项目管理制度(正式版)V1.0

粮好餐饮集团立法建制审BSC-LFJZ-002-V1.0

粮好餐饮集团立法建制审BSC-LFJZ-002-V1.0

一、目标

为进一步提高粮好餐饮集团各部门工作的执行力、横向协作配合力度，确保董事长指示及年度战略目标等工作更好的通过项目落地执行，粮好餐饮集团总部计划执行系统结合集团的实际经营情况制定本制度。

二、适用范围

本制度适用于粮好餐饮集团各职能系统、事业部的项目管理。

三、术语解释

3.1项目：指粮好餐饮集团在一定的资源及限定的时间内需完成的一次性任务。具体可以是新店筹备、业绩提升、机制建立等，不包括各职能系统、事业部的重复性、持续性的职能工作。

3.2 项目统筹：负责整体项目的统筹规划，确定项目目标，思路策略，负责资源协调，以及项目经理的评估及结果沟通（必须由系统（事业部）负责人及以上级别担任）。

3.3 项目经理：负责项目思路策略的分解执行、项目会议的组织、节点交付物的审核，项目变更的管控，以及项目成员的评估及结果沟通。

3.4项目助理：根据项目进度表跟进项目节点按时完成（二分法），并及时向项目经理反馈项目进展及风险。

3.5 项目成员：参与项目节点的人员。

3.6 项目节点：思路策略落地的具体动作，根据重要性分为一级节点、二级节点、三级节点（二级节点支撑一级节点达成，三级节点支撑二级节点达成）。

3.7立项方案：包含立项计划书、立项审批表、项目进度计划表（详见附件一、二、三）。

3.8 立项变更：当项目无法按照原计划节点进行推进的时候，进行调整项目原计划的动作即变更（项目变更表详见附件四）。

3.9 项目结项：当一个项目的所有动作完成之后，项目经理评估项目目标达成情况，根据结果完成项目结项申请。（项目结项申请表详见附件五）。

3.10项目中止：当一个项目的某些节点还未完成，但是由于不可抗力原因导致项目无法推进时，项目经理可以申请项目中止。（项目中止申请表详见附件六）.

3.11红绿灯管控：体现项目节点达成情况的工具，红灯表示未按时完成项目节点（扣分），黄灯表示项目节点即将到期（不扣分），绿灯表示提前/按时完成项目节点（得分）。

3.12流程节点：将思路策略落地的具体动作。

3.13量化目标成果：具体的、可输出/可交付的成果。

3.14衡量标准：评估事件是否完成的标准。

3.15工期：动作完成所需时间。

3.16责任人：流程节点执行者。

3.17验收人：审核流程节点的交付物是否合格的人员。

四、原则及管控要求

4.1项目目标需支撑战略目标：根据公司各项工作均需创造价值和成果导向的原则，项目立项必须有清晰量化的目标，且项目目标要有效支撑公司或部门的战略目标。

4.2立项条件：为减少管理成本、提高管理效率，跨部门、周期长、过程复杂的专项工作可立项、以项目管理的模式推进，不必要以项目管理模式推进的工作，可列入月度计划或会议决议管控。

4.3分级管理与项目经理负责制：为充分授权、发挥项目经理和项目团队的积极性，项目管理模式采用分级管理和项目经理负责制。集团计划执行系统重点监控各项目一级节点进度，并根据需要关注二级节点进度；项目经理负责推进并监控项目全部节点进度，及项目的质量、成本，确保项目进度、成本、质量达到项目立项目标；项目成员负责推进并监控自己负责的项目节点进度，并有责任对项目其他成员所负责的节点进行提醒与协助。

五、职责

5.1 董事长：审批公司年度规划立项项目清单；根据公司战略发展需求对各业务板块提出立项要求；审批战略性重大项目立项计划书及其一级节点

计划变更申请；审批公司重大项目的节点交付物（包含但不限于：各事业部产品清单、餐具/工衣/家具/Logo定版,集团一级组织架构，薪酬、绩效、员工职业发展方案，新店筹备效果图、年度预算等）

5.2 轮值CEO：审批公司年度规划立项项目清单；根据公司战略发展需求对各业务板块提出立项要求；审批项目立项计划书与计划变更申请；

5.3 战略执行委员会：审核公司年度规划立项项目清单；对战略类项目的立项方案进行审核；

5.4各专业委员会：审核该专业范围内的立项方案；

5.5 分管领导：审核所辖部门的立项项目清单、立项方案、计划变更申请、结项申请；对项目推进过程中的重大事项，根据公司相关制度流程做出决策；协调公司资源推进项目总体目标的达成。

5.5 计划执行系统：组织各部门编制年度规划立项项目清单并审核；根据年度规划立项项目清单、董事长指示/公司指令或需求部门临时申请，推动项目责任部门按时启动立项；审核立项方案、项目计划变更申请、项目结项申请、中止申请；监控并定期通报项目进度，项目推进遇到问题时及时协助项目经理解决；对项目完成情况进行评估。

5.5 项目组：项目组是由各系统、事业部根据项目需要派人组成的负责具体项目工作的临时组织，项目组成员是代表其所在的职能系统、事业部参加项目工作，其在项目的最终工作结果将作为各系统、事业部的考核成绩。

5.5.1项目组由项目经理根据项目的需要，提议项目成员部门及其派出的具体工作承担者，与成员部门沟通确认后，列入项目立项计划书，报计划执行系统审批后执行。

5.5.2项目统筹部门对项目的整体结果负责，其他项目成员部门对其负责的具体项目工作负责。

根据项目管理需要，项目组成员设置四类角色：

5.5.3项目统筹：负责整体项目的统筹规划，确定项目目标，思路策略，负责资源协调，以及项目经理的评估及结果沟通（必须由系统（事业部）负责人及以上级别担任）。

5.5.4项目经理：负责项目思路策略的分解执行、项目会议的组织、节

点交付物的审核，项目变更的管控，以及项目成员的评估及结果沟通。

5.5.5项目助理：根据项目进度表跟进项目节点按时完成（二分法），并及时向项目经理反馈项目进展及风险。一般由各部门助理担任。

5.5.6项目成员：承担并完成项目计划中所负责的节点任务；参与项目的各类专题会议，提出意见和建议；必要时积极协助、配合项目其他成员的工作，共同推动项目总体目标达成。

六、规定

6.1项目来源及分类

6.2 项目管理

6.2.1 具体项目操作流程及说明详见项目管理流程。