杰克·韦尔奇时代GE的管理构架12完整篇.doc

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韦尔奇改变通用电气的12种能力

赢的能力--深度解析杰克·韦尔奇改变通用电气的12种能力时代在改变，优秀不足以制胜，惟有卓越才能够胜出；成功之道不在于伟大的愿景，而在于杰出的执行力。

面对新时代，进步有新说法，成功有新的定义。

你该怎么做才能赢?本书从掌管全球最受尊敬企业美国通用电气公司长达20年之久的杰克·韦尔奇的管理生涯中，精炼出在关键时刻的12种赢的能力，教你怎么制胜。

内容提要深入浅出地剖析最受推崇的世界级企业领导人杰克·韦尔奇的12种领导能力，包括：领导力、制动力、沟通力、操纵力、学习力、预测力、竞争力、突破力、创新力、合作力、整合力、拓展力等能力。

本书将为你解读杰克·韦尔奇成功的经验，帮助你学习成功的素质，为自己的工作与生活赢得一片更广阔的天地，本书是对韦尔奇管理思想与经营理念的完整呈现。

第一部分赢的根本理念第一章能力的体现与培养能力演绎成就酝酿领导梦想磨砺自我摒除平凡意识第二章锤炼能力挑战自我让意识和能力共同升华抉择从实验到实践第二部分赢的12种能力第三章领导力，引导潮流与趋势变管理为引导激发与激励给自己定位控制与放权打造基层优秀领导力统领主管第四章制动力，强化团队质量强制“凝练”通用电气公司各个阶层向官僚体制叫停以强制手段清理“官衔”消灭官僚是为了提高效率拆除阶层界限第五章沟通力，网聚人的力量领导与沟通化解冲突的有效途径沟通激活能量第六章操纵力，操纵转折方向操纵转型过程从制造业向服务业过渡进军科技研发领域向金融业渗透第七章学习力，永远成功的关键所在建立一种学习模式在实践过程中求变用知识武装能力从失败中学习第八章预测力，准确定位发展方向预测发展方向预测成长能量超前意识对欧洲市场的前瞻眼光超前的国际性眼光第九章竞争力，竞争促进成就质量是制胜的命脉韦尔奇的“六西格玛”观“六西格玛”战略用科技武装竞争优势第十章突破力，阳光总在风雨后一突破是成功的前奏数字上的突破突破保守观念，放手经营理念——NBC实战攻略从最上层寻找突破点第十一章创新力，缔造神奇的恒久法则创新方能长胜让目标永远是新的创新和改革的主导者创新与冒险用创新力缔造发展第十二章合作力，团队精神的灵魂打造独有的合作理念用自律铸造整体意识与现实共舞合作与共赢第十三章整合力，企业的洗牌过程主动迎接改变整合孕育生机整合基层领导整合出一致的步调第十四章拓展力，扩建时永远的目标扩张到不同环境和领域让通用电气业务向全球拓展拓展攻略让事业全球化扩张无止境附录一杰克·韦尔奇简历表附录二通用电气公司年表韦尔奇希望你恪守的29条领导准则杰克·韦尔奇思想精华前言有人说，如果领导能力是一门艺术，那么杰克·韦尔奇已经证明自己就是一位当之无愧的艺术大师。

杰克·韦尔奇的管理思想及变革管理

杰克·韦尔奇的管理思想及变革管理杰克·韦尔奇（Jack Welch）是现代管理学领域的传奇人物，他的管理思想对于企业管理和变革管理产生了深远影响。

本文将对杰克·韦尔奇的管理思想和变革管理进行分析和总结。

杰克·韦尔奇的管理思想主要体现在GE（通用电气）公司的管理实践中。

他的核心信念是要使企业具备持续竞争优势和增长能力，必须实行"简单、敏捷、透明"的管理方式。

他提出了三个关键要素：领导力、人员选拔和绩效管理。

首先，杰克·韦尔奇非常强调领导力的重要性。

他认为，一位优秀的领导者应该是具备坚强意志、清晰目标和积极影响力的人。

他实施了以人为本的领导理念，注重培养和选拔优秀的管理人才，鼓励员工发挥潜力和创造力。

他还鼓励员工积极争取个人发展机会，并提倡诚实和透明的沟通方式。

其次，杰克·韦尔奇强调人员选拔的重要性。

他提出了"以绩效为导向"的人员选拔原则，认为只有优秀的人才能推动企业的发展。

他实施了一项被称为"排行榜管理"的制度，根据员工的绩效表现来评估和奖励，同时对不达标的员工进行淘汰。

这种制度激励了员工不断提升自己的能力和表现，也为企业创造了更多的价值。

最后，杰克·韦尔奇注重绩效管理。

他提出了"6-Sigma"（六西格玛）的质量管理方法，力求打造高质量的产品和服务。

他还提出了"Boundaryless（无边界）"的组织结构理念，鼓励员工们打破各种束缚和沟通障碍，实现信息的畅通和资源的共享。

这种组织结构促进了企业内部的协作和创新，提高了企业的效率和竞争力。

除了以上几个关键要素，杰克·韦尔奇还有许多其他的管理思想，如创新和变革管理。

他鼓励员工们不断创新和改进，提出了"灰度制度"的概念，鼓励员工放开手脚去尝试新项目和新方法。

GE管理的基本框架-管理资料

GE管理的基本框架-管理资料一、机制1、建立事业部/责任中心为框架的组织结构，。

2、组建强有力的事业部领导班子。

3、制定一个致胜的事业部发展战略。

4、以目标管理和过程管理的结合来推动战略的实施。

5、考核、检查、传帮带、持续改进和更新中进化。

二、基本理念1、不是第一就是第二（№ 1 or № 2）2、面对现实（Face Reality）3、视变革为机会（Change is Opportunity）4、人才工厂（People-Factory）5、把握自己的命运（Control Your Own Destiny）6、管理简单化（Managing Less is managing better）三、工具战略规划Session Ⅰ 产品组合竞争分析市场定位战略重点确定增长运营规划Session Ⅱ 资源分配责任到人量化管理监控机制结果导向人力资源管理 Session C 全面考核人员激励人才储备人才发展人员优化解决问题 Workout 群众参事集思广益挖掘根源落实改进不断创新质量管理 6 Sigma 理解客户量化要素分析本质落实改进优化机制四、四大战略一是全球化战略，使得GE40%的收入来自于美国之外，管理资料《GE管理的基本框架》(https://www.)。

二是以服务为中心，以并购和附加值服务推动G高速增长。

三是六个西格玛战略，这一战略使GE“从内部转向外部，成为一家真正以客户为中心的企业。

”四是电子商务。

1999年推出电子商务战略，2000年GE通过电子商务的交易额是70亿美元，运营成本则节约了50%。

五、领导人选拔原则德才兼备，以德为主。

“德”的定义：任人唯贤；责任心、上进心、事业心；公司利益放在第一位；在团队中有凝聚力；勇于承担责任；肯定他人的成绩；不谋私利；能够培养人；认同企业的价值观；虚心好学。

领导人应具备的关键素质——4E+1P：活力（Energy）、鼓动力（Energizer）、锐力（Edge）、实施力（Execution）、激情（Passion）。

GE公司文化管理及运作体系

竞争力的评估业务发展战略
3 人力技术及市场情况的整合协调
关键要素
A 市场大小
按产品种类分按产品区域分按产品档次分
C 产品的覆盖面
按产品种类分按产品区域分按产品档次分
B 市场趋势
按产品种类分按产品区域分按产品档次分
D 竞争
主要竞争对手情况主要竞争对手产品主要竞争对手渠道市场进入的战略市场进入的利弊产品在全球范围内的情况
3
注：最好的为○;最差的为□
5
目标
竞争挑战：行动要迅36速
阶段四：遵纪守法
国家法律州法律和地方法律环保政策
3 7
GE的内部法规
3 8
诚信宣言
一百多年来;GE员工创造了一份无价的资产;这就是GE享誉全球的诚信作风和高标准的业务准则这项声誉是通过众多员工长期努力而建立的;体现在我们的每一项业务交易中
董事长兼首席官：杰克·委尔奇
通用电气的杰克·委尔奇是全世界薪水最高的首席官;被誉为全球第一CEO 从1981年入主通用电气起;在短短20年时间里;委尔奇使通用电气的市值达到了4500亿美元;增长30多倍;排名从世界第十位提升到第二位他所推行的六西格玛标准全球化和电子商务;几乎重新定义了现代同时;这位锐意改革的管理奇才还开创了一种独特的哲学和操作系统;该系统依靠一种扁平的无边界的管理模式;一种对人的热情关注以及一种非正式的平等交流的风格;帮助庞大多元的商业帝国摆脱成熟的痼疾——金字塔式的官僚体制;走上灵活主动不拘一格的道路在取得成功的同时;他本人也成为世界上最令人仰慕的商界领袖
可量化的业绩评估指标
一
A 业绩：
• 最大化 • 奖励 • 明晰的评估系统财务

全球第一CEO杰克韦尔奇研究之十六变革管理GE

2 假设另外一个人看到了这些录像带;他会说你迷惘愤怒有失落感; 或退缩吗请做一解释
3 你感到迷惘愤怒失落;还是退缩选择与你的解释最相符的反应
让它走 Letting Go
考虑一下你自己的变革环境想想你对变革作出的反应然后回答下面的问题：你需要抛弃什么要实事求是要列出至少三种你必须抛弃的东西 1 2
承诺
特征： •团队工作 •满足 •注意力集中且有计划 •算我一个 •接受
探索
特征： •产生了很多新思想 •挫折 •有很多事情要做 •解决问题 •接受新事物
对变革的初始反应
1 迷惘
有一种不知所措的感觉
2 失落
一种个人尊严和舒适的享受被剥夺的感觉
3 回避
从组织中退出;且经常拒不承认有任何问题
4 愤怒
一种自认为是牺牲品的愤怒反应
• 主动反应
总结：变革应对策略
•明确个人对变革的反应 •让它去吧 •明确你真正想要得到的东西 •进行控制;采取行动
我的承诺及行动计划
在变革的进行过程中…
•认识到压力的存在 •避免重大决定或突然变动 •使你的业绩保持上升 •要结果; 但对你周围的人要和气些 •要认识到没有哪一个人是圣贤; 但我们会努力做好 •保持健康 •保持信息畅通无阻 •要记住;你会有所作为
对变革过程的传统认识
新的状态
变革完成
演变状态
变革开始目前状态
变革是一个不断进行且在加速进行的
过程
新的状态
演变状态
目前状态
变
革
新的状态
速
演变状态
度
新的状态
目前状态
演变状态
新的状态
目前状态
演变状态
目前状态

战略管理案例分析-通用电气

外围家电中央空调电视、音像线缆移动电话电力传输广播站
8
第一次变革：资料篇——1992年组织结构：
——多事业部结构：总部职能部门监控+自足的事业部
公司执行官办公室
总部部门
法律部门
业务发展部门
财务部门
研发部门
外部及业界关系部
GE国际人力资源部信息技术部
下
GE飞机 GE财务
引擎
结论一
多元化战略存在缺陷，应采取相应措施予以弥补。
二韦尔奇时代通用电气基本组织竞争力
1 创业能力
收购进军新产业，如金融服务业、加强服务产业、电子商务
2
组织设计能力
组织结构（部门设置于权责）、控制系统（绩效评估与激励）、组织文化（完成工作的方式）
3 战略能力
治理技能和控制经理的能力：股票和期权报酬激励模式、推行六西格玛管理
85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 (年份
90年代初
90年代末
第一次变革
第二次变革：
：组织结构
侧重控制系统
无边界组织
整理、售出或关闭裁员精简部门
高管大换血
消减层级
群策群力扩展
最佳实践
人力管理改革
第三次变革：组织文化
4E的A级参与者
General Electric Company
通用电气韦尔奇时代战略分析
A
1
目录
• 1 简介篇 • 2 分析篇：韦尔奇时代的三次变革 • 3 结论篇
A
2
简介篇：通用电气
GE是一家多元化的科技、媒体和金融服务公司。GE的产品和服务，从能源、石油天然气、水处理、航空、运输系统、家电、照明和医疗，到金融和新闻媒体及娱乐，客户遍及全球 100多个国家，拥有30多万员工。拥有包括基础设施，金融以及媒体等五大业务集团。 GE公司的历史可追溯到托马斯.爱迪生，他于 1878年创立了爱迪生电灯公司。1890年，整合成立了爱迪生通用电气公司。1892年，和汤姆森-休斯顿电气公司合并，成立通用电气公司(GE)。目前，GE公司依然经营着爱迪生时代的一些业务，包括照明、运输、工业产品、电力传输和医疗设备。经过多年的努力， GE领导人建立了多样化的领先业务；并通过不断发展并降低成本；坚实的财务实力和控制制度使公司能够利用各种经济周期带来的商机。 GE是道琼斯工业指数榜自1896年设立以来惟一至今仍在榜上的公司。 2010年，在《快速公司》（Fast Company）评选的世界五十大最具创新能力公司中，GE 医疗名列第一，GE公司名列第十九。

杰克.韦尔奇的管理思想和GE的颠覆性管理变革00

韦尔奇不仅是GE价值观的倡导者，也身体力行，通过参与GE重要的创新项目和带头做等方式，推动积极进取的价值观的形成。韦尔奇的做法还有点奇特，他提倡“深潜”，就是一个猛子扎进去，一直到最基层，跟最基层员工在一起工作，他还提出领导者要“打滚，做表率”。
韦尔奇变革四：组织变革
1、在组织结构上，推行扁平化的变革；
市场经济的周期性
10年左右一次的经济危机总是变换外形，按时到来。 • 20世纪70年代石油危机 • 80年代美国萧条 • 90年代末IT泡沫崩溃， • 到2008年的金融海啸 ——东京庆应大学教授井村喜代子
福来鸡成功秘笈 “serve”
福来鸡拥有950个分店，09年营业额30亿美元。公司几乎没有受金融危机影响，截止到09年公司业绩已是16年前的2倍。他们成功的秘笈简单的归结为是“serve” 。
检测 Measure 六西格玛实施流程
分析
Analyze
确保修正后的流程能够使关键变量的变动在可接受的范围内
控制
Control
改进
Improve
确认关键变量，然后调整、监控关键变量并修正流程使其合格
六西格玛：一项解决方案，顾客的产品体验，降低成本，培养好的企业领导
2、制订战略的三个步骤
对你的生意制订一个大方向上的规划
——”五张幻灯片”检测法：找到聪明、实用、快速的能够获得持续竞争优势的办法把合适的人放到合适的位置上，以落实这个大的规划 ——活力曲线：正确地执行战略还意味着让人和工作匹配起来
电子商务
六西格玛
GE战略运动全球化服务
不断探索能实现你的规划的最佳实践如果大方向正确，又有一定的发展空间，则战略并不需要经常改变经验 ——无边界行动：对好的实践经验：模仿，并且改进

第七章领导杰克韦尔奇的领导之道

7
1、诚信、
我们公司和员工最关注的就是“诚信”。常常有人问“在GE你最担心什幺？”“什幺事会使你彻夜不眠？”其实并不是GE的业务使我担心，而是有什么人做了从法律上看非常愚蠢的事而给公司的声誉带来污点并把他们自己和他们的家庭毁于一旦。我们绝对在诚信上不可有任何的松懈。“诚信”讲得再多也不够。诚信不仅仅是法律术语，更是广泛的原则，它是指导我们行为的一套价值观－指导我们去做正确的事情，而不仅仅是合法的事情。
17
6
韦尔奇语言：韦尔奇语言：给GE管理人员的十点赠言管理人员的十点赠言
2001年1月，杰克·韦尔奇作为GE公司首席执行官最后一次参加公司的最高经理人参加的全球营运经理大会。韦尔奇概括总结了他二十年来领导 GE的经验体会，作为临别赠言留给了大会成员。这也是他一贯坚持的管理理念与思想的总结。
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6、客户、
客户是所有业务的起点。大公司常常在公司内部花费大量的时间。 “跨度”(SPAN)-这是第一次我看到一种衡量指标真正地把所有业务活动连接起来-从工厂车间到客户手中，从定单到送货。
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7、规模、
我们承认公司规模大有其内在的局限性。但是我们一定要利用我们的规模。投注于技术，冒风险，时时出击。这就是我们的强项所在。大公司可以多试几次，可以屡次不中但挥棒不止－因为我们有巨大的资源。
2
贡献一：贡献一：strategy 韦尔奇接管GE后，在公司发展状况还不错的情况下，对公司的业务范围、规模、管理体制、机构设置等各方面进行了大刀阔斧变革，提出了GE企业"不是全球第一第二，就改革、出售或关闭"的口号，重新确立了公司的发展战略。
3
贡献二：贡献二：Management mechanism 韦尔奇在GE内部痛击官僚主义，提倡创新求变，高度重视员工培训和人才开发，重视企业文化，企业价值观的建设，在企业管理和企业文化方面，先后推动了"群策群力"、无边界行为等变革，对企业的发展产生了巨大推动作用。

第二讲杰克·韦尔奇及GE的管理理念

5、在被迫改革之前就进行改革
变革的精神是贯穿于韦尔其经营理念的灵魂，不要在被迫改革时才进行改革，这样会付出非常惨痛的代价。在认清事情发展方向时就应该主动的采取行动，“在一切顺遂的情境中从事改革，是一件明智之举，特别是当一家公司正处于盈利较大的情况时更应去振兴它”。现在美国的大公司纷纷被迫进行裁员、重组时，这些工作实际上韦尔奇在20年前就已经完成了。
只有作为ge的董事长与ceo的韦尔奇在公司保持良好经营状态的时候推动了ge革命性的变革卓有成效的进行战略重组保持了其核心竞争力最终在大多数老牌公司纷纷陷入破产被收购的命运时只有ge免于危11掌握自己的命运否则将会受人掌握掌握自己的命运否则将会受人掌握22面对现实不要生活在过去的幻想之中面对现实不要生活在过去的幻想之中这一观念体现在其经营理念之中就是永远不要和希望打赌不要奢求事情会慢慢的好转面对困难你只有积极的行动起来找出症结采取有效的方式加以解决
6、若无竞争优势，切勿与之竞争
这一理念具体的体现就是其“数一数二原则” 的确立。在公司的业务中，他所关心的只有三项：“核心生产、技术与服务”。如果GE哪个事业部不能在行业的竞争中是数一数二的话，那么它的命运很快就是“整顿、出售或关闭”。
杰克·韦尔奇的这些内在思想深深的影响着 GE的经营理念，同时也影响着GE的命运。
GE公司的人才标准：
充沛的精力激发别人的能力敢于提出强硬要求——要有棱角不断将远见变为实绩的能力——执行的能力
正是这种清晰的人才分类和标准，铸就了GE独特的绩效文化，推动整个公司员工的进取精神，使GE 保持了持久的、优秀的人力资源，为企业的发展保证了力量源泉。
四、韦尔奇及GE公司的三种管理手段和控制手段
二、GE公司倡导的价值观

GE公司管理经典

GE公司管理经典目前，通用电气公司(GE)是道-琼斯工业指数1896年创立以来唯一一家至今仍榜上有名的企业，其CEO杰克-韦尔奇被誉为全美头号经理，韦尔奇许多的管理理念和实际管理操作方法对于中国的企业家们有很多的启迪。

中国的海尔集团就借鉴了许多GE的管理方法，海尔奋斗的目标也是要发展成中国的GE。

自1981年韦尔奇接任通用电气公司(GE)第8任总裁以来，到1998年，GE各项主要指标皆保持着两位数的增长。

在此期间，GE的年收入从250亿美元增长到1005亿美元，净利润从15亿美元上升为93亿美元，而员工则从40万人削减至30万人。

到1998年底，GE的市场价值超过了2800亿美元，已连续多年名列"Fortune500"前列。

韦尔奇是如何管理这家企业王国呢？他的管理秘诀何在呢？韦尔奇作为一个强有力的领导人，在领航GE的二十余年中，把自己的管理理念深深融入了GE的企业文化中，我们可以称之为"GE之道"。

让我们从认识GE的一些管理理念开始，窥一斑而知全豹，以了解GE之道的精髓。

韦尔奇经营理念总纲GE的成功在于其适时应变、充分地把握自己的命运，韦尔奇认为，一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自于源源不断的新主意和产品创新，利润的增长则来自于劳动生产率的不断提高。

《财富》杂志将韦尔奇的人格特征和经营理念归纳为以下六点：第一，掌握自己的命运，否则将受人掌握；第二，面对现实，不要生活在过去或幻想之中；第三，坦诚待人；第四，不要只是管理，要学会领导；第五，在被迫改革之前就进行改革；第六，若无竞争优势，切勿与之竞争。

杰克-韦尔奇的这些内在思想深深影响着GE的经营理念，同时也影响着GE的命运。

三大增长措施从20世纪90年代以来，公司年复一年的增长源于一直在全公司范围内推行的三大增长措施：全球化、服务和六个西格玛质量标准。

到了20世纪90年代初期，韦尔奇认识到服务导向比产品导向重要。

全球最佳首席执行官杰克·韦尔奇的经典管理

赢动、
岬与ｆ为耍书～一… ｊ
美国：言爰志介绍韦尔奇的＾格特征和经营理念时，归纳了以下６点时重握自己命运，否则将受人革握第三．坦诚面对现实，不要生活在过去或想之
第匹，不只是管理，更要学会领导第五，征被迫改革之前就
选才的四个标准
Ｉ要有 “ 力 “ 能把握和驾驭急剧精
变化的节奏。２能 “ 发活力 ” 要有能力使企业激
按照韦尔奇的理念，任何事业部门存在的条件是必须在市场上 “ 一数数二“ ，否剐就要被 “ ”掉～一砍整顿、关闭或出售。ＧＥ现有企业中表现最佳的企业都符合以下４点要求：第一，在行业内数一数二．第二，具有远高于一般水准的投资回报率．第三，具有明显的竞争优势第四，能充分利用ＧＥ特定的杠杆优势。
维普资讯
ｆＢ导电报
或互子１９８２年的美国通电气公司（Ｅ是当今美国乃至全球最大和最受尊敬Ｇ司．其于２０年９胃逞位的第８位董事长兼首席执行官杰克・０１韦尔奇执掌ＧＥ的
击
，
实旌了一系ｊ大阔斧的变革．世这家老牌的电气公司焕发出勃勃生机，始
系统 “ 奋起来，能激励、鼓动人们兴
去争取行动３要有 “ 芒 “ 锋一能非常自信地面对棘手的闸题，要说。是或 “ 是。而不，不能说 ” 许 ” 也。
４ “ 实施即永远都要兑现承诺．决不让＾失望。
评估奖励人对

GE公司知识管理之道

GE公司知识管理之道第一篇：GE公司知识管理之道公司的知识管理之道自从100多年前美国第一个股票交易所成立，从一开始就上市，并且一直存活到今天的企业只有一家，这唯一的长青树就是美国的通用电气公司（GE）。

而能使这家百年老店长盛不衰的关键人物，就是1981年至2001年通用电气的总裁杰克·韦尔奇。

在韦尔奇执掌帅印的20年中，通用电气的市场价值由他上任时的130亿美元上升到5000亿美元，增长了30多倍。

排名也从原来的世界第十位提升至第二位。

并连续多年被多家权威机构列为全球杰出公司之首：包括《财富》杂志评出的“全球、全美最受推崇的公司”；《金融时报》的“世界最受尊敬的公司”；《福布斯》杂志“全球超级50强”之首等。

今天的通用电气已是全球最大的多元化经营的跨国集团，其产品和服务包括飞机发动机、发电设备、金融服务、医疗设备、广播电视、家用电器、塑料产品等等，在多方面确立了世界公认的领先地位，通用电气公司的企业遍布全球，有20多家公司集团，34万多员工，在世界上156个国家开展经营，营业额大概是1300亿销售收入，利润大概是130亿左右。

为什么通用电气能保持如此长久的生命力？韦尔奇又是如何将美国一家老式的大企业改变成具有很强竞争力、带动全球发展的火车头的？美国市场营销大师菲利普·科特勒说过：“韦尔奇那一套无与伦比的管理手段和培养领导人才的热情是他取得成功的唯一秘密”。

纵览在韦尔奇领导通用的20年中，不仅为通用的股东创造了巨大财富，还塑造了一个最优秀的企业文化，开创了独特的“无边界”的管理模式，以一种对人的热情关注以及一种非正式的、平等交流的风格，把一个历史悠久的工业帝国，变革成为一个富有朝气与活力，善于变中求胜，发展潜力无穷的企业楷模。

成为全球最有价值的公司。

通用公司的管理之道，一直被业界奉为管理学的经典之作。

在通用电气，并没有处处刻意提到知识管理，但是从公司的管理理念，到企业文化、组织结构，到业务流程的变革，无不体现着知识管理思想的精髓。

杰克·韦尔奇如何在GE完成超级大规模组织变革

杰克·韦尔奇如何在GE完成史上最大规模组织变革？有一种办法可以证明“群策群力”已经成功了，那就是在公司里再也不用容忍我的领导风格。

——杰克·韦尔奇大部分组织的改革作为都是昙花一现，很少有什么真正的变化。

但通用电气却有一项改革流程协助引发了全面转变，那就是“群策群力”。

这家公司在全球有几十万人，而且业务范围遍及飞机引擎、灯泡和信用卡等各个领域。

它从20世纪80年代末期开始转型，一直持续到现在。

转型使通用电气精简了官僚体系、加强了授权，并一再创造出最有效的交易方式。

如果没有转型，通用电气可能就只是一家平凡的公司，而且就是因为它把“群策群力”纳入了本身的DNA中，所以通用电气才能成为全世界数一数二最受推崇、最赚钱与最具创新能力的公司。

就本质来说，群策群力其实是很简单的观念。

它有一个前提假设，那就是最接近工作的人必然最了解工作。

不管这些人在公司中的职务和岗位如何，当他们的想法被当场激发出来并化为具体的行动时，整个组织就会充满难以抵挡的活力、创造力与生产力。

通用电气差不多举办过几十万场的群策群力“代表会议”，所激发出来的点子不计其数。

这也使通用电气得以取用地球上唯一的不竭资源—人们的想象力与活力。

群策群力并不像维纳斯女神一样，会自己从海里冒出来。

它是源自杰克·韦尔奇对通用电气未来的期许，并经过数万人的奋斗、学习和同心协力，最后才使理想化为现实。

而本章就要来描述这段从无到有的故事。

想法乍现1988年，杰克·韦尔奇和负责在纽约克罗顿维尔主持通用电气管理人才培训中心的吉姆·鲍曼在参观完通用电气位于肯塔基州路易斯维尔的家电园区后搭机返程。

韦尔奇很关切大型家电部门产品质量下滑与生产力低落的问题，于是便找了第一线的工作人员来开会（而且多半不会让经理一起来），然后问他们要怎么做才能改善绩效。

结果他听到的说法都是千篇一律：“我们有很多想法，而且也知道该怎么做，可是根本没人理我们，也没人允许我们这么做。

世界头号经理人杰克·韦尔奇管制五秘诀1.doc

世界头号经理人杰克·韦尔奇管理五秘诀1 世界头号经理人杰克〃韦尔奇管理五秘诀--------------------------------------------------------------------------------世界头号经理人杰克〃韦尔奇接管GE(美国通用电气公司)20年，把GE从制造业为主的公司成功转变成服务业为主的公司（近两年又成功转向电子商务），并使GE成为全球最有价值的公司。

以下是韦尔奇在和记者们交流时就几个最受关注的管理问题谈了自己的看法。

问: 每当公司有新的行动时，总会遇到各种阻碍，GE 是如何面对挑战抵制对抗的？韦尔奇: 我们是以推出榜样来推广一些做法的。

如果我们有一个设想，我们就会有意夸大它，并且不遗余力地去推广，要求每个人都参与其中，亲身体验一下。

所以我们是通过不断地重复这一设想，使大家慢慢接受的。

问: 大公司小公司各有各的优势，那么各种不同规模的公司应该注意些什么？韦尔奇: 大公司只有一样优势，那就是它的规模，但特别注意应该去使用它，而不是一味地去管理。

大公司要做的工作就是勇敢地冲出去，去采取行动。

你不可能每回必胜，但你必须去鼓励每个人去行动。

你不能坐在那儿，光想着去管理你的大公司，看一下那些陷于困境的大公司，就可以看到它们竭力去组织，去派很多人，要去管理规模。

我认为关键是怎样利用你现有的东西，规模小，你可以利用它的灵活性; 规模大，你也要利用它，而不是去管理它。

问: GE如何从生产制造型公司成功转为服务型公司？韦尔奇: 在我们公司，20年前，产品销售占75%～80%，服务占20%～25%，而今天的情况正好相反。

服务其实知识含量更高，而不能把产品与服务分割开来。

没有一流的产品，不管是金融产品还是物质产品，你就不可能拥有一个真正意义上的服务基础。

像通用电气这样的公司，要是没有技术内容，就像一个穿白衬衫的钳工，成本可能太高了。

所以我们要做的是必须保证GE 拥有一流的技术和高质量的产品，可以使公司更好地服务于市场。

案例分析：杰克·韦尔奇的改革

案例分析：杰克·韦尔奇的改革1981年杰克·韦尔奇(Jack Welch)继任通用电气(GE)公司总裁。

当时公司内几乎没有人认为公司需要重新整顿，因为公司一直是备受全球敬重的知名企业，电气的股票还是上市公司绩优股中的绩优股，然而韦尔奇则认为通用电气的主管萧规曹随，善于守成，但拙于开创。

当外部环境开始剧烈变动时，通用电气的诸多程序及制度就显得不合时宜，窘态毕露，公司经理们惯有的自信也逐渐丧失。

若是再放任发展下去，不作一点调整改革，可能不出十年，这个表面上看起来健全蓬勃的企业可能也会遭到和克莱斯勒汽车公司一样的命运。

韦尔奇认为，一个强大的企业必须有持续增长的收益和利润，收益的增加来自源源不断的新主意和产品创新；利润的增长则是通过生产率的不断提高。

两者不可缺一。

而通用电气已存在收益及利益无法提高的障碍。

威胁收益增长的因素是公司高度发展的官僚体制以及在背后支撑的企业文化。

这个机构曾是那么有效率，然而现在却变得僵硬不能适应环境变化，它延误决策，忽视反应，打击共识，使得通用电气新产品上市的脚步跟不上其他企业。

对于主管们来说，掌握那些繁文缛节已成为封官晋爵、晋升荣华的必备艺术和必要条件。

结果许多通用电气的优秀管理者，把大部分精力用来应付内部的琐事，而非关注顾客的真正需求，关注环境变化可能对公司发展带来什么样的机会和威胁。

事实上，当日本的企业每年的生产率提高达8％之际，通用电气的生产率每年提高不到1.5％。

韦尔奇决心对通用电气目前的状况进行改革，甚至不顾大多数员工的反对。

1.业务重组。

韦尔奇认为，通用电气旗下的所有企业都必须在其产品市场上名列第一或第二，不能达到这个标准的企业，将被整顿、关闭或出售。

为此，他推动通用电气公司的业务领域重组，共出售了价值110亿美元的企业，包括煤矿、半导体和电视机；另外买进了价值260亿美元的新企业，包括基德尔投资银行、雇主再保险公司和全国广播公司(NBC)的后台老板美国无线电公司(RCA)。

GE领导力发展体系

领导力发展中心具有全球服务的功能，它在世界各地都聘有员工，将在克劳顿村所建立、推广的公司领导力发展系统（CLD）带到GE的全球网络中去。
●培训特色：
• 公司领导力发展系统（CLD）的课程设置通过经常性的需求调查，通过公司的高层战略会议等
收集信息，来决定自己的方向。由于这些系统和课程都是建立在对GE的12个主要业务需要的基础上的，又常常与GE的变革项目紧密联结，因此得到了各层领导人的支持。
伴能力、谈判技能、合理设定合作条件能力、良好协调能力和资源整合能力。
• （4）全球协调和整合：地理、政治和文化的多样性，需要良好的沟通和文化整合能力来实现组织的整合。
• （5）全球化配置人员和开发人才：只有在全球范围内配置人力资源和开发人才，才能实现真正的全球化经营。 • 韦尔奇对新一代领导者的要求突出了“全球化”，这一新要求已经融入了克劳顿村的领导力开发的具体项目中。GE
自己领导力状况的反馈，并以此为根据制订针对性的领导力提升计划。这一阶段将学习新任经理人需要的人员管理软性技能，包括招募员工、评估部下绩效、开发和激励部属，还包括如何建设团队的技能等。
●培训特色：
• ●第三阶段：高级职能项目（SENIOR FUNCTIONAL PROGRAM） • 这个项目为高级职能经理所设、他们来参加数周自己所属职能领域的领导力发展课程，内容包括市场营销、财务、信息系统、人力资源、
●培训色：
• 作为最成功的世界级企业之一，美国通用电气公司（GE）在员工培训与发展方面的探索与实践，
堪称世界级典范。GE的可持续发展，很大程度要归功于其高瞻远瞩且持之以恒的人才战略，归功于GE克劳顿培训中心（现称约翰·韦尔奇领导力发展中心）的成功实践。GE克劳顿培训中心最有特色的项目是领导力发展体系。