1，变革的变化 2，什么导致变革 3，变革一些基本规律 4，变革的成功与失败
一切的常识，不一样的解读
5
1， 变革往往意味着无法预知，控制
现状
转变
远景
众所周知的 稳定状态
痛苦变革
无法预知的 无法控制
变革就是企业由目前状态向未来理想状态渐进的演变过程，变 革由两个相互独立但又密切联系的过程组成，一方面为组 织体制的转变，即通过变革计划推动并监控企业在战略方 向、组织架构、业务流程、信息系统等方面进行转变，另 一方面为个人的转变，即个人克服恐惧和抗拒心理，适应 新环境所经历的心路历程。
目录
一，变革的常识 二，变革的战略 三，变革管理中的冲突 四，变革的一般领域 五，关于执行力的研讨
目录
一，变革的常识 二，变革的战略 三，变革管理中的冲突 四，变革的一般领域 五，关于执行力的研讨
困惑我们的问题
为何不同行业都有很明显的“铁门槛” 如何迈过去？ 如何实现长远增长，跨越式增长？ 企业成长的极限如何打破？ 核心的能力如何塑造？
11
我们的当务之急－变得对，变得强
如何拟定一个整体的运行方案 如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构 如何有效地发挥组织绩效 如何在转变员工观念，提高其素质及整个团队的技能，以求与国
管理变革与创新(完整版)最新PPT课件
? 管理策略方面：提高核心竞争 力，树立全球化观念。
? 企业文化方面 ：崇尚知识和创 新尊重个人价值，追求民主和 平等，重视团队精神。
第三节 中国企业管理创新
一、中国企业面临的挑战
? 经济制度体系变革的挑战 ? 知识经济和全球化的挑战 ? 企业制度变革的挑战 ? 现代运作管理方式的挑战 ? 技术创新能力薄弱的挑战
? 组织制度方面： （1）组织结构 组织扁平化 ，网络化，
边界模糊化
（2）企业制度 从以资本为中心，资 本雇佣劳动，股东占有企业的传统 模式将逐渐转变为以知识为中心，
知识统帅资本，股东和职工共同拥 有企业的模式。
? 运作管理方面 ：企业流程再造 (BRP)、并行工程（ CE）、精 益生产（ LP）、六西格玛质量 管理、准时化生产管理 (JIT) 现代集成制造系统（ CIMS）等。
管理变革与创新
【开篇案例 】 宝钢的管理变革
上 海 宝 钢 集 团
（1）把“三高一流”（高质量、 高效率、高效益、创世界一流水平）
作为战略目标。他们把三高一流层
层分解，每个岗位都有定量或定性 的目标。（2）依靠科技进步，对 引进的技术，宝钢采用“消化吸收、
跟踪移植、开发创新”的方针，跳
出了“引进——落后——再引进” 的怪圈。
产者导向走向以顾客需求为导向的 新的市场时代。
? 管理科学和实践的变革
二、管理变革的内涵
? 管理变革就是创新，创新是企业生 存与发展的永恒动力
? “不变革，就死亡，任何企业，概 莫能外”
? 通过变革，使企业对变化万千的外 部环境做出快速的反应，以确保企 业能在激烈的竞争中保持优势
? 管理变革不能等出了问题才实施，
X发现，不能从主观上迫使事情 发生，也不能简单地只同处于公司 最上层的几百人进行交流，然后就 指望着发生变化。因此，他总是不 厌其烦地重复着一些重要的信息， 而且一有机会就加以强调。
变革与创新管理ppt课件
变革的阻力可能以两种方式发挥作用。一种是积极地阻挠 变革的进行，他们公开发表反对意见，与变革者展开争论， 有时还可能掺杂了个人情感，表现出对抗性或攻击性的行 为。另一种则消极地阻挠变革，他们虽不公开表示反对， 却采取不合作的态度，甚至采取扣压、延误或封锁消息的 方式。
9
二、克服对组织变革的抵制 ⑴参与和投入 参与涉及到变革的当事人和潜在的抵制者。研究表明，人
5
二、组织变革的动力 组织变革的动力来自各方面，不仅来自组织的外部环境，
而且来自组织内部。 1、外部变革推动力 ⑴社会政治特征。国家的经济政策、企业改革、发展战略
和创新路等社会政治因素也许是最为重要的因素，对于各 类组织形成强大的变革推动力。 ⑵技术发展特征。机械化、自动化、特别是计算机技术对 于组织管理产生广泛的影响，成为组织变革的推动力。 ⑶市场竞争特征。全球化经济形成新的伙伴关系、战略联 盟和竞争格局，迫使企业改变原有经营与竞争方式。
2
2、系统变革模型 系统变革模型是在更大的范围里解释组织变革过程中各种
变量之间的相互联系和相互影响关系。这个模型包括输入、 变革元素和输出等三个部分。 ⑴输入。输入部分包括内部的强点和弱项、外部的机会和 威胁。其基本构架则是组织的使命、愿景和相应的战略规 划。 ⑵变革元素。变革元素包括目标、人员、社会因素、方法 和组织体制等元素。这些元素相互制约和相互影响，组织 需要根据战略规划，组合相应的变革元素，实现变革的目 标。 ⑶输出。输出部分包括变革的结果。根据组织战略规划， 从组织、部门群体、个体等三个层面，增强组织整体效能。
13
二、新产品变革 产品变革是指变革组织的产品或服务产出。新产品革新对
组织来说有重要意义，因为它们通常意味着一个新战略的 产生或者是一个新市场的出现。此外，由于产品生命周期 变得越来越短，企业要不断提出产品和服务的革新思想以 满足市场需求。产品革新是许多组织适应市场、技术和竞 争的主要方式。 三、结构变革 结构变革涉及到权力层级、目标、结构特征、管理程序和 管理系统。一个组织的结构是由其复杂性、正规化和集权 化程度决定的。管理者可以对这些结构要素的一个或多个 加以变革。 成功的机构变革是通过自上而下的方式实现的，高层管理 者察觉到变革需求，然后开始提出和实施变革。
9
二、克服对组织变革的抵制 ⑴参与和投入 参与涉及到变革的当事人和潜在的抵制者。研究表明，人
5
二、组织变革的动力 组织变革的动力来自各方面，不仅来自组织的外部环境，
而且来自组织内部。 1、外部变革推动力 ⑴社会政治特征。国家的经济政策、企业改革、发展战略
和创新路等社会政治因素也许是最为重要的因素，对于各 类组织形成强大的变革推动力。 ⑵技术发展特征。机械化、自动化、特别是计算机技术对 于组织管理产生广泛的影响，成为组织变革的推动力。 ⑶市场竞争特征。全球化经济形成新的伙伴关系、战略联 盟和竞争格局，迫使企业改变原有经营与竞争方式。
2
2、系统变革模型 系统变革模型是在更大的范围里解释组织变革过程中各种
变量之间的相互联系和相互影响关系。这个模型包括输入、 变革元素和输出等三个部分。 ⑴输入。输入部分包括内部的强点和弱项、外部的机会和 威胁。其基本构架则是组织的使命、愿景和相应的战略规 划。 ⑵变革元素。变革元素包括目标、人员、社会因素、方法 和组织体制等元素。这些元素相互制约和相互影响，组织 需要根据战略规划，组合相应的变革元素，实现变革的目 标。 ⑶输出。输出部分包括变革的结果。根据组织战略规划， 从组织、部门群体、个体等三个层面，增强组织整体效能。
13
二、新产品变革 产品变革是指变革组织的产品或服务产出。新产品革新对
组织来说有重要意义，因为它们通常意味着一个新战略的 产生或者是一个新市场的出现。此外，由于产品生命周期 变得越来越短，企业要不断提出产品和服务的革新思想以 满足市场需求。产品革新是许多组织适应市场、技术和竞 争的主要方式。 三、结构变革 结构变革涉及到权力层级、目标、结构特征、管理程序和 管理系统。一个组织的结构是由其复杂性、正规化和集权 化程度决定的。管理者可以对这些结构要素的一个或多个 加以变革。 成功的机构变革是通过自上而下的方式实现的，高层管理 者察觉到变革需求，然后开始提出和实施变革。
变革管理ppt课件
不管这个变革的需要是来自威胁或者机会，这应存在于组织内部。 并通过数据，演示，要求和诊断在组织内部广泛共享。对变革的要求必须 超越反对变革的阻力 3）建立一个愿景
变革带来的预期的效果应该是清楚的，合法的，被广泛理解和共享的； 这个愿景应用行为式的语言描述。
变革管理
6、变革加速过程
4）动员投入
变革需要核心成员的不懈努力，他们投资于变革，使之运行，
要求并接受管理层的注意；核心成员同意改变他们自己的行为来
支持变革
5）使变革持久
一旦变革开始，它延续并开花结果。在组织内部大家都在相
互学习。变革是和其它的关键提案结合在一起的；早期的收益将
为变革提供更多动力。
变革管理
6、变革加速过程
6）监督过程 过程是实实在在的，需要设定标准并实现它，需要建立指标
来确保每人担负的责任 7）改变系统和结构
确保利用管理手段(任命，发展，奖励，测量，交流和组织 设计) 来补充和加强变革效果
变革管理
7、流程体系内容
1）组织结构 2）项目管理流程
项目选择流程 项目评审流程 财务审核流程 3）人力资源管理流程
变革管理
7ห้องสมุดไป่ตู้流程体系内容
4）沟通流程 宣传计划 会议制度流程
5）年度计划考核监测流程 6）管理制度
模块一 精益变革管理
变革管理
1、变革概述 2、变革的目的 3、变革的过程 4、变革阶段的问题 5、变革加速过程模型 6、变革加速过程 7、流程体系内容
变革管理
1、变革概述
转变过程
现状
转变
改进状况
变革管理
2、变革的目的 变革的最终目的在于增加业绩
绩效的新水平
绩效
变革带来的预期的效果应该是清楚的，合法的，被广泛理解和共享的； 这个愿景应用行为式的语言描述。
变革管理
6、变革加速过程
4）动员投入
变革需要核心成员的不懈努力，他们投资于变革，使之运行，
要求并接受管理层的注意；核心成员同意改变他们自己的行为来
支持变革
5）使变革持久
一旦变革开始，它延续并开花结果。在组织内部大家都在相
互学习。变革是和其它的关键提案结合在一起的；早期的收益将
为变革提供更多动力。
变革管理
6、变革加速过程
6）监督过程 过程是实实在在的，需要设定标准并实现它，需要建立指标
来确保每人担负的责任 7）改变系统和结构
确保利用管理手段(任命，发展，奖励，测量，交流和组织 设计) 来补充和加强变革效果
变革管理
7、流程体系内容
1）组织结构 2）项目管理流程
项目选择流程 项目评审流程 财务审核流程 3）人力资源管理流程
变革管理
7ห้องสมุดไป่ตู้流程体系内容
4）沟通流程 宣传计划 会议制度流程
5）年度计划考核监测流程 6）管理制度
模块一 精益变革管理
变革管理
1、变革概述 2、变革的目的 3、变革的过程 4、变革阶段的问题 5、变革加速过程模型 6、变革加速过程 7、流程体系内容
变革管理
1、变革概述
转变过程
现状
转变
改进状况
变革管理
2、变革的目的 变革的最终目的在于增加业绩
绩效的新水平
绩效
变革管理(PPT)
2. 業務改革型縮短工時 a. 企業主導的內部合理化： 流程改造 b. 企業主導的外部合理化 ：訂單掌握 c. 員工主導的內部合理化 ：職務合理化
﹙一﹚日本企業縮短工時策略
3. 意識革新型縮短工時 a. 業績主義的導入： (a)實施目標管理(MBO=Management by Objectives) (b)多重考核 (c)充分回饋 b. 各種工時制度，提供員工工作時間分配的自 主空間
二、變革管理的重要性
事前規劃以避免混亂。
組織變革的步驟： Lewin’s Change Model
Unfreezing 解凍 Movement 變遷 Refreezing 複凍
策略性變革的人力資源規劃
評估全球、組織環境 訂定策略目標 制定變革計畫 •組織層次 •事業層次 執行計畫 結果評估，修正，再聚焦 參與評估全球、組織環境 訂定ＨＲ策略目標
变革管理7方面－ 范围
范围是指在组织内部变革所牵扯的广度， 例如，变革是发生在某个部门、业务单位， 还是全公司、全集团范围。人们通常只注 意到整体变革，而忽略局部变革。
变革管理7方面－ 速度
指变革在组织内推行的速度，通常取决于 组织驾驭变革的能力、环境条件以及变革 的类型。
变革管理7方面－ 顺序
（二）不二空機縮短工時之個案研究
4. 第二次業務革新活動
（ 1）背景： 1994 年，自力完成 ISO9001 認證工作。
（ 2）活動內容：全體員工花費 1年時間，推動業 務標準化，建立起各部門之管理規章。導入目標 管理，設定具體目標，以利制度執行。
（二）不二空機縮短工時之個案 研究
評論：以健全的制度環境來支持 「鼓勵變革」的組織文化，重視 員工工作意願的維持，視縮短工 時為提高勞動生產力方法，切實 可行。
变革管理课件
变革管理
8
三，变革的实施
一）改革型领导 1．设计愿景 2．展示魅力 3．激励学习 “双路学习”（double-loop learning） 第一路：处理变革的方法应该不仅仅是反 映收集到的信息； 第二路：使参与人作准备，以便能更为有 效地进行未来的变革。
变革管理
9
二）组织变革的要件
1．目标
2．沟通 ：程序正义
3．适应性
① 感到内在或外在环境的变化；
② 将变革的消息传布到各个需要改进的角落；
③ 若必要，使组织发生变革；
④ 尽可能控制不良的副产品（如成本、不满、
迟到）
⑤ 将新产品及劳务行销到那些受变革影响的人
身上；
⑥ 针对变革的成败，评价内在及外在的回馈。
变革管理
10
三）变革的阶段
苛特·勒温（Kuat Lewin） ： 1．解冻（unfreezing） 2．变革（changing） 3．固化(refreezing)或再冻结 ① 让员工有机会检验新的态度和行为，有进 步则给予强化； ② 有机会检查他人，达到彼此强化，形成群 体力量。
变革管理
3
5．对变革的反应 （1）个人的反应
可能的反应 缺勤
罢工 变革 → 提要求 → 集体要求 怠工
更加努力
（2）群体反应
变革管理
4
6．变革的成本与收益
（1）变革的成本 经济成本、社会成本和心理成本
（2）变革的收益
变革管理
5
二，变革的阻力
一）来自个体的阻力 1．习惯
费斯丁格（L.Festinger,1975）的“认知失 调” ：
关于自己行为及关于环境方面的信念和看法的 情形： ① 相互一致和协调的，如吸烟有害；我不吸烟 ② 相互冲突和不协调的 ，如吸烟有害；我吸烟 ③ 无关的，如吸烟有害；今天晚上有雾
《企业的变革管理》课件
收集信息
收集内外部信息，了解企 业现状和市场竞争环境。
评估资源
评估企业的人力、物力、 财力等资源状况，为变革 提供支持。
规划与设计
制定目标
明确变革的目标和愿景， 为变革指明方向。
制定计划
制定详细的变革计划，包 括时间安排、资源分配、 人员分工等。
设计方案
根据诊断和评估结果，设 计具体的变革方案和实施 策略。
措施。
变革策略需要注重创新和灵活 性，及时调整和优化方案，应
对市场变化和挑战。
变革策略需要注重风险控制和 稳定性，制定应对措施和预案 ，确保组织的稳定和发展。
变革实施
01
变革实施是变革管理的关键环节，它能够将变革计划转化为实际效果 ，实现组织的战略目标和发展规划。
02
变革实施需要建立完善的执行体系和管理机制，确保计划的有效执行 和监督。
THANKS
感谢观看
实施与执行
组织变革团队
组建一支高效、协作的变革团队 ，负责具体的实施工作。
培训与沟通
对员工进行变革培训，提高员工的 认知度和参与度。
实施变革
按照变革计划，逐步实施变革方案 ，确保变革顺利进行。
监控与评估
监控进度
对变革过程进行实时监控，确保 变革按照计划进行。
评估效果
对变革效果进行评估，了解变革 对企业的影响和贡献。
定和实施中。
员工需要得到充分的培训和支 持，提高自身的能力和素质， 适应变革的需求和要求。
员工需要得到公正的待遇和合 理的回报，激发其积极性和创 造力，推动组织的变革和发展 。
变革策略
01
02
03
04
变革策略是变革管理的核心内 容，它能够指导组织如何进行 变革，实现预期的目标和效果
变革管理ppt393069
时间
ChiCnha-icnoa－co
consulting Consulting
了解人们对变革的反应
可以预见，实施新的流程和体制的过程中会有一定时期的业绩下降。这种 现象是对变革的正常反应。业绩预期目标是能够通过对变革积极主动地控 制管理而实现的。
持续发展
不了解情况 盲目乐观
漠视 抵触
反感
主动完成
了解现状 乐观
变革管理
ChiCnha-icnoa－co
consulting Consulting
1. 为什么公司需要变革？ 2. 为什么有些变革会失败？ 3. 中层干部在企业变革中的作用是什么？ 4. 变革中最大的阻力来自什么？ 5. 为什么人人知道变革的重要性，却又抗拒变革？
6. 为什么我们在实际操作中头痛医头，脚痛医脚， 却不能彻底解决问题
➢ 战略具体化：通过战略沟通，管理层就战略达成共识，并制定战略部署 和行动计划
➢ 管理的变革：建立健全基础架构，优化岗位体系、绩效体系
➢ 变革管理： 正确对待变革中的阻力，推进新的管理体系的贯彻和落实
ChiCnha-icnoa－co
consulting Consulting
管理变革
管理系统要在一段时间后进行系统变革 管理系统会产生许多冲突和滞后 管理系统会产生惰性和技术性胜任 管理系统会产生自适应性 管理系统会产生自组织性
建和巩固进入障碍：长期独占行业或者市场部分 独特的资产和能力：时机和秘诀
有效性和效率：高差异和低成C本hiCnha-icnoa－co
consulting Consulting
二，应对挑战：从竞争导到过度竞争
新竞争环境
▪ 竞争方式越来越多 ▪ 产品－价值－服务－价值链竞争 ▪ 客户需求分散化与个性化 ▪ 产品生命周期越来越短 ▪ 市场需求及产品更新变化不断加速
管理学变革管理PPT课件
激发创新
变革管理鼓励组织成员积极应对 变化，突破传统思维模式，探索 新的机会和解决方案，推动组织 的创新发展。
变革管理的过程
分析评估
对组织内外环境进行全面分析，识别变 革的需求和机会，评估组织的优势和劣
势。
实施执行
组织资源，协调各方利益，推动变革 计划的落地执行，确保变革过程的顺
利进行。
制定计划
根据分析评估结果，制定具体的变革 计划，包括目标、时间表、预算和责 任人。
全球化趋势加速，企业需要具备全球视野和跨文化管理能力，以应对多元化的市场和客 户需求。
可持续发展
随着社会对环境保护和可持续发展的关注度提高，企业需要将可持续发展理念融入管理 实践中，实现经济、环境和社会三重效益。
未来变革的挑战与机遇
变革阻力
企业在面对变革时，可能会遇到来自组织内部和外部的阻力，如 员工抵制、利益相关者的反对等。
持续改进和反馈
在变革过程中，持续关注员工的反馈和意见，及时调整和改进变革计 划，以确保其顺利实施。
03 变革管理的技巧与策略
CHAPTER
领导力在变革中的作用
引领方向
领导者在变革中需明确指出变革的目标和意义，为团 队指明方向。
激励团队
领导者需通过激励和鼓舞，调动团队成员的积极性和 参与度。
解决问题的能力
企业变革的案例分析
案例一
IBM的转型之路
案例四
谷歌的组织结构调整
案例二
苹果公司的产品创新
案例三
亚马逊的商业模式变革
公共部门变革的案例分析
案例一
新加坡政府数 字化转型
案例二
英国医疗体系 改革
美国教育系统 创新
案例三
案例四
《变革管理理论》课件
未来的变革管理将更加关注 人才的培养、激励和发展， 以激发员工的创新和变革精 神。
05
变革管理案例分析
企业变革管理案例
总结词
企业变革管理案例主要关注企业 在市场竞争和内部发展需求下， 如何通过变革管理应对挑战、抓 住机遇。
华为的数字化转型
华为作为全球领先的通信设备制 造商，在数字化转型过程中，通 过组织架构调整、技术创新和市 场拓展，实现了从传统电信设备 制造商向数字化解决方案提供商 的转变。
组织文化障碍
组织内部可能存在抵制变革的文化氛 围，员工对变革的接受程度不一，导 致变革实施受阻。
资源限制
变革过程中可能面临资源不足的问题 ，如资金、人力和时间等方面的限制 。
利益冲突
变革可能会对某些利益相关者的利益 产生影响，从而引发抵制和反对。
变革管理技能不足
组织或个人可能缺乏实施变革所需的 技能、知识和经验，导致变革进程受 挫。
《变革管理理论》ppt课件
• 变革管理理论概述 • 变革管理的主要内容 • 变革管理的应用与实践 • 变革管理的挑战与解决方案 • 变革管理案例分析
01
变革管理理论概述
定义与概念
定义
变革管理理论是指通过系统的方法和 工具，对组织进行有计划、有目的的 变革，以适应外部环境变化，提高组 织竞争力。
03
变革管理的应用与实践
企业变革管理
企业变革管理的定义
企业变革管理是一种系统性的过程，旨在规划、实施和控制企业内 部的变革，以适应外部环境的变化，提高企业的竞争力和绩效。
企业变革管理的目标
企业变革管理的目标是实现企业的战略转型、流程优化、组织结构 调整和文化重塑等，以应对市场变化、技术革新和竞争压力。
组织变革管理的目标是实现组织的战略转型、流程优化、组织结构调整和文化重塑等，以应对市场变化、技术革新和 社会需求。
05
变革管理案例分析
企业变革管理案例
总结词
企业变革管理案例主要关注企业 在市场竞争和内部发展需求下， 如何通过变革管理应对挑战、抓 住机遇。
华为的数字化转型
华为作为全球领先的通信设备制 造商，在数字化转型过程中，通 过组织架构调整、技术创新和市 场拓展，实现了从传统电信设备 制造商向数字化解决方案提供商 的转变。
组织文化障碍
组织内部可能存在抵制变革的文化氛 围，员工对变革的接受程度不一，导 致变革实施受阻。
资源限制
变革过程中可能面临资源不足的问题 ，如资金、人力和时间等方面的限制 。
利益冲突
变革可能会对某些利益相关者的利益 产生影响，从而引发抵制和反对。
变革管理技能不足
组织或个人可能缺乏实施变革所需的 技能、知识和经验，导致变革进程受 挫。
《变革管理理论》ppt课件
• 变革管理理论概述 • 变革管理的主要内容 • 变革管理的应用与实践 • 变革管理的挑战与解决方案 • 变革管理案例分析
01
变革管理理论概述
定义与概念
定义
变革管理理论是指通过系统的方法和 工具，对组织进行有计划、有目的的 变革，以适应外部环境变化，提高组 织竞争力。
03
变革管理的应用与实践
企业变革管理
企业变革管理的定义
企业变革管理是一种系统性的过程，旨在规划、实施和控制企业内 部的变革，以适应外部环境的变化，提高企业的竞争力和绩效。
企业变革管理的目标
企业变革管理的目标是实现企业的战略转型、流程优化、组织结构 调整和文化重塑等，以应对市场变化、技术革新和竞争压力。
组织变革管理的目标是实现组织的战略转型、流程优化、组织结构调整和文化重塑等，以应对市场变化、技术革新和 社会需求。
项目变革管理课件
变革管理计划
变革管理计划是指导项目变革 过程的重要文件，它明确了变 革的目标、范围、时间表、资 源需求等关键信息。
制定变革管理计划需要充分了 解项目背景、目标、利益相关 者需求和期望，以确保计划的 有效性和可行性。
变革管理计划应该具有足够的 灵活性，以便应对项目过程中 可能出现的变化和挑战。
变革评估与监控
。
执行与监控
按照计划执行变革，同时对变 革过程进行监控和调整。
评估与反馈
对变革成果进行评估，收集反 馈意见，以便持续改进和优化
。
03
CHAPTER
变革管理实践
组织文化变革
总结词
组织文化是组织成员共同遵循的价值观念和行为准则，对组织的稳定性和发展具 有重要意义。
详细描述
组织文化变革是指通过改变组织的价值观、信仰、行为等，建立更加适应外部环 境和企业战略的组织文化。在变革管理实践中，组织文化变革是至关重要的，因 为它能够激发员工的归属感和创造力，提高组织的凝聚力和竞争力。
变革阻力
01
02
03
组织惯性
组织成员习惯于旧有的工 作方式和流程，对新变革 产生抵触和抗拒。
利益冲突
变革可能影响某些人的利 益，导致他们对变革产生 抵制。
资源限制
缺乏必要的资源支持，如 人力、物力和财力，影响 变革的实施。
变革领导力
愿景和沟通能力
领导者需要清晰地传达变革的愿 景，并能够与员工进行有效沟通
技术变革管理
总结词
技术变革是推动企业发展的重要动力，也是企业适应市场竞争的关键因素。
详细描述
技术变革管理是指企业通过引入新技术、改进现有技术或开发新技术，提高生产效率、降低成本、增强产品创新 能力等方面的能力。在变革管理实践中，技术变革管理需要充分考虑技术的可行性和适应性，以及对企业战略和 业务流程的影响。
管理变革ppt课件
*
剧烈式变革与渐进式变革的对比
渐进式变革
剧烈式变革
持续进步
维持平衡
影响组织局部
贯穿于正常的结构与管理过程
新技术
产品改进
突破框架
打破平衡
转变整个组织
创新的结构和过程
突破性技术
新产品创造新市场
*
二．管理变革的阻力
可能使人们反对变革的原因有三个：不确定性、关心个人得失，以及认为变革不是为了组织的最佳利益。 变革使已知的东西变成模糊不清和不确定的。组织中的员工对不确定性有一种厌恶感。例如，在制造厂中引入采用复杂的统计模型的质量控制方法。往往意味着许多质量控制检验员需要学习新的方法。有些检验员可能担心自己学不会，由此对统计控制方法产生敌意的态度，并要求他们采用这一方法时表现出无效的行为。 反对变革的第二个原因是担心失去既得利益。变革会威胁到人们为取得现状所作的投资。人们对现有体制投入得越多，他们反对变革的阻力就越大。因为他们担心失去现有的地位、收入、权势、友谊、个人便利或者其他看重的福利。 阻力的最后一个原因是，有人认为变革并不符合组织的目标和最佳利益。要是一个员工相信变革推动者所提倡的新操作程序将造成生产率或产品质量下降，那么他就极有可能反对这项变革。
*
组织变革的8个步骤
步骤1 无论是大型私有企业的高屋主管，还是身处非营利组织的基层部门，那些在组织变革中取得成功的人士，都会在发动变革之前，在相关人员心里创造一种紧迫感。在小型的组织当中，“相关人员”的人数可能更接近100而不是5，在大型组织当中，这一数字则会更接近1000而非50。那些不大成功的变革领导，只会关注组织中的一小部分人，却对一些弥漫于整个组织的情绪——自满、恐惧或者愤怒——不闻不问，但这三种情绪却会在很大程度上破坏企业当前正在进行的变革。紧迫感，有时是通过一些富有创造性的方法形成的，可以使人们立即意识到，进行变革的重要性，并准备随时为此而采取行动。
剧烈式变革与渐进式变革的对比
渐进式变革
剧烈式变革
持续进步
维持平衡
影响组织局部
贯穿于正常的结构与管理过程
新技术
产品改进
突破框架
打破平衡
转变整个组织
创新的结构和过程
突破性技术
新产品创造新市场
*
二．管理变革的阻力
可能使人们反对变革的原因有三个：不确定性、关心个人得失，以及认为变革不是为了组织的最佳利益。 变革使已知的东西变成模糊不清和不确定的。组织中的员工对不确定性有一种厌恶感。例如，在制造厂中引入采用复杂的统计模型的质量控制方法。往往意味着许多质量控制检验员需要学习新的方法。有些检验员可能担心自己学不会，由此对统计控制方法产生敌意的态度，并要求他们采用这一方法时表现出无效的行为。 反对变革的第二个原因是担心失去既得利益。变革会威胁到人们为取得现状所作的投资。人们对现有体制投入得越多，他们反对变革的阻力就越大。因为他们担心失去现有的地位、收入、权势、友谊、个人便利或者其他看重的福利。 阻力的最后一个原因是，有人认为变革并不符合组织的目标和最佳利益。要是一个员工相信变革推动者所提倡的新操作程序将造成生产率或产品质量下降，那么他就极有可能反对这项变革。
*
组织变革的8个步骤
步骤1 无论是大型私有企业的高屋主管，还是身处非营利组织的基层部门，那些在组织变革中取得成功的人士，都会在发动变革之前，在相关人员心里创造一种紧迫感。在小型的组织当中，“相关人员”的人数可能更接近100而不是5，在大型组织当中，这一数字则会更接近1000而非50。那些不大成功的变革领导，只会关注组织中的一小部分人，却对一些弥漫于整个组织的情绪——自满、恐惧或者愤怒——不闻不问，但这三种情绪却会在很大程度上破坏企业当前正在进行的变革。紧迫感，有时是通过一些富有创造性的方法形成的，可以使人们立即意识到，进行变革的重要性，并准备随时为此而采取行动。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
变革涉及整体方案，过度方案，文化改造，能力改 造
变革过程管理是一种特殊能力，不同与通常的管理， 是一种应变性非常强的传播，领导，制度创新，文 化再造行为的复合体，且时间非常紧
正常经营下，企业内不会屯藏拥有变革管理能力， 学识，经验，技术的相关人员
变革技术的传播和学习相对不太广泛
三个层级的变革战略
预算；
6.实施中可能因素的预测和对相关部门责任及义务分析； 7.成功的发动企业内部参与热情； 8.将后备人才及重点涉及部门骨干编入实施队伍；
成功的变革项目的过程管理
9. 对实施人员进行深度培训，务求深刻理解变革的目的、方 法、可能的困难及排除的办法；
10. 保障最高层对项目的进度及成果的参与，利用公司媒体 宣传变革过程；
关于变革的探讨
7、为什么公司的变革会不顺利？ 8、你所知道的成功变革在有哪些特点？ 9、为什么企业的问题必须用变革解决,能否自
然变好? 10、变革需要什么环境？ 11、变革需要我们持有怎样的心态？ 12、为什么变革需要领导人大力推动？
一一、、时时代代变变革：革对：企对业企管业理管的理挑战的挑战
从工业经济时代到新经济时代的变化
尝试
绝望
变革曲线－创造性混乱
努力程度
效果曲线
短 力资 计 期 度源 划 行 太分 太 为 小项 多
人 共 对准
员 识 困备
素 程 难工
质
度
的 认
作
识
坚持时间
变革管理服务的效果
理解变革过程 掌握新技巧
接受新责任新考验 实现任务和工作程序的必要变革
以新的绩效评估方式工作 实施新的系统和流程 从内部消化变革
17
成功的变革项目的过程管理
1.初步界定问题的程度及危害； 2.探讨其系统原因及可能的解决方案； 3.确定变革可能对正常工作形成的干扰和潜在的后续影响，
由此研讨变革的难度，牵涉面大小，介入Байду номын сангаас深度；
4.对变革的目的和方式在经营层中达成共识； 5.界定问题，并形成一个解决方案，细化出工作量，并做出
变革风险
没有意识到 暴风雨即将来临
企业变革的风险 三类风险对最终变 革成效的影响
没有制定 应对的变革策略
没有有效落实 变革策略
企业变革存在的问题
没有意识到 暴风雨即将来临
没有制定 应对的变革策略
许多企业基本达成了变革 的共识
许多富有远见和魄力企业 家，制定了变革的策略， 但是不够清晰，沟通不力
11. 发现目的跑偏或异常，随时召开项目特别会议，讨论纠 偏及补救措施；
12. 去除实施过程中出现的负面言论及行为的影响，并力图 传达决策层的决心；
13. 实施过程中充分的互动；不断巩固阶段成果； 14. 对问题做好预测及培训，保持全局的掌控和信赖； 15. 成功巩固，变革档案建立； 16. 积极实施后续行动。
– 管理的变革：建立健全基础架构，优化岗位体系、绩效体系 – 变革管理： 正确对待变革中的阻力，推进新的管理体系的贯彻和落实
管理变革
管理系统要在一段时间后进行系统变革 管理系统会产生许多冲突和滞后 管理系统会产生惰性和技术性胜任 管理系统会产生自适应性 管理系统会产生自组织性
变革管理
变革过程要加以管理
靠规范 而成长
创业阶段
集合阶段 组织年龄
正规化阶段
精细阶段 渐变 突变
竞争优势的来源
资源和能力上的绝对优势：大量资源的高度集中； 建立和巩固进入障碍：长期独占行业或者市场部分
独特的资产和能力：时机和秘诀 有效性和效率：高差异和低成本
二，应对挑战：从竞争导到过度竞争
新竞争环境
▪ 竞争方式越来越多 ▪ 产品－价值－服务－价值链竞争 ▪ 客户需求分散化与个性化 ▪ 产品生命周期越来越短 ▪ 市场需求及产品更新变化不断加速
面临的问题
战略方向不明确
战略部署所需的 基础架构不健全
推行时阻力重重
企业变革的解决方案
所需的对策
战略定位和具体化 基础架构的建设
战略具体化
解决方案
企业变革模型
管理的变革
贯彻和落实
变革管理(Change Management)
– 战略具体化：通过战略沟通，管理层就战略达成共识，并制定战略部署 和行动计划
为时已晚
发起 变革 承认，接受
时间
了解人们对变革的反应
可以预见，实施新的流程和体制的过程中会有一定时期的业绩下降。这种 现象是对变革的正常反应。业绩预期目标是能够通过对变革积极主动地控 制管理而实现的。
持续发展
不了解情况 盲目乐观
漠视 抵触
反感
主动完成
了解现状 乐观
接受
寻求退路
了解现状 悲观
体会理解 产生希望
变革管理
1. 为什么公司需要变革？ 2. 为什么有些变革会失败？ 3. 中层干部在企业变革中的作用是什么？ 4. 变革中最大的阻力来自什么？？ 5. 为什么人人知道变革的重要性，却又抗拒变革？ 6. 为什么我们在实际操作中头痛医头，脚痛医脚，
却不能彻底解决问题 7. 7、为什么公司的变革会不顺利？ 8、你所知道的成功变革在有哪些特点？ 9、为什么企业的问题必须用变革解决,能否自然变好? 10、变革需要什么环境？ 11、变革需要我们持有怎样的心态？ 12、为什么变革需要领导人大力推动？
变革的层次
事件
创造新技术 领导变革 改变规则
改变标准
战略
迫使市场上其他公司采取 跟随战略
预测变革
全球化 开发市场 新技术
提前准备好各种资源 开发相应的市场渠道 留出变化的空间
对变革做 竞争对手推出新产品 出反应 政府的新政策
顾客的潜在需求
推出更好的新产品,服 务
重新包装现有产品
▪ 从“短缺经济”变革为“过剩经济” ▪ 从“生产”导向变革为“客户”导向 ▪ 从“地域”竞争变革为“全球化”竞争 ▪ 从相对“稳定”变革为快速“变化” ▪ 从产品型成功到能力型成功
变革在企业发展中的作用
僵化危机
资源分散危机
核心能力危机
再发展
靠合作而 成长
稳定 衰退
领导危机
靠分权、协 调成长
靠创造力而成长
变革管理
知识转移中的学习曲线
学习的方法：点、线、面结合
– 既要细致研究本职务的职责，又要关注你的 活动对其他流程、其他岗位的影响
领悟
学习 热情 兴趣
开窍
麻木
找回感觉
挫折
厌恶
时间
高管层在变革中的作为
否定
漠视变革 排斥 异己
感觉 问题
挫折与反省，开始 探讨变革
情 绪 反 应
越是成功的领导人，越难转过弯，转的也越晚。 如果组织中缺少一种反省，尝试的作风，领导就会 成为变革最大的阻力
变革过程管理是一种特殊能力，不同与通常的管理， 是一种应变性非常强的传播，领导，制度创新，文 化再造行为的复合体，且时间非常紧
正常经营下，企业内不会屯藏拥有变革管理能力， 学识，经验，技术的相关人员
变革技术的传播和学习相对不太广泛
三个层级的变革战略
预算；
6.实施中可能因素的预测和对相关部门责任及义务分析； 7.成功的发动企业内部参与热情； 8.将后备人才及重点涉及部门骨干编入实施队伍；
成功的变革项目的过程管理
9. 对实施人员进行深度培训，务求深刻理解变革的目的、方 法、可能的困难及排除的办法；
10. 保障最高层对项目的进度及成果的参与，利用公司媒体 宣传变革过程；
关于变革的探讨
7、为什么公司的变革会不顺利？ 8、你所知道的成功变革在有哪些特点？ 9、为什么企业的问题必须用变革解决,能否自
然变好? 10、变革需要什么环境？ 11、变革需要我们持有怎样的心态？ 12、为什么变革需要领导人大力推动？
一一、、时时代代变变革：革对：企对业企管业理管的理挑战的挑战
从工业经济时代到新经济时代的变化
尝试
绝望
变革曲线－创造性混乱
努力程度
效果曲线
短 力资 计 期 度源 划 行 太分 太 为 小项 多
人 共 对准
员 识 困备
素 程 难工
质
度
的 认
作
识
坚持时间
变革管理服务的效果
理解变革过程 掌握新技巧
接受新责任新考验 实现任务和工作程序的必要变革
以新的绩效评估方式工作 实施新的系统和流程 从内部消化变革
17
成功的变革项目的过程管理
1.初步界定问题的程度及危害； 2.探讨其系统原因及可能的解决方案； 3.确定变革可能对正常工作形成的干扰和潜在的后续影响，
由此研讨变革的难度，牵涉面大小，介入Байду номын сангаас深度；
4.对变革的目的和方式在经营层中达成共识； 5.界定问题，并形成一个解决方案，细化出工作量，并做出
变革风险
没有意识到 暴风雨即将来临
企业变革的风险 三类风险对最终变 革成效的影响
没有制定 应对的变革策略
没有有效落实 变革策略
企业变革存在的问题
没有意识到 暴风雨即将来临
没有制定 应对的变革策略
许多企业基本达成了变革 的共识
许多富有远见和魄力企业 家，制定了变革的策略， 但是不够清晰，沟通不力
11. 发现目的跑偏或异常，随时召开项目特别会议，讨论纠 偏及补救措施；
12. 去除实施过程中出现的负面言论及行为的影响，并力图 传达决策层的决心；
13. 实施过程中充分的互动；不断巩固阶段成果； 14. 对问题做好预测及培训，保持全局的掌控和信赖； 15. 成功巩固，变革档案建立； 16. 积极实施后续行动。
– 管理的变革：建立健全基础架构，优化岗位体系、绩效体系 – 变革管理： 正确对待变革中的阻力，推进新的管理体系的贯彻和落实
管理变革
管理系统要在一段时间后进行系统变革 管理系统会产生许多冲突和滞后 管理系统会产生惰性和技术性胜任 管理系统会产生自适应性 管理系统会产生自组织性
变革管理
变革过程要加以管理
靠规范 而成长
创业阶段
集合阶段 组织年龄
正规化阶段
精细阶段 渐变 突变
竞争优势的来源
资源和能力上的绝对优势：大量资源的高度集中； 建立和巩固进入障碍：长期独占行业或者市场部分
独特的资产和能力：时机和秘诀 有效性和效率：高差异和低成本
二，应对挑战：从竞争导到过度竞争
新竞争环境
▪ 竞争方式越来越多 ▪ 产品－价值－服务－价值链竞争 ▪ 客户需求分散化与个性化 ▪ 产品生命周期越来越短 ▪ 市场需求及产品更新变化不断加速
面临的问题
战略方向不明确
战略部署所需的 基础架构不健全
推行时阻力重重
企业变革的解决方案
所需的对策
战略定位和具体化 基础架构的建设
战略具体化
解决方案
企业变革模型
管理的变革
贯彻和落实
变革管理(Change Management)
– 战略具体化：通过战略沟通，管理层就战略达成共识，并制定战略部署 和行动计划
为时已晚
发起 变革 承认，接受
时间
了解人们对变革的反应
可以预见，实施新的流程和体制的过程中会有一定时期的业绩下降。这种 现象是对变革的正常反应。业绩预期目标是能够通过对变革积极主动地控 制管理而实现的。
持续发展
不了解情况 盲目乐观
漠视 抵触
反感
主动完成
了解现状 乐观
接受
寻求退路
了解现状 悲观
体会理解 产生希望
变革管理
1. 为什么公司需要变革？ 2. 为什么有些变革会失败？ 3. 中层干部在企业变革中的作用是什么？ 4. 变革中最大的阻力来自什么？？ 5. 为什么人人知道变革的重要性，却又抗拒变革？ 6. 为什么我们在实际操作中头痛医头，脚痛医脚，
却不能彻底解决问题 7. 7、为什么公司的变革会不顺利？ 8、你所知道的成功变革在有哪些特点？ 9、为什么企业的问题必须用变革解决,能否自然变好? 10、变革需要什么环境？ 11、变革需要我们持有怎样的心态？ 12、为什么变革需要领导人大力推动？
变革的层次
事件
创造新技术 领导变革 改变规则
改变标准
战略
迫使市场上其他公司采取 跟随战略
预测变革
全球化 开发市场 新技术
提前准备好各种资源 开发相应的市场渠道 留出变化的空间
对变革做 竞争对手推出新产品 出反应 政府的新政策
顾客的潜在需求
推出更好的新产品,服 务
重新包装现有产品
▪ 从“短缺经济”变革为“过剩经济” ▪ 从“生产”导向变革为“客户”导向 ▪ 从“地域”竞争变革为“全球化”竞争 ▪ 从相对“稳定”变革为快速“变化” ▪ 从产品型成功到能力型成功
变革在企业发展中的作用
僵化危机
资源分散危机
核心能力危机
再发展
靠合作而 成长
稳定 衰退
领导危机
靠分权、协 调成长
靠创造力而成长
变革管理
知识转移中的学习曲线
学习的方法：点、线、面结合
– 既要细致研究本职务的职责，又要关注你的 活动对其他流程、其他岗位的影响
领悟
学习 热情 兴趣
开窍
麻木
找回感觉
挫折
厌恶
时间
高管层在变革中的作为
否定
漠视变革 排斥 异己
感觉 问题
挫折与反省，开始 探讨变革
情 绪 反 应
越是成功的领导人，越难转过弯，转的也越晚。 如果组织中缺少一种反省，尝试的作风，领导就会 成为变革最大的阻力