龙湖成本管理资料汇编
7月25日集团成本管理与控制讲义共350页文档
龙湖总经济师：周世艾
2019年7月25日
内容
成本的概念和目标成本的作用 龙湖项目成本的管理 龙湖项目成本的控制
内容
成本的概念和目标成本的作用 龙湖项目成本的管理与控制 龙湖项目成本的管理与控制 龙湖的招投投标管理 龙湖的合同管理
n 成本的概念 成本是指为达到特定目的而发生或应发生的价值投 入，它用货币单位来衡量
龙湖项目的成本管理
成本管理的管理体系
成本管理体系
制度
流程
方法
工具
（指引、作业指导书）
成本管理部分管理制度
招标管理办法 合同管理办法 材料设备供应、核价管理办法 预结算编制审核办法 设计变更、签证管理办法 工程款支付管理办法
……
成本管理的管理体系
业务 模块
制度文件 目标成本管理规定
责任成本管理规定 动态成本管理细则
成本管理是通过管理活动，保证达到组织既定成本 目标的过程；或是在一定的约束条件下，为达到既 定成本目标采取的一系列有组织的活动
成本管理不是无休止的研究过去的错误、而是集中 注意现在的经营活动，尤其是将来的经营活动，以 保证通过有效的方法实现既定成本目标
组织的各机构联系起来成本才能得到控制（全员成 本），成本的管理能力受到管理职权和时间影响
成本管理部分制度流程体系
记录表单
项目目标成本套表模板 动态成本报送套表 责任成本分解套表 责任成本月度评估表 成本月度分析报告模板 成本预警通知书 目标成本调整申报表 成本数据库模型 项目成本指标测算表 市场成本调研表 项目成本-盈利动态测算表 项目主要规划指标 项目产品建筑/品质标准表 项目设计限额要求及成本控制建议表 设计变更单/签证单 经济标评审分析表 计量支付表单 工程进度/材料供应计量与付款台帐 工程结算审批表 项目总包工程清算审批表 结算协议表 。。。。。。
龙湖成本管理与房地产开发成本控制资料课件
供应链整合
整合供应链资源，降低采购成本，提高成本控制能力。
THANKS
感谢观看
竣工阶段成本控制
01
竣工阶段是房地产开发成本控制的收尾阶段，涉及工程结算和成本核算。
02
在此阶段，应注重工程结算审核和成本核算分析，为项目总结和后续项目提供 经验教训。
03
具体措施包括：严格审核工程结算，确保结算金额的准确性和合理性；进行成 本核算分析，总结项目成本控制经验和教训；建立项目资料档案，为后续项目 提供参考和借鉴。
设计阶段成本控制
01 设计阶段是房地产开发成本控制的关键环节，设 计方案的优劣直接影响项目的成本和效益。
02 在此阶段，应注重设计方案的经济合理性和技术 可行性，通过限额设计、价值工程等方法控制成 本。
02 具体措施包括：引入竞争机制，采用多方案比选 ；推行限额设计，按照估算控制概算；加强设计 变更管理，避免后期现场签证和额外费用。
02 制度建设
制定和完善成本管理制度，规范成本核算、控制 、分析等流程。
03 信息化管理
引入先进的成本管理软件，实现成本数据的实时 采集、处理和分析。
成本管理体系的核心理念
全员参与
鼓励全体员工参与成本管 理，形成全员成本控制意 识。
效益优先
在保证项目质量和进度的 前提下，追求成本效益最 大化。
动态管理
总结词
企业内部管理水平直接影响房地产开 发成本控制的效果，涉及组织架构、 流程优化和人员素质等方面。
详细描述
高效的组织架构、完善的流程制度和 较高的人员素质能够提高成本控制的 效果。企业应加强内部管理，通过制 度建设和人员培训，提升成本控制能 力。
龙湖房地产开发成本控制的
05
2011年7月25日龙湖集团成本管理和控制
成本绩效考核制度
。。。。。
流程文件
目标成本编制与审批流程 责任成本分解与审批流程 动态成本信息报送流程 合同计量与结算流程 。。。。。。
成本模块： 制度流程与管理工具
成本 管理
作业指引
项目策划阶段成本规划指引 设计阶段成本控制指引 招标采购阶段成本控制指引 经济标书及评审指引 合同商务条款管理指引 动态成本信息归集指引 造价咨询单位管理指引 变更签证管理指引 预、结算编制管理指引 成本数据库编制指引 专业端口责任成本考核指引 成本部工作管理与考核指引 。。。。。。
龙湖的项目成本管理
项目的成本管理范围
l 以项目为管理对象 l 项目的完全直接成本测算分解 l 间接成本测算分摊
项目成本管理
公司总经理 公司运营总监
设计研发部 工程管理部
成本管理部 营销部
计划财务部
项目制成本管理组织形式
项目负责人
项目研发经理 项目工程经理 项目成本经理 项目营销经理 项目财务经理
1、项目成本财务指标的管控 2、分摊成本的管控 3、总体资金计划的管控
目标成本管理三大工具
1、目标成本测算与分解 2、投资分析模型 3、历史成本数据库
项目目标成本测算和分解
目标成本管理体系
u 目标成本是参考历史成本数据资料，结合目前 市场价格情况，并预测未来价格走向，同时根 据产品定位、产品预期售价和期望利润，预先 制定并力争控制的产品成本
u 目标成本作为产品未来成本的控制依据，是产 品设计、采购、施工等整个项目开发过程的指 导和控制性文件，是企业各部门通过技术、经 济和管理等措施的努力，需要实现的产品成本 的控制线
45
土
地
项
方
投
目
7月25日集团成本管理与控制讲义共350页文档
龙湖的项目成本管理
项目的成本管理范围
l 以项目为管理对象 l 项目的完全直接成本测算分解 l 间接成本测算分摊
项目成本管理
公司总经理 公司运营总监
设计研发部 工程管理部
成本管理部 营销部
计划财务部
项目制成本管理组织形式
项目负责人
项目研发经理 项目工程经理 项目成本经理 项目营销经理 项目财务经理
适用标准
1、项目定位 2、确定设计方案 3、项目基本数据收集 4、市场调查 5、成本数据收集 6、编制目标成本 7、目标成本论证 8、目标成本批准
目标成本编制程序
48
土地投资论证阶段成本测算
责任部门
发展部 地区总经理
提供土地信息 提供周边配套
主持、确定
工作成果 项目定位
项目预案
研发部 造价采购部
审定
存档
成本绩效考核制度
。。。。。
流程文件
目标成本编制与审批流程 责任成本分解与审批流程 动态成本信息报送流程 合同计量与结算流程 。。。。。。
成本模块： 制度流程与管理工具
成本 管理
作业指引
项目策划阶段成本规划指引 设计阶段成本控制指引 招标采购阶段成本控制指引 经济标书及评审指引 合同商务条款管理指引 动态成本信息归集指引 造价咨询单位管理指引 变更签证管理指引 预、结算编制管理指引 成本数据库编制指引 专业端口责任成本考核指引 成本部工作管理与考核指引 。。。。。。
成本不仅是指产品成本，而且还反映各部门控制成 本的成本
成本不仅指耗费已发生的实际成本，还包括在经营 活动中，可能发生的预计成本以及变动成本
成本的主要内容有：
1 产产品品的的成成本本 产产品品的的品品质质、、质质量量 2 时间的成本 生产的速度、进度
龙湖房地产细节化成本管理
式
3、管理范围过窄
成
本
开发速度的加快
管 理
1、拿地周期的缩短，要求必须对项目的成本进行快速、准 确的判断；
2、开发周期的缩短，要求我们必须在最短的时间内能够拿
的
出满足市场的产品，过去那种大概计算成本的方式已经
原
不能满足现在的项目开发要求了。
因
进
合理利用资源的要求
行
人力
细
1、将成本管理流程化，可以有效地控制人力成本；
职能部门
项目团队和职能部门
行
汇报上级
职能负责人
管理层级
4级
成
管理跨度
大
项目负责人 3级 小
本
成本管理责
职能负责人
项目成本经理
管
任人
理
1、集中化程度高，适用于同 1、授权和权责下放，适用 时开发的项目数量较少的情 于同时开发项目数量较多的
的
优缺点
况；
情况；
2、对成本管理部门职能负责 2、对成本管理部门职能负
节
2、将有些固定的、便于控制的工作交予外委的咨询公司完成
式
物力
成
根据各项目的开发进度，将开发进度类似的各项目统一安排采购、
本
招投标，增加甲方的议价能力，以便有效地节约和控制成本
管
信息
理
进行成本的“细节式”管理，要求做到信息的对称和共享
的
财力
在同时进行多项目开发时，“细节式”成本管理可以合理化使用资
法
计划财务部
2、公司总体资金计划的管控
3、项目财务指标的控制
行政人力资源部 公司管理费用的管控
造价采购部的组织架构
龙
龙湖成本管理控制(深圳培训内部资料)
普通楼盘
前期费用
160-205 （土地面积）
高档楼盘 含精装
160-235 （土地面积）
别墅楼盘
205-225 （土地面积）
容积率0.5-1.0
基础设施
225-250 （土地面积）
容积率1.4左右
250-400 （土地面积）
容积率2.0以上
可 研 阶 段
环境工程
160-200 （土地面积） 135-180 （土地面积） 100-140 （土地面积）
龙湖的项目成本管理
项目的成本管理范围
以项目为管理对象 项目的完全直接成本测算分解 间接成本测算分摊
项目成本管理
公司总经理 公司运营总监
设计研发部 工程管理部
成本管理部 营销部
计划财务部
项目制成本管理组织形式
项目负责人
项目研发经理 项目工程经理 项目成本经理 项目营销经理 项目财务经理
1、目标成本测算和分摊、动态成本跟踪控制 2、开发成本（包括建造直接成本和间接成本）管控 3、材料设备采购及认价 4、工程招标、合同、造 价管理 5、资金计划汇总
1、在成本控制下进度、质量管理 2、施工技术方案、设计变更、现场签证管控
1、市场定位 2、体验区选址及标准 3、销售费用 （包括样板房景观体验区）管控
组织的各机构联系起来成本才能得到控制（全员成本）， 成本的管理能力受到管理职权和时间影响
建筑产品的特殊性：
①固定性
②多样性
③体积庞大
④生产期长
建筑产品造价的特点：
①单件性： 相同的设计摆放的位置改变造价不一 样
②分部组合：基础、结构、砌体、装修、门窗……
③多次性：投资估算、设计概算、施工图预算、合 同价、结算价、决算价
XXXX龙湖成本管理讲座精品文档
法
龙
目标成本管理中的相关表格
湖
进
1、目标成本目标成本编制模板.xls
行
成
2、竣工成本竣工成本模板.xls
本
3、成本调整目标成本调整.doc
管
理
的
方
法
龙
变革组织架构，明确岗位职责
湖
成本管理的几个要素
目标成本管理
进
招投标管理
行
合同管理
成
材料设备采购管理
本
签证变更、资金计划管理
进
2
前期费用
按照各期的受益面积进行分摊
行
3
配套设施费用
按照各期的受益面积进行分摊
成
4
基础设施费用
按照各期的受益面积进行分摊
本
5
主体建安成本
按照各期的实际成本进行分摊
管
6
园林景观工程费用 按照各期的受益面积进行分摊
理
7
工程相关费用
按照各期的实际成本进行分摊
8
销售费用
按照各期的可售面积进行分摊
的
9
财务费用
管
动态成本管理
理
结算管理
的
成本信息化管理
方
考核
法
龙
招投标管理— 招标方式及适用范围
湖
进
行
序号
招标方式
适用范围
成
1 公开招标
3、管理模式在各项目不易复制， 绩效和员工的业务能力有较大的 关系，员工不易有成就感。
1、授权和权责下放，适用 于同时开发项目数量较多 的情况；
2、对成本管理部门职能负 责人的管理能力要求较高；
3、管理模式在各项目容易 复制，便于各项目进行对 比，员工较易有成就感。
龙湖项目成本管理控制21最新课件
序号
1
一级成本费项
二级成本费项 土地成本
2
前期费用
3
4
开发成本
5 6
配套设施费用 基础设施费用 园林景观工程费用 主体建安成本
7
工程相关费用
8
期间费用
9 10
销售费用
财务费用 管理费用
三级成本费项
土地价款、拆迁安置补偿等 勘察、设计费 报建费 三通一平费等 学校、幼儿园、会所等 水、电、气配套、道路 小区强弱 电、总平工程 软硬景、水电、小品等 建筑、安装、装饰工程 审计费 造价咨询费 监理费、定额外检测费 物业前期介入费、维修基金 营销设施建造费 其他销售费用 贷款利息等、税金 员工工资、福利等
龙湖项目成本管理的内容
以项目为管理对象 项目的完全直接开发成本测算分解 项目期间成本测算分摊
龙湖集团组织形式 集团公司
重庆公司
项 项项 目 目目 1 2N
成都公司
项项项 目目目 1 2N
北京公司
项项 项 目目 目 1 2N
N公司
项 目 N
龙湖项目管理组织形式
公司总经理
公司运营总监
设计研发部 工程管理部 成本管理部 营销部 计划财务部
计划财务
1、在成本控制下进度、质量管理 2、施工技术方案、设计变更、现场签证管控
1、市场定位 2、体验区选址及标准 3、销售费用 （包括样板房景观体验区）管控
1、项目成本财务指标的管控 2、分摊成本的管控 3、总体资金计划的管控
龙湖目标成本管理三大工具 1、目标成本测算与分解 2、投资分析模型 3、历史成本数据库
目标成本管理有什么作用
目标成本管理的作用在于心中有数；“算了再做” 而不是“做了再算”
2011年7月25日龙湖集团成本管理和控制
成本管理是通过管理活动，保证达到组织既定成本 目标的过程；或是在一定的约束条件下，为达到既 定成本目标采取的一系列有组织的活动
成本管理不是无休止的研究过去的错误、而是集中 注意现在的经营活动，尤其是将来的经营活动，以 保证通过有效的方法实现既定成本目标
组织的各机构联系起来成本才能得到控制（全员成 本），成本的管理能力受到管理职权和时间影响
建筑产品的特殊性：
①固定性
②多样性
③体积庞大
④生产期长
建筑产品造价的特点： ①单件性： 相同的设计摆放的位置改变造价不一样
②分部组合：基础、结构、砌体、装修、门窗…… ③多次性：投资估算、设计概算、施工图预算、合
同价、结算价、决算价
房地产成本管理的行业特征 ----单件性、复杂性与多次性
影响成本的因素
经营目标 /盈利指标
项目策划 销售定位
项目设计 /部品定位
项目开发节奏 /现场施工
自身管理能力
成本
政策与市场环境
合作 资源
资金 来源
成本管理的宗旨与目标 宗旨：
价值工程
以经济合理性最大的成本提升产品的竞争力，
并形成行业成本优势 。
目标： 建立目标成本管理为导向的成本管理体系
成本管理思路
新项目可研 规划设计
1、目标成本测算和分摊、动态成本跟踪控制 2、开发成本（包括建造直接成本和间接成本）管控 3、材料设备采购及认价 4、工程招标、合同、造 价管理 5、资金计划汇总
1、在成本控制下进度、质量管理 2、施工技术方案、设计变更、现场签证管控
1、市场定位 2、体验区选址及标准 3、销售费用 （包括样板房景观体验区）管控
目标成本测算的方法
• 正向测算： • 测算依据 （产品标准、历史成本数据库、市场情况） • 测算方式 （估算、概算、预算） • 团队工作
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旗开得胜
龙湖成本管理资料汇编
目录
一、集团成本管理办法
1、目的
2、适用范围
3、成本管理责任界定
4、成本管理原理及主要概念
4.1、成本管理原理
4.2、“动态成本”的概念
4.3、“已确认合同变更”的概念
4.4、“已签合同预估变更”的概念
5、目标成本编制及审批管理
5.1、土地版目标成本（土地投资论证阶段）
5.2、启动版目标成本（项目启动阶段）
5.3、基准版目标成本（方案设计阶段）
5.4、执行调整版目标成本
6、合约规划分解
7、动态成本本月度回顺
8、成本系统控制
9、项目竣工成本确认
10、项目竣工结算
1
旗开得胜11、附件
11.1、附件1：《集团全成本费项及说明》
11.2、附件2：《目标成本测算（总结）模板》
11.3、附件3：《合约规划模板》
二、目标成本管理办法
1、目的
2、原则
3、程序
三、项目营销费用的口径明确及管理办法
1、管理费用的定义及范围
2、项目营销费用的额度控制
3、营销费用的管理办法
四、资金计划管理办法
1、前言
2、分类
3、编制原则
4、程序
5、考核
一、集团成本管理办法
1
1、目的
●提高目标成本及预算的严肃性
●加强项目成本过程可控、透明
●明确成本管理责任
●控制成本风险，提升集团成本竞争力
●构建行业内领先的成本管理体系
2、适用范围
●本办法适用于全集团各地区地产公司的项目成本管理.
3、成本管理责任界定
●项目成本经理：开发成本的直接责任人；营销费用统计，预警责任人；负责项目目标成
本编制、动态成本月度回顾。
●项目营销经理：项目营销费用的直接责任人
●项目财务经理：负责分摊进入项目的“部门费用”；负责牵头编制项目预算；负责项目
收益分析及跟踪。
部门费项包括：项目营销费用中的人工成本及行政办公费、管理费用、财务费用税。
●项目总监：全项目成本的责任人，牵头编制全项目合约规划；检查、督促项目目标成本
制定、动态成本月度回顾。
4、成本管理原理及主要概念
4.1、成本管理原理
在项目开发的关键环节设定目标成本，过程中系统实时自动统计动态成本；通过对目标成本与动态成本的比较，检查，发现和解决问题，从而达到管控项目成本的目的。
4.2、“动态成本”概念
动态成本=合同签约金额+已确认合同变更金额+已签合同的预估变更金额+库存材料结转+带发生合约规划金额
4.3、“已确认合同变更”的概念
1
1
指已签合同发生合同金额变更，包括以下4种情况：
1）经与相关方确认金额、且签字盖章完善的经济签证、设计变更及技术洽谈。
2）经与相关方确认的施工图预算调整。
3）经与相关方确认的工程量调整、材料价格调整。
4）进我房确认增加费用的实施方案。
若需另签补充协议，则视为新合同，不视为变更合同 4.4、“已签合同预估的变更”的概念
指对方已提出变更，但我方尚未完全确认变更及变更金额，或对未提出、我方预计要发生的合同金额增加。
包括：
1）未与分供方确认的经济签证、设计变更及技术洽商。
2）预估的预算调整
3）预计发生的材料涨价、工程量变化等。
5、目标成本编制及审批管理
目标成本的版本：土地版、启动版、基准版（放案板）、执行调整版 其中：
● 基准版（放案板）是评价、比对的基准。
取得方案审查意见书后10天内提交上线。
● 执行调整版是依据实际情况对基准版的修正。
● 为保证目标成本的严肃性、合理性，在成本系统中提交目标成本时至少应提交以下内容
（详见《目标成本预算（总结）模板》）： ➢ 项目技术经济指标
1土地
版（土地投资认证阶
1
➢ 产品建造标准
➢ 含量指标（如含钢量、窗地比等）
➢ 在公司内部找一个标杆项目，便于成本参照对比。
5.1、土地版目标成本（土地投资论证阶段）
● 根据发展部提供的土地信息，由地区公司总经理主持，地区公司PMO 成员参加，确定
拟取得地块的项目定位（含拟售价格及项目成本设定等）
● 根据地块项目定位，公司研发部门负责完成（项目预案）公司发展部法则提供土地信息
及周边市政配套情况；
● 根据项目定位，（项目预案）、土地信息和周边市政配套情况，由公司造价采购部负责人
（或其指定人员）负责完成土地投资论证阶段。
《目标成本（土地版）》
● 《目标成本（土地版）》按照集团统一指导模板的要求完成；
● 《目标成本（土地版）》是土地投资论证资料的一部分，需和其他资料一起报投委会委
员审核；
● 如土地中标，《目标成本（土地版）》由项目经理（或造价采购部指定人员）于取得土地
中标通知书后3个工作日内，提交到成本系统中，若未取得土地，由地区公司造价采购部存档。
● 审批流程：
启动版目标成本（项目启动阶段）
● 启动会上项目团队成员对该项目详细推演，因此主要技术经济指标、建造标准、产品配
项目成本经理提交
项目总监，造采经理会签其他会签自行添加
地区公司运营部总审核
地区公司总经理审核
抄送：POM 成员，项目核心团队成员：集团运营中
心，集团运营及投资管理部经理，集团总经理，集团财务部会计中心，风险管理中心。
集团运营及投资管理部总经理有权驳回。