案例——美敦力的企业文化变革
美敦力：以使命统领公司
美敦力：以使命统领公司美敦力：以使命统领公司美敦力：以使命统领公司使命不是注定的面具，不是专属巨人的游戏。
对使命的信仰与坚持，一样会获得动人的利润与成长。
使命不再是面具……很多公司都有使命陈述，来说明公司为什么而存在，为了什么而奋斗。
大多数情况下，公司的使命都不是（或不仅仅是）赚取利润，而有着更为高尚、公利的目的。
但同样在大多数情况下，这种使命与公司的运营却是割裂开的，无论是制定战略，还是管理执行，公司使命往往退到了一个可以忽略不计的位置。
“毕竟，企业的第一责任是赚取利润。
当竞争的压力挡在面前，如果过多考虑那些高尚的东西，可能牺牲掉的就是自己眼下的生存和发展机会！”——不少企业经营者都是这样想的。
换句话说，“高尚”是给别人看的，“利润”才是自己追逐的。
“钱”程在什么地方，就奔什么方向去，为此可以进入一切行业，为此可以不惜一切手段。
但其实，高尚的使命与赚取利润并不是对立的两面。
全球顶尖的医疗技术公司、“《财富》500强”之一——美敦力的发展历史，就是一个以使命统领公司一切发展并取得成功的典型案例。
诞生于美敦力艰难之时的公司使命，无论在顺境中还是逆境中，无论是经营方针还是管理举措，都是公司全部方向和行为的核心和准则，从无例外，从不动摇。
美敦力的事实证明：原来，坚持使命的指引，你同样可以获得充足的利润和高速的增长，而不会妨碍你的生存和发展。
使命统领一切对于医疗科技领域之外的大多数人而言，美敦力（Medtronic）是个陌生的名字。
可如果经常浏览《财富》、《商业周刊》等权威杂志的各种排行榜，你就会发现美敦力绝对称得上是“风云企业”——《财富》500强、全美最受赞赏的公司、全美最佳就职企业、全美慈善企业……这一个个红榜上，美敦力都是常客，而且其股票市值名列全球1000家最大公司的第54位（根据《商业周刊》2003年数据）。
在业务领域内，美敦力更是在全球首屈一指，经常被人称为是“医疗设备行业的微软”。
美敦力无疑是个成功的公司。
以使命统领公司一切发展的成功案例：美敦力（三）
“使命让我们有共同的⽬标”对于这个问题，美敦⼒⼤中华区总经理徐建球从⼀个员⼯的⾓度给以这样的解释：“这个问题还是要回归到我们的使命上，是使命将员⼯、顾客和公司连接起来，让我们拥有共同的理想和⽬标。
公司想服务更多的患者，员⼯想服务更多的患者，我们的顾客――医⽣也想服务更多的患者。
所以医⽣、员⼯都希望公司盈利，这样我们才有能⼒长期存在下去，才能更长久地践⾏我们的使命。
”“盈利⾮常重要，但这是服从我们的使命的。
为了让员⼯理解这⼀点，我们就要将成本结构与员⼯进⾏很好的沟通。
”霍⾦斯表⽰。
其实，股东、员⼯和顾客三者的利益是不⽭盾的。
美敦⼒股票的年均复合增长率达到20%以上，是“《财富》500强”中表现的公司之⼀。
仅2004年⼀年，植⼊患者体内的各种美敦⼒产品总共达500万只。
美敦⼒近5年的平均⽑利率为74.83%，平均净利率为19.65%，都远⾼于⾏业和标准普尔的平均值。
霍⾦斯把使命⽐喻为“公司的纤维”，它已经融进公司的⼀举⼀动之中。
美敦⼒的公司使命应⽤⽣物医学⼯程理论，研究、设计、制造并销售可减轻病痛、恢复健康、延长寿命的仪器和装置，以此促进⼈类的福祉。
将发展⽅向定位于本公司能⼒的⽣物医学⼯程领域；吸收能够加强本公司在此领域之能⼒的⼈员和设备；通过教育和吸收新知识，不断促进此领域的发展；避免进⼊本公司不能做出独特⽽有价值之贡献的领域。
不遗余⼒地提⾼本公司产品的可靠性和品质；使本公司产品的质量⽆⼈可⽐。
并使本公司以敬业、正直、诚实和服务周到⽽著称。
在现有的业务活动中赚取合理的利润，以完成本公司的业务、保持本公司的成长、达到本公司的⽬标。
确认公司雇员的个⼈价值，建⽴优越的雇佣制度，使雇员获得对⼯作的满⾜感，使其职业有保障，并能够分享公司的成果。
出⾊地履⾏公司的社会义务。
评论:谁说使命只是巨⼈的游戏？定⼒，不在企业⼤⼩“美敦⼒可以让使命统领⼀切，那是因为它已经有了相当的积累，⽽且⼜处在⼀个门槛很⾼的⾼科技领域。
案例——美敦力的企业文化变革
案例——美敦力的企业文化变革第一篇：案例——美敦力的企业文化变革组织文化未能协同一致、公司业绩连年未能达标、员工流失率远高于行业平均……一个个严峻的挑战摆在2006年新上任的美敦力大中华区总裁李炳容面前。
作为美敦力全球未来发展的重点区域，大中华区必须通过建立协同一致的组织文化，吸引并留住人才，从而实现业务增长。
在新任总裁的领导下，美敦力强化企业文化建设、优化组织结构、开发系统长效的人才模式、创立一流的员工沟通平台，从而显著提升了员工凝聚力和运营有效性，促进了持续高速的业务成长。
美敦力在企业文化建设和组织结构优化方面实践如下：1.通过年会等公司大型活动突出企业文化。
美敦力视公司年会为统一思想、凝聚人心的至关重要的活动，也是承载企业文化转变和推广年度战略新举措的关键沟通途径。
每年，美敦力都会举办为期三天的年会。
大中华区总裁亲自挂帅，回顾上一财年业绩，宣传新财年的发展方向和对全体员工的期望。
在贯穿年会期间的部门分会上，各部门结合新的战略指示、根据自身的实际情况，确定新财年各部门与组织方向协同一致的工作重点，制订全年执行具体计划。
此外，大中华区司歌、公司制服，以及业界重大展会上风格统一的展台，不仅让美敦力人以崭新的、整体划一的形象出现在客户和合作伙伴面前，更在员工心目中树立了自豪感和归属感。
2.领导层和管理层上下齐心。
在企业文化的转变中，领导层和管理层首先深入理解文化转变的意义，并且身先士卒、发挥承上启下的关键作用。
配合每年公司的业务发展侧重点，人力资源部开发了针对核心领导团队的领导力训练营（LeadershipDevelopment Camp，LDC）和针对管理层的管理训练营（Management Development Camp，MDC）。
美敦力每年的LDC 和MDC都由公司内部高层管理人员主讲，发挥“领导带教领导”的作用。
此外，LDC和MDC每年的主题都契合公司当年年会的主题，并安排在年会前进行，因此在年会中管理层能够清晰地向所有员工沟通公司的方向，有效贯彻和落实会议精神和规划后续行动，使公司的领导层、管理层和一线员工拥有统一的语言，向同一个方向迈进。
案例八：美敦力公司的目的感
案例八：美敦力公司的目的感美敦力公司（Medtronic）位于明尼阿波利斯，是一家已经有50年历史的国际化医疗产品公司。
公司的CEO比尔·乔治（Bill George）说：“股东价值是一个神圣的概念，它是一个独立的员工动机来源。
”员工们需要一种目的感、使命感和方向感。
美敦力的使命就是通过将生物医疗工程应用于研究、设计、生产和销售那些能减轻痛苦、恢复健康、延长寿命的仪器或设备，来为人类健康事业做贡献。
从1949年4月开始，美敦力由一个合伙公司成长为一个拥有1.3万名员工、在120个国家经营的世界级企业。
美敦力是世界领先的医疗技术公司，擅长于植入和干预治疗。
美敦力的员工们更关注那些将要把公司的产品植入到自己体内的人们和患者身上，而不只是关注作为员工动机来源的股东价值。
因此，他们的目标是帮助体弱的人恢复健康，而这不一定非要由外科或内科医生来做。
在1960年，美敦力取得了一个重要的进步，获得了将第一个晶体植入式起搏器用于长期矫正完全性心脏传导阻滞的权利。
这一技术创新迅速带动了心脏起搏技术领域的全面发展，从静脉起搏电极到插入式心肌起搏电极和双心腔起搏等。
美敦力是一家积极响应人们切身需要的高科技企业。
员工们创造出了许多新的小发明，而公司50%的年收入都来自于当年引进的新产品。
美敦力的员工将他们的目的感和使命感扩展到全球范围。
公司的国际分销网络已有40年的历史，国际销售队伍已建立30年，并且公司在20世纪80年代收购了荷兰一家名叫Vitatron的国际起搏器公司，进行了国际化的扩展。
目的感和使命感是这种国际力量的依托，同时，这也正是推动员工和公司业务的力量。
谈论问题：1、强化高科技公司员工目的感的最好方法有哪些？2、在高科技创新与关怀病人和顾客之间，会不会存在某种冲突？。
案例美敦力的企业文化变革
案例：美敦力的企业文化变革1.引言企业文化是一个组织内部的价值观、信念和行为准则的集合，对于企业的发展和成功起着至关重要的作用。
在竞争激烈的商业环境中，企业需要不断调整和改变自己的文化以适应市场变化。
本文将以美敦力（Medtronic）为例，探讨该公司在企业文化方面的变革经验。
2.美敦力背景美敦力成立于1949年，是一家全球领先的医疗技术公司，致力于改善患者的生活质量。
该公司在全球范围内有超过85000名员工，业绩稳步增长，并在行业内赢得了良好的声誉。
3.需求分析随着市场的变化和竞争的加剧，美敦力意识到需要适应新的市场环境。
公司领导层认识到，与时俱进的企业文化是推动公司向前发展的关键。
他们希望打造一种鼓励创新和合作的文化，以更好地满足患者的需求。
4.策略制定为实现企业文化的变革，美敦力采取了以下措施：4.1.领导力培训美敦力意识到培养优秀的领导者对于文化变革非常重要。
公司投入大量资源培训和发展现有员工，提高他们的领导力和管理能力。
4.2.沟通与协作美敦力通过加强内部沟通与协作，建立了一个开放和透明的工作环境。
他们鼓励员工之间的互动和合作，以实现更好的团队合作和创新。
4.3.重视员工发展美敦力注重员工的个人发展，并为他们提供各种培训和发展机会。
公司鼓励员工积极学习和成长，提高他们的能力和技能。
4.4.激励与认可美敦力采用了多样化的激励措施，如奖励、晋升和特殊待遇，来鼓励员工的积极表现并为他们提供认可。
5.变革效果美敦力的企业文化变革取得了显著的效果：5.1.员工参与度提升随着更加开放和透明的文化氛围的建立，员工的参与度有了显著提升。
他们更加愿意分享想法和建议，为公司的创新和改进贡献力量。
5.2.团队合作加强由于公司重视沟通和协作，团队之间的合作关系得到了加强。
员工更加愿意合作解决问题，并共同推动项目的完成。
5.3.创新能力提升通过培养创新意识和提供发展机会，美敦力激发了员工的创新能力。
他们变得更加敏锐于市场变化，并能够快速适应和创造新的解决方案。
美敦力心脏起搏器
1.案例背景美敦力公司于1957年创办于明尼苏达州的明尼阿波利斯市，开创了心脏起搏器行业。
由于美敦力公司第一个进入起搏器领域并建立了牢固的技术领先优势，在整个60年代它占领了心脏起搏器市场巨大的份额。
但是，面对激烈的市场竞争、科技革新和对产品质量监管的要求，美敦力公司失去一部分的市场份额。
然而，20世纪80年代后期的管理革新使公司的命运发生了明显的转变，并于1996年重新夺回在产品和市场的领导地位。
2.案例问题分析问题一：跨职能（部门）间协作的优先级降低，项目经理本身只有较少的决定权。
问题二：绝大多数创意技术可行，市场对路，但是得不到重视和关注。
随着市场需求的改变，产品不能投入市场，形成恶性循环。
问题三：美敦力的项目开发过程由几个缺乏协调性的开发周期组成，成本高导致项目经理间斗争。
问题四：临床产品的失败，起搏器的导线接触不良，损失了大量的市场份额。
3.案例解决措施1）迈克.史蒂文斯被任命为PGP S部门的副总裁，负责产品开发。
从一个供应商的角度观察美敦力在产品开发方面的努力。
2）关注衡量产品开发业绩的四项指标：速度、成本、创新、产品质量。
3）史蒂文斯建立的生产过程具有很多特点：①速度：快速到达市场减少了如此之多的的其他问题；②平台战略：为了设计出一个基于产品平台的有效的产品线结构而成立了一个产品计划小组，该小组围绕三个关键的基本原则定义了平台战略。
③项目文档：要求每一个项目开发阶段的初始写两份文档：产品描述与产品规格④阶段定义：史蒂文斯和马勒定义了一套阶段与项目评估体系，所有项目都要通过该评估体系。
⑤节奏：“开发的可预见性越强，你努力的成效就越大。
”史蒂文斯分两步执行该基本原理，首先他和马勒提前一年每月固定一个日期进行阶段评估，其次，管理团队根据应该开发哪一项新产品并投放市场建立了未来时刻表、⑥市场反馈：公司系统化了从客户那里获取反馈的机制4.公司现阶段存在的问题1）美敦力的职业发展路径系统成为实施改进中的最令人头疼的挑战之一。
2008年跨国公司履行社会责任21个优秀案例
2008年跨国公司履行社会责任优秀案例1. 百事：土豆农场播种生态农业位于内蒙古达拉特旗展旦召苏木2万亩的农场，是百事公司最具示范性的“农业项目”之一，该农场应用最新的灌溉、冷藏和散装运输技术，成为世界一流的标准化农场，今年，这个农场已经整整10年。
伴随着农场的成功运作，沙漠里开发的种植项目模式得以推广，成功带动了其他地方经济的迅猛发展。
农场所在地的沙化情况得到有效遏制，环境明显改善，地价逐渐上涨，当地政府的招商引资活动开展得越来越顺利，百事农场带来了强有力的可持续发展效应。
对于马铃薯的种植，百事公司始终坚持“精细农业”的标准和“高产高效”的原则，引入最先进的农业技术和设备精心种植马铃薯，“把马铃薯像对待孩子一样精心扶养”。
百事2万亩的马铃薯农田，全部采用现代化的机械进行播种、生产、灌溉和收割。
百事模范农场的成功，生动体现了百事公司企业社会责任中的环保意识，其成功经验对中国这样一个缺水严重、沙漠化威胁日益扩大的发展中国家如何进行保护性开发、进行可持续发展探索有很大借鉴意义。
如今，达拉特旗农场已作为样板开始在内蒙古其它地区推广，其模式也为国内其他有志于西部开发的企业所借鉴和仿效。
2. 宝马：特色助学活动7月21日，宝马中国和华晨宝马在沈阳再度启动了“宝马优秀大学生奖励基金”获奖学生代表暑期实习项目，10名来自全国10所重点理工科院校的获奖大学生代表在华晨宝马沈阳工厂开始为期一个月的实习。
在为期30天的实习期中，华晨宝马为他们提供一个在世界顶级汽车制造商工厂实地学习和锻炼的宝贵机会，并承担10名实习生所需的全部费用。
实习期间，学生可参观并了解车身车间的具体运转情况，在总装车间亲身体验宝马轿车的生产全过程。
此外，为丰富学生的实习生活，BMW每周还组织一次参观或培训活动，其内容主要涵盖：宝马历史讲座、华晨宝马产品知识培训、企业社会责任讲座、参观BMW授权经销商沈阳华宝汽车销售服务有限公司以及与华晨宝马负责生产和人事的高层面对面交流活动等。
管理使命.责任.实务-使命篇-第9章
第9章美敦力公司与客户结盟美敦力公司（Medtronic）生动地体现了德鲁克以客户为中心的思想。
该公司成立于1949年，是全球最大的医疗科技公司之一，其年收入达到110亿美元，在过去的20年间，其年平均增长率为18%。
美敦力公司的客户导向意识是其在经济上获得成功的关键。
这一导向体现在公司使命上：缓减伤痛、恢复健康、延长生命。
每年有600万病人获益于美敦力公司治疗慢性疾病的技术，这些慢性病包括心脏病、神经错乱和血管类疾病等。
我高中时代有位名叫斯蒂芬-厄斯特勒（StephenOesterle）的朋友，他是医学博士，担任美敦力公司负责药品及医疗技术的高级副总裁。
他曾经跟我说过，公司把医师们视为非常重要的合作伙伴—共同致力于提高患者的生活质量。
医生们帮助美敦力公司了解患者的问题，他们帮助公司决定需要开发什么产品以及生产治疗疾病所需的何种设备。
“我们最好的100种产品中，至少有99种是由临床医师构思的，这些医师常年工作在病房、治病救人。
”厄斯特勒说。
与客户建立联系—与他们结成同盟—这是决定企业未来的起点。
与医师们的合作使公司在挽救生命的创造发明方面成果斐然：美敦力公司发明了许多新的设备和方法来改善人体机能：采用起搏器和自动减颤器恢复心律，发明了控制糖尿病的更为有效的方法，还用神经电刺激术(用电刺激脊髓或目标神经)治疗抑郁症、失禁、耳聋、帕金森氏症、癫痫症、偏头痛和脊髓损伤—几乎无所不治。
美敦力公司的发展前景无限广阔。
未来25年，在美国、欧洲和日本，60岁以上的人口将翻一番。
即使在发展国家中，也有许多人可能会患某种机能退化性疾病，而美敦力公司的产品能治疗这些疾病。
同时，在发展中国家，能够支付高端医疗设备费用的人数将呈指数级增长。
为了最大限度地回应客户的需求，美敦力公司提出了疾病管理的设想：植入病人体内的远程监控装置可以通过无线网络传送血压、葡萄糖含量、肺压等生理体征数据，这样，在发生紧急情况时，就不需要进行面对面的诊断。
美敦力的企业文化变革
美敦力的企业文化变革组织文化未能协同一致、公司业绩连年未能达标、员工流失率远高于行业平均一个个严峻的挑战摆在2006年新上任的美敦力大中华区总裁李炳容面前。
作为美敦力全球未来发展的重点区域，大中华区必须通过建立协同一致的组织文化，吸引并留住人才，从而实现业务增长。
在新任总裁的领导下，美敦力强化企业文化建设、优化组织结构、开发系统长效的人才模式、创立一流的员工沟通平台，从而显著提升了员工凝聚力和运营有效性，促进了持续高速的业务成长。
美敦力在企业文化建设和组织结构优化方面实践如下：1、通过年会等公司大型活动突出企业文化美敦力视公司年会为统一思想、凝聚人心的至关重要的活动，也是承载企业文化转变和推广年度战略新举措的关键沟通途径。
每年，美敦力都会举办为期三天的年会。
大中华区总裁亲自挂帅，回顾上一财年业绩，宣传新财年的发展方向和对全体员工的期望。
在贯穿年会期间的部门分会上，各部门结合新的战略指示、根据自身的实际情况，确定新财年各部门与组织方向协同一致的工作重点，制订全年执行具体计划。
此外，大中华区司歌、公司制服，以及业界重大展会上风格统一的展台，不仅让美敦力人以崭新的、整体划一的形象出现在客户和合作伙伴面前，更在员工心目中树立了自豪感和归属感。
2、领导层和管理层上下齐心在企业文化的转变中，领导层和管理层首先深入理解文化转变的意义，并且身先士卒、发挥承上启下的关键作用。
配合每年公司的业务发展侧重点，人力资源部开发了针对核心领导团队的领导力训练营(LeadershipDevelopmentCamp，LDC)和针对管理层的管理训练营(ManagementDevelopmentCamp，MDC)。
美敦力每年的LDC和MDC都由公司内部高层管理人员主讲，发挥领导带教领导的作用。
此外，LDC和MDC每年的主题都契合公司当年年会的主题，并安排在年会前进行，因此在年会中管理层能够清晰地向所有员工沟通公司的方向，有效贯彻和落实会议精神和规划后续行动，使公司的领导层、管理层和一线员工拥有统一的语言，向同一个方向迈进。
战略管理案例——TCL文化与鹰的沉沦
TCL文化与鹰的沉沦TCL牵动着成千上万的投资者、员工、及合作者。
2005年和2006年上半年的连续巨亏，使这个“明星”突然变成一个“大问号”。
最近李东升著文《鹰的重生》，高调倡导企业文化变革，大力贯彻企业理念，以推动TCL的复兴。
笔者赞同从企业文化开始着手（战略选择错误），但是认为李东升解决问题的方向错了。
倡导对客户的责任、对股东的责任才是问题的根本，但是《鹰的重生》却没有涉及，反映出TCL企业文化的关键问题。
TCL长期以来形成的“投机”文化，是TCL巨亏、股东利益受到严重损失的核心。
TCL“大而空”的核心理念，长期以来形成的以投机思维对待战略投资，是造成TCL危机的原因。
长期投机导致的技术与人才问题是TCL的关键成长瓶颈。
而TCL重新进入发展规定，需要李东升做更深层次的内省与自我改变。
也就是说，如果不改变核心理念、战略投资、技术研发、人才培养、及李东升的领导风格这五个发展关键，TCL将跟着李东升一同沉沦。
虚妄的核心理念核心理念就像鹰的大脑，决定鹰的行动，如果大脑受损，结果可想而知。
如果我是投资分析员，解读TCL的核心理念后，我会将TCL评级定为“卖出”。
因为，TCL的核心理念仅仅实空洞的豪言壮语及自相矛盾的管理逻辑，无法规范TCL 的管理行为，导致TCL的巨亏。
使命的核心意义与TCL的利润来源问题。
使命的本质是商业模型定位，表明企业的核心利润来源，其中包括企业采取什么样的方式，解决谁的什么问题，要达到什么效果和价值。
因此，希望成功的组织都要对自己的使命进行明确的限定，明确自己的商业发展重点，强化可持续的利润来源。
例如，沃尔玛“天天低价”、默克“治病救人”、迪斯尼“为人们带来快乐”、FedEx“隔夜速递”、Nike“体验竞争、获胜及打败对手的完美感觉”。
与之对比，让我们看看TCL的使命，“为顾客创造价值为员工创造机会为股东创造效益为社会承担责任”。
谁是TCL的顾客？不知道。
TCL要解决顾客的什么问题？不知道。
美敦力简介PPT课件
第4页/共11页
（5）神经调控/疼痛管理——神经调控是 神经科学领域的高端应用，通过植入式或 非植入式技术，依靠电刺激或药物手段来 改善患病人群的症状，提高生命质量的生 物医学工程技术。提供的产品包括神经刺 激系统以及药物输注系统，用于治疗帕金 森病、慢性疼痛、慢性排尿、排便障碍以 及其他运动障碍性疾病。同时，还提供泌 尿科及胃肠的诊断及治疗系统，用于治疗 包括尿失禁、前列腺肥大、胃食道逆流等 疾病。
第6页/共11页
（7）耳鼻喉/神经外科/导航——与世 界各地耳鼻喉/神经外科专家紧密合作、共 同研制开发新产品并开创新的治疗方案和 手术技术。核心产品包括手术综合动力系 统、术中运动神经监护（NIM）、生物止 血材料、鼾症治疗植入材料、脑脊液管理、 颅骨修复材料以及各种手术器械。
第7页/共11页
产品
美敦力概述
美敦力公司于1949年，由Earl E.Bakken及 Palmer J.Hermundslie建立。美敦力于1957年
制造出第一台便携式体外心脏起搏器，并于 1960年制造出第一台可靠的可植入式心脏起搏 系统。由此奠定了美敦力全球起搏技术领导者 的地位。 今天，美敦力已成为世界上占领导地 位的医疗技术公司，为各种慢性疾病患者提供 终身的解决方案，美敦力公司总部位于美国明 尼苏达州的明尼阿波利斯市。 致力于为心血管 疾病，神经科，糖尿病，脊椎疾病以及五官科
MBA 案例分析(15)用企业文化注入的方式进行企业改造的成功案例
[MBA案例分析](15)用企业文化注入的方式进行企业改造的成功案例钮海津（A0603079）科目：组织行为学第七章：组织变革与发展案例：《注入海尔文化重塑企业灵魂——海尔兼并合肥黄山电子有限公司》思考题： 1、为什么海尔可以成功地改造合肥黄山？2、从组织变革的角度分析海尔改造合肥黄山的策略和步骤。
3、用企业文化注入的方式进行企业改造成功的条件及存在的风险，如何防范风险？一、海尔成改造合肥黄山的关键在于企业文化海尔是用企业文化注入的方式成功地对合肥黄山进行企业改造的，其成功路径：1、海尔运用高起点切入、高科技含量、高品味设计、高质量性能、高速度开发、高拖入产出的“六高原则”，准确地把握了在科技方面的投入；2、海尔运用海尔品牌的硬度、海尔数字化彩电市场的高位、海尔电器全面售后服务的周到的“三全服务”，有效地扩大了市场分布面和占有率；3、海尔运用了OEC管理、竞争机制、考评制度等先进、科学的管理模式，有效地调动了全员的积极性；4、海尔运用了质量管理体系和制度管理体系，使海尔彩电开箱合格率达到99.6%以上；5、海尔积极开发适销对路的新产品，从而使合肥黄山的生产步入良性循环的轨道；6、海尔在运用了以上先进、科学的管理机制之外还加以一系列的激励机制，使海尔企业文化的力量在合肥黄山得以发力；二、海尔“合作、联盟、兼并、整合”的工程海尔的资产扩张战略成功案例——兼并安徽黄山，是海尔的企业文化建设系统的一个“合作、联盟、兼并、整合”的工程，其施工过程包含了“解冻、转变、再冻结”三个阶段的有计划有组织的变革模式：——解冻。
这一阶段在于创融变革动机，鼓励全员对原有的行为模式和工作态度进行反思，采纳新的适应组织战略发展的行为与态度。
为此一方面要对旧的行为与态度加以否定；而另一方面则要使全员认识到变革的紧迫性。
在这一阶段里应采用比较评估的办法，是把公司的总体情况、经营指标和业绩水平与先进公司和市场对手作细类比较，找出差距和解冻的依据，帮助全员“解冻”旧有态度和行为，转而迫切要求变革、愿意接受新的工作模式。
“企业文化理论之父”埃德加· 沙因系列在线研讨会
• 职业锚 - 第 4 版（与曼伦教授合著） (2013) • 谦逊询问 (2013) • 组织文化与领导力 - 第 4 版 Organi (2010) • 相互帮助 2009) • 企业文化生存指南 - 第 2 版 (2009) • DEC 已逝 (2003) • 过程咨询重新回顾 - 如何建立相互帮助 关系 • 策略实用主义 - 新加坡经济发展委员 会文化 (1996) • 职业生存：工作 / 职责规划策略 • 组织文化与领导力 - 第 2 版 (1992) • 职业锚 - 修订版 • 人力资源艺术 (Editor, 1987) • 组织心理学第 3 版 (1980) • 职业动力学 (1978)
主பைடு நூலகம்方
Zest Learning- 专伟旨在成为亚太及全球性的业务及组织发展咨询专业机构，公司在悉尼、北京和上海设 有分公司或代表处，其大中华区的咨询顾问团队均来自惠普、英特尔等知名公司并是埃德加 . 沙因（全球知 名的企业文化与组织心理学大师）、澳洲实用情商管理大师 Christopher Golis 等管理大师在大中华区的独 家合作伙伴。 Zest Learning- 专伟核心业务涵盖组织文化与领导力、OKR 培训与咨询、实用情商管理（销售、客服、经 理人情商等领域的应用）、沙因最新版职业锚、领导者员工发展技巧、技术人才培养与技术领导力、销售效 能及商业敏感度等领域。 Zest Learning 专伟的部分知名客户包括：ABB、思科、惠普、理光、英特尔、赛诺菲、默沙东、美敦力、 中航国际、兴业银行、南京银行、凯捷咨询等。
研讨收益
·“企业文化理论之父”亲自出场的企业文化理论与实践系统性解读 · 除了企业文化，还有沙因先生在组织心理学领域的最新洞察
美敦力：留住员工 走向成功
每五秒钟，世界上就有一位病人的生命因为美敦力公司的产品或疗法而得到挽救或改善。
美敦力公司（Medtronic，Inc. 以下简称“美敦力”）成立于1949年，总部位于美国明尼苏达州明尼阿波利斯市，是全球领先的医疗科技公司，致力于为慢性疾病患者提供终身的治疗方案——减轻病痛，恢复健康，延长寿命。
公司现在的业务遍布全球120多个国家，其主要产品有心脏起搏器等治疗心血管疾病的医疗器械、治疗帕金森病的大脑起搏器、脊柱内文 ◎ 张桢宁美敦力：留住员工 走向成功反思过去，为发展谋篇布局2010年1月8日，美敦力G18峰会在美敦力大中华区举办，来自美敦力18个国家的副总裁齐聚上海，聆听美敦力大中华区的变革故事。
大中华区过去几年的实践带来的天翻地覆的变化，给高管们留下了深刻的印象。
直面发展困境，规划文化建设路径五年前的美敦力大中华区共有七个业务部门，但在年终总结时，居然有五个业务部门没有完成预定业绩目标。
纵览整个公司的情况，领导力相对较弱，各个部门各自为政，员工认为公司没有公平、公正、公开的文化，HR距离员工很远，员工看不到公司未来的发展方向，也看不到自身在这个平台上的成长机会……整个公司的员工流失率比医疗行业的平均流失率高出10个百分点。
面对这样的困境，刚进公司不久的HR总监张丽雪（SherryZ h a ng）意识到自己肩上担子的分量之重。
不过，她非常清楚要想解决这些问题，需要从哪里下手，那就是要对人力资源部门工作和公司的整体文化建设重新进行战略谋划和布局。
Sherry做的第一件事就是规划公司人力资源部门的愿景（Vi s ion）和使命（Mission），也就是要带领团队思考并认同HR要成为一个怎样的团队，三年后H R在员工心目中应呈现一个怎样的形象和口碑，在组织方面需要做怎样的事情来推动公司的文化建设和核心凝聚力……通过对员工的深入了解，H R团队逐步理清了头绪，规划出美敦力的组织文化建设路径，见右图。
在公司2007年的大中华区年度启动会上，Sher r y将这张美敦力的组织文化建设规划图归纳为“1—2—3—4—5”：“1—One Medtronic”，代表同一个美敦力，结束之前部门各自为政的分散状况，建设齐心协力、团结统一的组织。
美敦力留住员工走向成功
越来越多的员工将公司视为一个温暖的大家庭。员工流失率从2006年的高于行业
平均水平的10个百分点降到2010年的低于8个百分点。门研发制作的产品向业务部 门“销售”时需充当“客户经理”的角色。除了介绍产品外还需要为业务部门提供 全方位的售后服务。业务部门的HR和职能部门的HR共同为业务部门提供全面的解 决方案。在组织文化建设路径图的指引下美敦力的HR部门结合人力资源部的传统 职能在过往几年里从人才储备、人才管理及发展、领导力提升到提升员工归 属感等方面尝试了一系列的做法。卓越的执行力保障了这些想法和做法的有效性。
在我们的采访过程中每一位HR的代表讲起公司在过往几年里的HR实践工作时都 充满了自豪感和激情。如果把美敦力HR的所有实践比作一串璀璨的项链的话下面 我们就撷取其中的几颗珍珠与您分享它们独特的光芒。着眼未来全方位储备人 才跨国医疗公司进入中国的时间相比快速消费品及IT等行业较晚而美敦力作为专 注于通过内置式医疗设备提供针对慢性疾病疗法的公司在人才要求方面有其专业 的标准。在进入中国的前十年里公司的员工大多是来自于医疗行业的医药代表或 是代理商的员工。在医疗行业迅猛发展、人才竞争日益激烈的今天单靠传统的方 法从其他公司挖人已经不能充分满足美敦力业务增长的需求尤其是考虑到今后几 年公司对中国市场的信心和投入 HR部门需要在完成现有招聘量的基础上为将来 做好人才储备。考虑到人才梯级需求美敦力的HR集本地市场其他跨国公司和公司 总部的最佳实践开发了美敦力中国的人才储备项目。“MEP”让“雏鹰”展翅翱翔 时下大部分的跨国企业在人才储备方面都开始瞄准校园这个市场。和进入此领域较 早的其他行业的大公司相比美敦力涉足校园招聘仅仅始于2006年。但在短短的几 年时间里就已从全国几所顶尖高校里招聘了过百名优秀人才打响了校园招聘雇 主品牌的知名度。这固然和美敦力HR在校园招聘各个环节紧密与业务部门配合、关 注执行过程中所有细节、关心及尊重每一位应聘大学生等努力密不可分但加入美 敦力的大学生在公司里得到的培训发展机会以及他们取得的成就则更是帮助美敦力 提升校园招聘雇主品牌的根本武器。这些要归功于HR部门根据这几年校园招聘发展 不断积累经验而完善的“雏鹰计划”及对计划的严密执行。“MEP Medtronic Eyas Program美敦力雏鹰计划 ”是专门针对公司内新入职的毕业生雏鹰开发的两 年培养计划。它包括了入职之初为期三周的封闭式训练营和两年的个人教练
以使命统领公司一切发展的成功案例：美敦力（一）
使命不是注定的⾯具，不是专属巨⼈的游戏。
对使命的信仰与坚持，⼀样会获得动⼈的利润与成长。
使命不再是⾯具……很多公司都有使命陈述，来说明公司为什么⽽存在，为了什么⽽奋⽃。
⼤多数情况下，公司的使命都不是（或不仅仅是）赚取利润，⽽有着更为⾼尚、公利的⽬的。
但同样在⼤多数情况下，这种使命与公司的运营却是割裂开的，⽆论是制定战略，还是管理执⾏，公司使命往往退到了⼀个可以忽略不计的位置。
“毕竟，企业的第⼀责任是赚取利润。
当竞争的压⼒挡在⾯前，如果过多考虑那些⾼尚的东西，可能牺牲掉的就是⾃⼰眼下的⽣存和发展机会！”――不少企业经营者都是这样想的。
换句话说，“⾼尚”是给别⼈看的，“利润”才是⾃⼰追逐的。
“钱”程在什么地⽅，就奔什么⽅向去，为此可以进⼊⼀切⾏业，为此可以不惜⼀切⼿段。
但其实，⾼尚的使命与赚取利润并不是对⽴的两⾯。
全球顶尖的医疗技术公司、“《财富》500强”之⼀――美敦⼒的发展历史，就是⼀个以使命统领公司⼀切发展并取得成功的典型案例。
诞⽣于美敦⼒艰难之时的公司使命，⽆论在顺境中还是逆境中，⽆论是经营⽅针还是管理举措，都是公司全部⽅向和⾏为的核⼼和准则，从⽆例外，从不动摇。
美敦⼒的事实证明：原来，坚持使命的指引，你同样可以获得充⾜的利润和⾼速的增长，⽽不会妨碍你的⽣存和发展。
使命统领⼀切对于医疗科技领域之外的⼤多数⼈⽽⾔，美敦⼒（Medtronic）是个陌⽣的名字。
可如果经常浏览《财富》、《商业周刊》等权威杂志的各种排⾏榜，你就会发现美敦⼒绝对称得上是“风云企业”――《财富》500强、全美赞赏的公司、全美就职企业、全美慈善企业……这⼀个个红榜上，美敦⼒都是常客，⽽且其股票市值名列全球1000家公司的第54位（根据《商业周刊》2003年数据）。
在业务领域内，美敦⼒更是在全球，经常被⼈称为是“医疗设备⾏业的微软”。
美敦⼒⽆疑是个成功的公司。
⽽查阅以往的全球媒体报道，会发现⽆论从哪个⾓度谈到⾃⼰的成功，美敦⼒的⼏乎每⼀位受访者都会把其源泉归因于⼀个词：使命。
管理而非限制——差旅管理变革法则
管理而非限制——差旅管理变革法则2007/11/26/07:07 来源：《商学院》作者：康路每一位部门主管都有自己的部门成本预算，每一位经理都会自觉地按照尽可能最大化利用资源的标准来进行管理。
出差多就会使其他费用减少，比如以公关部门为例，差旅费用增多就意味着业务发展、营销咨询等方面的费用会减少。
所以，即使在一个地区没有签约的酒店，员工也会选择绝对不超过公司上限的地方住宿。
“以前报销出租车费用的方式太费劲儿了，每次还得拼命回想这张票是怎么产生的，然后写下来。
不过现在就不用这么麻烦了，报销手续要轻松得多。
”美敦力医疗用品技术服务(上海)有限公司华北区技术销售代表刘宝强经常需要出差到全国各地的城市为客户提供技术培训和支持。
作为一家世界知名的医疗器械公司，美敦力在中国的业务覆盖350个城市，并且仍然在继续迅速地发展。
美敦力的业务中至关重要的一部分是与医生在一起工作，培训他们使用产品，并在安装仪器的过程中提供帮助。
由于美敦力目前只在40个城市有办事处，“出差”在美敦力已经是再熟悉不过的字眼儿。
“每天，我们都会有很多雇员在路上。
”美敦力(上海)有限公司首席财务官JohnBarrett说，“差旅管理随着我们的业务发展正在变得越来越重要。
”在美敦力资产损益表中，差旅费用是排在工资和营销成本之后的第三大成本。
目前美敦力正在进行一次差旅管理制度的变革。
“我们的目标不是降低成本，而是成本管理。
我们要让我们的雇员得到所需要的。
在美敦力，任何商旅管理政策的关键要素都是确保雇员不在工作中受到限制。
差旅政策需要给出清晰的指导原则，并且在雇员差旅工作方面提供恰当的支持。
”作为这次差旅制度改革的领导者，John如是说，“最后，它需要是有成本效益的——企业总是要考虑这方面的成本。
但是成本并不应该是首要的目标，否则我们将无法对需要很多时间出差的雇员制定出公平的政策。
”集中，但不集权“几年前，我们的管理政策只有机票等采用集中化管理，而且我们并不能够跟踪记录员工的行程，也不知道在这个商旅过程中我们支付了多少钱，但现在我们可以做到。
美敦力企业内部教练制体系与文化建立案例分享（独家）
美敦力企业内部教练制体系与文化建立案例分享（独家）美敦力在教练实践中的三种形式：1 通过培训提升每位经理的教练技能，通过绩效管理流程确保经理与其下属做定期的辅导对话与反馈，使辅导成为一种管理风格。
2 邀请外部教练对高管和高潜力人才进行辅导。
这种形式按需进行，结合在人才及领导力发展项目中开展。
3 内部教练认证。
全球挑选几十位高管，通过内部认证成为内部教练。
目前这一项目正在进行中。
形式一：美敦力讲求的是“高绩效文化”，企业高管非常重视人才发展。
2011年开始全球自上而下推行教练文化。
为了搭建教练体系以及推动教练文化的落地，HR 推动了两方面的变革：1 对原来绩效管理流程进行更新，通过系统的流程来保障教练体系得到落实。
原来在年初、年中与年终，经理（指有直接下属的管理者）与下属都会讨论绩效目标与达成情况，但是公司对他们之间的沟通没有要求。
在新的流程中，美敦力开始要求经理每季度要与员工进行正式和结构化的绩效沟通面谈，运用教练方法讨论目标完成情况、进展，并提供帮助。
通过这样的形式鼓励员工保持好的行为，调整欠佳行为，并且确定下季度的措施。
每季度的谈话围绕员工目标，能力与发展三个方面进行，由员工自己对目标回顾总结，经理给予反馈并就下一步的行动方案达成共识。
在辅导沟通结束后，经理和员工都可以在系统里写下面谈的结果和行动方案。
这种做法可以帮助双方记录跟进，并为年终的绩效评估提供依据。
2 使经理具备教练技能。
美敦力结合绩效管理的环节，设计半天的“通过辅导加速绩效”的课程，就如何倾听，如何问问题，如何反馈，及辅导的基本步骤等进行培训，通过分解不同的工具模块，在几个月内让所有经理都熟悉教练方法，掌握对工具的使用。
与此同时，美敦力还通过短小的微课堂，比如：经理在月度/ 季度会议中通过1-2 小时的refreshment，互相沟通，讨论；或者分成小组演练，通过观察员给予反馈。
除此之外，美敦力结合培训项目提高经理的教练技能：1 每位新任经理都要参加为期一年的培训，其中包括4 次课堂培训，3次线上学习与一些阅读内容, 以此提高他们的教练能力，倾听能力与沟通能力及其它重要管理技能。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
组织文化未能协同一致、公司业绩连年未能达标、员工流失率远高于行业平均……一个个严峻的挑战摆在2006年新上任的美敦力大中华区总裁李炳容面前。
作为美敦力全球未来发展的重点区域，大中华区必须通过建立协同一致的组织文化，吸引并留住人才，从而实现业务增长。
在新任总裁的领导下，美敦力强化企业文化建设、优化组织结构、开发系统长效的人才模式、创立一流的员工沟通平台，从而显著提升了员工凝聚力和运营有效性，促进了持续高速的业务成长。
美敦力在企业文化建设和组织结构优化方面实践如下：
1. 通过年会等公司大型活动突出企业文化。
美敦力视公司年会为统一思想、凝聚人心的至关重要的活动，也是承载企业文化转变和推广年度战略新举措的关键沟通途径。
每年，美敦力都会举办为期三天的年会。
大中华区总裁亲自挂帅，回顾上一财年业绩，宣传新财年的发展方向和对全体员工的期望。
在贯穿年会期间的部门分会上，各部门结合新的战略指示、根据自身的实际情况，确定新财年各部门与组织方向协同一致的工作重点，制订全年执行具体计划。
此外，大中华区司歌、公司制服，以及业界重大展会上风格统一的展台，不仅让美敦力人以崭新的、整体划一的形象出现在客户和合作伙伴面前，更在员工心目中树立了自豪感和归属感。
2. 领导层和管理层上下齐心。
在企业文化的转变中，领导层和管理层首先深入理解文化转变的意义，并且身先士卒、发挥承上启下的关键作用。
配合每年公司的业务发展侧重点，人力资源部开发了针对核心领导团队的领导力训练营（Leadership Development Camp，LDC）和针对管理层的管理训练营（Management Development Camp，MDC）。
美敦力每年的LDC和MDC都由公司内部高层管理人员主讲，发挥“领导带教领导”的作用。
此外，LDC和MDC每年的主题都契合公司当年年会的主题，并安排在年会前进行，因此在年会中管理层能够清晰地向所有员工沟通公司的方向，有效贯彻和落实会议精神和规划后续行动，使公司的领导层、管理层和一线员工拥有统一的语言，向同一个方向迈进。
3. 优化组织架构，发挥内部资源协同效应。
美敦力大中华区由中港台三个区域市场及七大业务部门构成。
要想发挥各区域及业务的合力，确保整体增长，需要跨区域及部门的运营优化、经销商管理、战略客户发展、业务模式和市场创新，以及销售团队有效性来驱动。
但直至2006年，美敦力各部门仍独立运营且都希望发展自己的全职能部门，不但产生资源需求巨大的问题，更无法在部门内部发展核心能力，在处理同类问
题上的方式也可能五花八门。
在此背景下，美敦力大中华区成立了业务运营部，实现了跨部门的资源整合。
业务运营部通过成立跨部门委员会和推广统一的流程和最佳实践，帮助各部门运营能力得到均衡发展。
各委员会由各部门的相关职能员工构成，主要职能是统一运营的方向、政策及流程，优化资源并确保执行。
凭借企业文化建设和组织结构优化方面的持续实践，公司在人才发展、领导力发展和业务战略、日常执行方面的不懈努力，美敦力自2007年起连续5年获得20%以上的年销售额增长，员工敬业度和满意度在外部和内部的调查中逐年提升，员工离职率连续数年远低于同行，书写了美敦力大中华区发展史上的辉煌篇章。