时代光华讲义——成本分析与费用控制技巧.pdf
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{成本管理成本控制}时代光华 讲义——成本分析与费用控制
技巧
成本分析与费用控制技巧——时代光华网络课程
第一讲 成本分析与费用控制的意义
很多企业都非常重视开源,但是对于节流,即如何进行成本与费用分析与控制,则不够重视,或者说不 知道如何进行分析和控制。
对于一个企业而言,做好成本分析与控制,等于给自己做了一个诊断。通过分析与控制,可以发现公司 的一些问题,未雨绸缪,让公司趋吉避凶,业务蒸蒸日上,财源滚滚而来。
成本分析的定义
1.组成成本的各项因素 成本主要由以下三部分组成： 直接原料； 直接人工； 制造费用。 简单地说,就是料工费,这在制造业中表现更为明显。要生产一种产品,必须投入这三个生产要素,缺 一不可。 2.成本差异分析 在生产产品之前,首先要做的一项工作是编制预算或标准,以便在实施过程中进行成本控制及成本差异 分析。 这种控制属于绝对数的比较,因为不管所编制的预算合不合理,实际的花费数字与事先所编制的预算或 标准之间一定会有一些差异。 3.成本、数量和收入分析 由于在生产过程中变数太多,实际的花费与编制的预算之间总存在着差异,因此有必要随着生产或销售 数量随时做一些调整。这种调整是相对成本的控制和分析而言的,也称损益两平分析或保本数量分析。 另外,还需要有一个弹性的预算,也就是说编制好的预算,即成本和费用要达到某一个存量或营业收入。 如果没有达到这个产量和营业收入,需要对变动的成本和费用的数字做一些调整。
点评：所以做差异分析时,不能只看总额,必须一项一项地分析。
差异化分析的先决条件
1.合理目标的设定 很多企业每个月都很辛苦地做差异分析,然而却徒劳无功,主要原因可能是很多老板在设定新年度的目 标时,以为目标越高越好,例如他只能做1000万,却定了3000万的目标,以为这样可以驱策员工拼命干活, 可是从管理的角度来看,这个差异分析差距太大了,目标根本无法完成。 成本和费用预算是为了达到目标而编制的,假设目标设定不合理,业绩的差异分析及成本费用的差异分 析就会与事实差距太大。所以,设定目标时,一定要适度,不能过大或过小。 2.成本设定的假设 成本设定的假设包含适当的资源需求及作业条件。例如生产一个产品,需要投入直接人工。假设设定的 标准人工、工时或薪水率不合理,薪水偏高或工时太少,就会做无谓的分析。 此外,一些费用的基准,如单价、费率,不管是出差的费用或是一般的交通费用,其设定也要非常贴切, 例如销售部门,如果把价格定得很高,那么每个月做业绩差异分析时,是比较不利的,将来也会做很多没有 意义的分析。 3.差异责任的归属 差异责任的归属一定要明确,也就是最后由谁来承担落差的责任。如果分析了半天,只是一堆文件摆在 那里,仅供参考,那这个差异分析也就没有实际的效果。 俗话说,“冤有头,债有主”,为什么成本超支,以后怎样加强控制,如何防止以后再发生类似的事情, 一定要落实最后负责的单位,否则浪费人力、物力。
差异化分析步骤
1.提供差异分析的表格 在进行差异分析时,必须做差异分析表。目前,许多的企业都有差异分析表,对每个月/年的实际支出与 年初编定的预算做比较,以便作为控制的依据。 2.设定差异分析的标准 在进行差异分析时,需要设定差异分析的标准。如果差异的金额非常有限,需不需要做差异分析呢？例 如一个人每个月只花500元人民币,假设差异是10%,即50元。这时如果投入差异分析的成本,比节省50元钱 还要多,那就没有必要做差异分析。 所以有时某些企业会设定差异分析的门槛,也就是单项的成本或费用。差异的数字一定要超过多少钱以 上或是百分比多少以上,才值得去做差异分析,否则投入的成本和费用超过要控制的成本和费用,那差异分 析就失去实用性。 3.定期报表或汇报 差异分析报表必须定期填报,另外,除了填表,每个月都应针对成本或费用的差异分析进行汇报,明确 由谁来负责,提出加以改善的措施等,这样才能够发挥管理的实际效用和作用。
差异化分析的方法
1.整体差异化分析 整体差异化分析方法可以通过损益表、资产负债表、损益两平点分析、投资分析等几个项目来进行。 2.个别成本差异分析 个别成本差异分析包括职能的成本和费用的分析和控制,包括制造成本、销售费用、管理、研发、财务 以及资本支出。 3.整体预算的差异 除了进行差异分析,还要找到整体差异,也就是说从总体上分析,从整体差异分析里找到原因。可以从 部门入手找原因,例如为什么公司的利润比以前少,到底是业务部门的业绩衰退,还是制造部门的成本提高, 抑或是销售部门营销费用增长等。 4.量差与价差 在做差异分析时,主要分析量差和价差。量差即数量上的差异,价差是指价格上的差异。 例如销货收入或叫营业收入,为什么比以前少,是因为销售量比以前少,还是因为薄利多销,尽管销售 量增加了,但是整体的收入都在减少。所以要从整体上分析造成差异的到底是量差还是价差。 5.单项差异分析 在做差异分析时,不能只看总额,而且要看细目,即单项的差异分析。 【案例】
费用控制
1.事前控制 事前控制,即事先建立各项支出的合理标准,预防成本超支。例如开发一个新产品,应该投入多少,研 究发展的费用是多少,需要事先设定一个标准。 很多企业总是事后控制,虽然说亡羊补牢,为时未晚,但是在控制上最好能够做好事前的控制,未雨绸 缪。 2.事后控制 事后控制是对已经发生的成本差异采取修正的行为,调整或修正未来的成本支出。当实际的支出超过原 来所编的预算或标准时,不管是量差还是价差,都应该了解原因,然后针对这些差异,采取相应的对策。 3.控制原则 在进行费用控制时,应采取适度原则,避免过度控制。在现实生活中,很多企业往往矫枉过正,采取过 度的控制,把钱管得太死。 【案例1】
某一家企业年初的总预算是2000万,其中消费性的支出是500万,生产Leabharlann Baidu的支出是1500万。到年底时正好花了2000万,这说 明它的成本控制得非常好。
但实际上,如果做比较细目的分析和探讨,会发现消费性的支出对公司带来的贡献非常有限,本来预算是500万,结果消费
2
性的支出方面达1500万。相反,生产性的支出只花了500万,而预算是1500万,虽然成本总额都是2000万,可是整个支出的内容 却本末倒置。
技巧
成本分析与费用控制技巧——时代光华网络课程
第一讲 成本分析与费用控制的意义
很多企业都非常重视开源,但是对于节流,即如何进行成本与费用分析与控制,则不够重视,或者说不 知道如何进行分析和控制。
对于一个企业而言,做好成本分析与控制,等于给自己做了一个诊断。通过分析与控制,可以发现公司 的一些问题,未雨绸缪,让公司趋吉避凶,业务蒸蒸日上,财源滚滚而来。
成本分析的定义
1.组成成本的各项因素 成本主要由以下三部分组成： 直接原料； 直接人工； 制造费用。 简单地说,就是料工费,这在制造业中表现更为明显。要生产一种产品,必须投入这三个生产要素,缺 一不可。 2.成本差异分析 在生产产品之前,首先要做的一项工作是编制预算或标准,以便在实施过程中进行成本控制及成本差异 分析。 这种控制属于绝对数的比较,因为不管所编制的预算合不合理,实际的花费数字与事先所编制的预算或 标准之间一定会有一些差异。 3.成本、数量和收入分析 由于在生产过程中变数太多,实际的花费与编制的预算之间总存在着差异,因此有必要随着生产或销售 数量随时做一些调整。这种调整是相对成本的控制和分析而言的,也称损益两平分析或保本数量分析。 另外,还需要有一个弹性的预算,也就是说编制好的预算,即成本和费用要达到某一个存量或营业收入。 如果没有达到这个产量和营业收入,需要对变动的成本和费用的数字做一些调整。
点评：所以做差异分析时,不能只看总额,必须一项一项地分析。
差异化分析的先决条件
1.合理目标的设定 很多企业每个月都很辛苦地做差异分析,然而却徒劳无功,主要原因可能是很多老板在设定新年度的目 标时,以为目标越高越好,例如他只能做1000万,却定了3000万的目标,以为这样可以驱策员工拼命干活, 可是从管理的角度来看,这个差异分析差距太大了,目标根本无法完成。 成本和费用预算是为了达到目标而编制的,假设目标设定不合理,业绩的差异分析及成本费用的差异分 析就会与事实差距太大。所以,设定目标时,一定要适度,不能过大或过小。 2.成本设定的假设 成本设定的假设包含适当的资源需求及作业条件。例如生产一个产品,需要投入直接人工。假设设定的 标准人工、工时或薪水率不合理,薪水偏高或工时太少,就会做无谓的分析。 此外,一些费用的基准,如单价、费率,不管是出差的费用或是一般的交通费用,其设定也要非常贴切, 例如销售部门,如果把价格定得很高,那么每个月做业绩差异分析时,是比较不利的,将来也会做很多没有 意义的分析。 3.差异责任的归属 差异责任的归属一定要明确,也就是最后由谁来承担落差的责任。如果分析了半天,只是一堆文件摆在 那里,仅供参考,那这个差异分析也就没有实际的效果。 俗话说,“冤有头,债有主”,为什么成本超支,以后怎样加强控制,如何防止以后再发生类似的事情, 一定要落实最后负责的单位,否则浪费人力、物力。
差异化分析步骤
1.提供差异分析的表格 在进行差异分析时,必须做差异分析表。目前,许多的企业都有差异分析表,对每个月/年的实际支出与 年初编定的预算做比较,以便作为控制的依据。 2.设定差异分析的标准 在进行差异分析时,需要设定差异分析的标准。如果差异的金额非常有限,需不需要做差异分析呢？例 如一个人每个月只花500元人民币,假设差异是10%,即50元。这时如果投入差异分析的成本,比节省50元钱 还要多,那就没有必要做差异分析。 所以有时某些企业会设定差异分析的门槛,也就是单项的成本或费用。差异的数字一定要超过多少钱以 上或是百分比多少以上,才值得去做差异分析,否则投入的成本和费用超过要控制的成本和费用,那差异分 析就失去实用性。 3.定期报表或汇报 差异分析报表必须定期填报,另外,除了填表,每个月都应针对成本或费用的差异分析进行汇报,明确 由谁来负责,提出加以改善的措施等,这样才能够发挥管理的实际效用和作用。
差异化分析的方法
1.整体差异化分析 整体差异化分析方法可以通过损益表、资产负债表、损益两平点分析、投资分析等几个项目来进行。 2.个别成本差异分析 个别成本差异分析包括职能的成本和费用的分析和控制,包括制造成本、销售费用、管理、研发、财务 以及资本支出。 3.整体预算的差异 除了进行差异分析,还要找到整体差异,也就是说从总体上分析,从整体差异分析里找到原因。可以从 部门入手找原因,例如为什么公司的利润比以前少,到底是业务部门的业绩衰退,还是制造部门的成本提高, 抑或是销售部门营销费用增长等。 4.量差与价差 在做差异分析时,主要分析量差和价差。量差即数量上的差异,价差是指价格上的差异。 例如销货收入或叫营业收入,为什么比以前少,是因为销售量比以前少,还是因为薄利多销,尽管销售 量增加了,但是整体的收入都在减少。所以要从整体上分析造成差异的到底是量差还是价差。 5.单项差异分析 在做差异分析时,不能只看总额,而且要看细目,即单项的差异分析。 【案例】
费用控制
1.事前控制 事前控制,即事先建立各项支出的合理标准,预防成本超支。例如开发一个新产品,应该投入多少,研 究发展的费用是多少,需要事先设定一个标准。 很多企业总是事后控制,虽然说亡羊补牢,为时未晚,但是在控制上最好能够做好事前的控制,未雨绸 缪。 2.事后控制 事后控制是对已经发生的成本差异采取修正的行为,调整或修正未来的成本支出。当实际的支出超过原 来所编的预算或标准时,不管是量差还是价差,都应该了解原因,然后针对这些差异,采取相应的对策。 3.控制原则 在进行费用控制时,应采取适度原则,避免过度控制。在现实生活中,很多企业往往矫枉过正,采取过 度的控制,把钱管得太死。 【案例1】
某一家企业年初的总预算是2000万,其中消费性的支出是500万,生产Leabharlann Baidu的支出是1500万。到年底时正好花了2000万,这说 明它的成本控制得非常好。
但实际上,如果做比较细目的分析和探讨,会发现消费性的支出对公司带来的贡献非常有限,本来预算是500万,结果消费
2
性的支出方面达1500万。相反,生产性的支出只花了500万,而预算是1500万,虽然成本总额都是2000万,可是整个支出的内容 却本末倒置。