企业管理的内涵与理论

企业管理讲义§1 管理与管理学一、管理的涵“管”，中国古代指锁匙。

《左传》：“人使我掌其北门之管。

”可引伸为管辖、管制，体现着权力的归属。

“理”，本意是治玉。

《非子·和氏》：“王乃使人理其璞，而得玉焉。

”引伸为整理或处理。

二字连用，表示在权力围，对事物的管束和处理过程。

在西方，管理的涵义稍有不同。

它一般与人类的组织活动有关。

人类在实践中发现，许多人在一起工作能够完成个人无法完成的任务，于是慢慢地产生了各种社会组织。

在组织，为了协调大家的活动，就产生了管理。

1．组织的涵义组织是对完成特定使命的人的系统性安排。

实际中的组织形形色色，人们对组织认识的角度各有差别。

但一般说来，任何一个组织的存在都必须具备三个条件：组织是人组成的集合。

组织是由人构成的，同时组织活动也需要一定的物质资源。

因此组织既是物质结构，又是社会结构。

组织活动的资源配置是通过人来完成的，正是人群形成了组织，没有人群便没有组织。

组织是适应于目标的需要任何组织都有其基本的使命和目标，企业是为了生产产品、提供服务满足顾客需要。

教育机构是为了培养人才，医院的存在是为病人提供健康服务的，等等。

组织的使命和目标说明了组织存在的理由。

组织通过专业分工和协调来实现目标组织之所以存在，是因为它能够满足人们在日常生活和社会活动中的某种需要，这就构成了组织基本的使命和目标。

例如，医院的使命是治病救人；学校的使命是培养人才；等等。

组织的使命和目标说明了组织存在的理由。

为了完成自己的使命和目标，组织必须开展实际的业务活动（统称作业工作），如医院的诊治，学校的教学，工业企业的生产等。

组织是直接通过作业活动来完成组织目标的，而作业活动的展开又离不开相应的人力资源（员工）、物力资源（原材料和机器设备）、财力资源（资金）和信息资源（各种数据和情报）等的运用作为条件，否则作业活动就成“无米之炊”。

因此，为了保证作业活动基本过程的顺利、有效进行，还需要开展另一方面的活动——管理。

因此，组织中的活动便由此实现其基本的专业化分工——作业和管理两大类。

可见，管理工作是组织独立进行的、有别于作业工作又为作业工作提供服务的活动，是保证组织正常运行、发展以实现组织目标的手段。

2．管理如前所述，组织活动可分为基本的两大类：直接导致组织目标完成的作业活动，和确保作业活动有效进行的管理活动。

因此，管理是任何组织都不可或缺的。

那么什么是管理？由于管理活动的复杂性，不同的学者对此见仁见智，从不同角度提出了自己的看法。

孔茨强调管理的工作任务，他认为：“管理是指同他人一起，或通过他人有效完成任务”。

穆尼说：“管理就是领导”，重在强调管理者个人的作用。

西蒙等人认为，决策贯穿于管理的全过程和各个方面，因而提出“管理就是决策”。

也有人从管理的效果出发，认为管理同土地、劳动力、资本一样，是生产要素或资源。

从而把管理视为“第四生产要素”。

等等。

这些定义从不同的侧面反映了管理的性质。

为便于进行广泛的讨论。

我们采用下面的定义：管理是通过计划、组织、控制、激励、领导等手段来争取并有效地配置资源以完成组织目标的活动过程。

这一定义有三层涵义；管理的目标是保证组织目标的实现。

管理是任何组织不可缺少的，但决不是独立存在的。

管理不具有自己的目标，不能为管理而进行管理，管理的终极目的只是保证作业活动的有效进行，为实现组织目标服务。

资源配置是管理面临的基本问题。

人的需要是无限的，而满足这些需要的资源是有限的。

小至家庭，大到国家，所有组织都面临着稀缺资源如何在成员中有效配置的问题。

尽管同一组织的成员有共同的目标，但各个人的观念、志趣、经验、能力不尽相同，矛盾在所难免。

因此，组织成员之间的协调是组织存在并正常运行的前提，也是管理的基本容之一。

管理工作是由一系列相互关联、连续进行的活动构成的。

这些活动包括计划、组织、激励、领导、控制等，它们构成管理的基本职能。

计划职能（Planning）包含规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标，以及将计划逐层展开，以便协调和将各种活动一体化。

管理者还承担着设计组织结构的职责，我们称此为组织职能（Organizing）。

它包括决定组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务；这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；以及各种决策应在哪一级上制定。

激励职能要求管理者分析员工需要，将员工个人需要的满足与组织任务的实现密切结合起来，充分调动下属的积极性。

根据每一个组织都是由人组成的，管理的任务是指导和协调组织中的人，这就是领导职能（Leading）。

当管理者指导下属的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员之间的冲突时，他就是在进行领导。

管理者要履行最后一个是控制职能（Controlling）。

当设定了目标之后，就开始制定计划，向各部门分派任务，雇佣人员，对人员进行培训和激励。

尽管如此，有些事情还可能出岔子。

为了保证事情按照既定的计划进行，管理必须监控组织的绩效，必须将实际的表现与预先设定的目标进行比较。

如果出现了任何显著的偏差，管理的任务就是使组织回到正确的轨道上来。

这种监控、比较和纠正的活动就是控制职能的含义。

职能方法之所以广泛沿用，是由于它简单明了，但是它是否确切地描述了管理者实际的所作所为？遵循职能方法，很容易回答管理者在做什么的问题，他们在计划、组织、领导和控制。

但是所有的管理者都是如此吗？法约尔最初点仅仅代表了他本人在法国煤炭工业管理经验基础上的观察结果。

3．管理效果的度量管理工作的效果通过组织效率和组织效能来衡量。

管理要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。

在组织活动中，管理负责把资源转化为成果，将投入转化为产出。

由于社会资源的稀缺性，组织从环境中获得的各种资源都是有成本的，任何组织都不可能无偿使用资源。

所以管理者必须关心所经营的输入资源的有效利用。

管理的成效好坏、有效性如何，集中体现在它是否使组织化最少的资源投入，取得最大的、合乎需要的成果产出。

对于给定的输入，如果你能获得更多的输出，你就提高了效率；同样对于较少的输入，能够获得同样的输出，你也提高了效率。

因此，效率意味着组织具有较为合理的投入产出比，管理具有比较高的效率，就是为了使资源成本最小化。

然而，仅仅有效率是不够的，管理还必须使活动实现预定的目标，即追求活动的有效性，也称效果（Effectiveness）。

当管理者实现了组织的目标，我们就说他们是有效果的。

因此，效率涉及的是活动的方式，而效果涉及的是活动的结果（见图1—1）。

如果说组织效率涉及组织是否“正确地做事”（即“则么做”）的问题，那么能否选择“正确的事”去做（即“做什么”）就是决定组织效能的问题。

管理的任务就是获取、开发和利用各种资源来确保组织效率和组织效能的不断提高以更好、更快地实现组织目标，适应社会进步的需要。

通俗的说就是“正确地做正确的事”。

从典型的经济组织——企业的角度来看，管理工作的效果体现在能否选定顾客真正需要的产品或服务进行生产以及用最少的资源耗费进行生产两个方面；就政党而言，管理工作的效果取决于能否提出合乎社会需要政策纲领赢得公众信赖以及用较小的成本顺利付诸实施。

图1—1 管理追求效率与效果效率和效果是互相联系的，例如，如果某个人不顾效率，它很容易达到有效果。

精工（Seiko）集团如果不考虑人力和材料输入成本的话，它还能生产出更表确和更吸引人的钟表。

为什么一些政府机构经常受到公众的抨击，按道理说他们是有效果的，但他们的效率太低，也就是说，他们的工作是做了，但成本太高。

因此，管理不仅关系倒使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。

组织可能是有效率的但却是无效果的吗？完全可能，那种要把错事、根本没有必要作的事干好的组织就是如此！在日常生活中，人们常常只注重某一方面。

例如，有的政府部门常常只注意如何用各种规章制度、政策法规规人们的行动，使其保持正确的方向，却不注重提高办事效率，以至出现一个建设项目要盖上百个、上千个图章的事例；有的企业则常常只注重效率而忽视了效益，如通过实施计件工资制提高了工人的生产铲率，大量生产出来的却是市场并不需要的商品，以至于库存积压、负债累累。

显然，相对而言，效益是第一位的。

试想，如果本来就是一件不应该做的事，你却把它做得很好，有什么意义呢？当然，以为只要目标是对的，就可以不讲效率、不惜工本，也是不对的。

成功的管理不仅要确保做对的事，而且要尽可能做得好。

好的管理就是要做好对的事。

当然，在更多的情况下，高效率还是与高效果相关联的。

低水平的管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过以牺牲效率来取得效果的。

3．组织的演变结构和过程、存在和演变是组织的两种形态。

静态地看，组织的存在表现为在某些特定目标下形成的职位、个人之间的关系网络式结构，它一经形成，便具有相对的稳定性。

动态地看，组织结构形成后，必然展开活动以完成组织目标，同时要适应环境变化而调整，提高组织的效能，这种运作、变革、发展的过程即为组织的演变过程。

因此组织既是一种维持结构，又是一种创造结构，并使结构发挥作用的过程。

竞争性的环境中，一个组织的竞争优势取决于它与环境（实际上是利益相关者）协调、适应的程度，它决定了组织工作成果的有效性。

同时组织的竞争优势也取决于组织部的制度和工作效率，它决定了组织能否以较少的资源耗费实现较多、较好的工作成果，即投入产出比。

专业化和分工是提高工作效率的根本途径，也是推动技术进步、组织演变的动因。

改进提高工作效率、有效完成组织目标必然要求组织部分工的深化、专业化程度的提高，而分工的深化度、专业化程度的提高必然导致更高的效率和技术进步。

这种水涨船高的正反馈机制是组织演变中分工结构日益复杂的在机理。

当然，分工深化在促进效率的同时，也带来协调的困难，使得管理成本日益增大。

这样，在技术水平相对稳定的条件下，工作效率和管理成本的边际比较就决定了分工的深度和专业化的程度，从而决定了组织部层级结构的复杂程度。

任何性质的组织都有一个适度的规模，组织规模扩大，会带来组织活动的规模效果，即“人多力量大”，也会导致信息交流困难、积极性和灵活性下降，即“三个和尚没水吃”，使管理成本上升。

因此，在一定的时期，规模收益和管理成本的边际比较就决定了组织的适度规模。

但随着管理技术的进步，在长期的组织演变中，组织规模在不断扩大。

在组织演变的不同阶段，组织的人员构成、规模、结构不同，和环境的关系也时有变化，因此员工的个人需要和行为、群体关系和行为就会千差万别。

因此组织演变过程中如何保持满足员工需要和实现组织目标的动态平衡，保持公平和效率的平衡，就成为组织行为学研究的重要问题。

4．组织和管理二、管理学管理学，是研究管理活动的基本规律和一般方法的学科。

与其它学科相比，具有一些鲜明的特性。

1．管理学是一门独立的综合性学科历史上，随着组织活动的深入，管理思想经过长期的演变，终于成为一门独立的学科。