龙湖项目成本管理与控制

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龙湖、中海、万科地产三巨头的成本管理机制

龙湖、中海、万科地产三巨头的成本管理机制第一部分：中海地产成本管理机制中海地产项目发展成本管理制度试行这里的项目发展成本，指公司房地产开发项目各环节所有成本和税金的综合，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费、销售费用、管理费用、利息、税金等，以内部管理口径为准，不涉及对外提供信息，与会计核算口径不完全相同适用于公司全额投资或控股项目的内部成本管理，不属此范围的项目，总部结合实际情况确定其具体管理办法。

中海地产成本总体思路以统一成本科目为前提，以全过程成本管理为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及ERP项目管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。

中海地产成本具体做法及要求1、调整组织架构（1）在总部成立项目成本管理工作小组，小组成员由公司发展管理委员会确定，由总部主管领导、各相关部门负责人和各地区公司财务负责人组成，负责统领地产业务线的项目成本管理工作，并向公司发展管理委员会负责。

（2）总部发展管理部为项目成本管理的日常工作机构，具体负责工作小组成员之间及工作小组与地区公司之间的联络等工作。

（3）总部各部门的职责分工：a投资管理部负责土地相关费用的管理，包括地价、拆迁费、契税、交易手续费等费用的目标控制值的审核和过程监控，负责审核监控项目投资回报水平不低于可行性研究阶段确立的标准。

b规划设计中心负责勘察设计相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。

同时，对影响建安成本的主要设计指标（如钢筋含量、混凝土含量等）的合理性和经济性提出专业意见。

c营销策划中心负责营销相关费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。

d财务资金部负责利息费用的管理，进行目标控制值的审核和过程监控。

e发展管理部负责总成本、建安费用与主要经济技术指标、大配套工程等的管理，进行目标控制值的审核和过程监督。

（4）各地区公司由财务负责人统领本公司的成本管理工作，并向总部项目成本管理工作小组负责。

龙湖集团工程管理手册

龙湖集团工程管理手册一、前言1、手册目标与用途1、手册目标与用途本手册的目标是提供一个全面且实用的工程管理指南，为龙湖集团内部及外部相关人员提供清晰、一致的工程管理流程和实践。

本手册旨在确保工程管理的有效性和高效性，同时确保项目的顺利进行和最终的成功实施。

本手册的用途是为龙湖集团的所有工程管理人员、项目负责人和相关工作人员提供一个参考指南。

通过本手册，您可以找到关于工程管理的各个方面，包括项目规划、设计、采购、施工、监控、验收等环节的详细说明和指导。

无论您是新手还是经验丰富的专业人士，本手册都将成为您工程管理实践的重要参考。

本手册的另一个重要用途是提供给外部合作伙伴、供应商和承包商，以帮助他们更好地理解龙湖集团的工程管理标准和要求。

通过共享本手册，我们可以确保所有参与项目的人员都遵循相同的标准和流程，从而提高项目整体的成功率。

总之，本手册的目标是提高工程管理的质量和效率，为龙湖集团的所有相关人员提供一个全面且实用的参考指南。

2、集团工程管理价值观与文化2、集团工程管理价值观与文化龙湖集团始终坚持“质量第一，用户至上”的工程管理价值观，认为工程质量管理是企业持续发展的基石，用户体验是检验工程质量的最终标准。

在此基础之上，我们倡导“精细化管理，人性化服务”的文化理念，力求在每一个细节中追求卓越，为用户创造舒适、宜居的生活环境。

首先，龙湖集团注重工程质量的持续改进和提升。

我们深知，产品质量是企业的生命线，任何环节的疏忽都可能导致严重的质量问题。

因此，我们在工程管理过程中严格执行质量检查与评估，通过数据化、标准化、专业化手段，确保每一个工程项目的质量达到或超过行业标准。

其次，我们始终坚持以用户为中心，将用户需求放在首位。

在工程管理过程中，我们深入了解用户需求，倾听用户反馈，及时改进和优化产品设计和服务质量。

我们相信，只有满足用户需求的产品和服务，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

此外，龙湖集团倡导精细化管理，力求在工程管理的每一个细节中追求卓越。

龙湖工程部管理制度

龙湖工程部管理制度第一章总则第一条为规范和完善龙湖工程部的管理制度，提高工作效率，增强团队凝聚力，特制定本管理制度。

第二条工程部是龙湖集团的重要组成部分，其职责是承担公司的建设项目管理工作，包括项目规划、设计、施工、验收等工作。

第三条工程部负责人为公司的工程总监，直接向公司董事会负责。

第四条工程部设有办公室、设计部、施工部、质量安全部、成本部等职能部门。

第五条工程部应当严格按照公司的规章制度和管理要求开展工作，确保项目的进度和质量。

第六条工程部负责人应当具备相关的工程管理经验和专业知识，能够有效领导团队，完成公司下达的任务。

第七条工程部下设各种岗位，每个岗位都应明确职责，做好规范化管理。

第八条工程部应当不断完善自身的管理制度，提高管理水平，更好地为公司服务。

第九条工程部应当建立健全的内部沟通机制和信息共享平台，提高工作效率，推动项目顺利进行。

第二章办公室管理制度第十条工程部办公室是工程部的核心部门，负责日常工作的协调和管理，领导其他部门开展工作。

第十一条工程部办公室主要职责包括：制定年度工作计划、组织召开会议、协调各部门工作、收集汇总信息等。

第十二条工程部办公室设有主任助理、秘书、文员等职位，各岗位职责明确，做好工作分工。

第十三条工程部办公室主任由工程部负责人任命，负责办公室的日常管理工作。

第十四条工程部办公室应当及时了解公司的工作要求，主动调整工作计划，做好项目管理。

第十五条工程部办公室应当保持与其他部门的良好沟通，合作共事，共同完成公司下达的任务。

第十六条工程部办公室应当定期向公司领导汇报工作进展情况，接受检查指导。

第十七条工程部办公室应当加强对员工的培训和考核，提高团队的整体素质和能力。

第十八条工程部办公室应当保护公司的商业秘密，维护公司的声誉，履行职责。

第十九条工程部办公室应当严格执行公司制定的各项管理制度，确保公司的利益不受损失。

第二十条工程部办公室应当时刻关注市场动态和政策法规变化，灵活应对，确保项目的顺利进行。

龙湖地产运营七巧板模型详解

39
PMO架构
40
地区公司会议决策体系
运营会议体系
非运营会议体系
地区公司会议管理体系
41
运营会议体系
1 PMO预案决策会
拿地前
2 PMO项目启动会
取得土地后15日内
3 阶段成果审查会
项目阶段成果审查
4 PMO关键决策会
根据需要
5 半年年度运营总结会
6月15日或 12月15日
6 PMO月度运营会
《公司项目计划管理》模块
项目团队成员
项目负责人
提供计划编制的信息
计划编制
计划反馈
反馈点评
反馈点评
项目启动决策会
每月1日前每月5日前
项目月度报告提交
提供计划调整的信息
60
项目计划调整
PMO月度运营会
A.投资决策 B.项目阶段成果 C.运营决策 D.进度计划管理 E.成本管理 F.资金预算 G.知识管理
3、关键中的关键会议是项目启动会，若该会议质量差，通常会导致后期会议大量增加；
4、每次PMO会议必须作出决定；
5、不能决策、无决策能力、无决策权力的人员不能参会，不愿承诺、不敢承诺、胡乱承诺的人员不得成为PMO成员；
6、判断是否胡乱承诺的方法就是在PMO会议上就承诺内容（往实施深度的方向）向承诺人追问；
每月头3个工作日
7 项目周例会
42
每周五
非运营会议体系
1 办公周例会
每周一
2 季度综合指标回
顾会
每季结束后15日内
3 跨部门研讨会
根据需要
4 高层座谈会
每季或不定期
5 半年年度总结表彰会
半年
6 年度总结表彰会

龙湖集团最全管理制度

龙湖集团最全管理制度1.1 集团中心职能设置1.1.1策划中心★市场研究和品牌建设工作(1)整体市场状况研究：供求分析、客户分析、竞争对手分析、政策研究等；(2)牵头公司整体的品牌建设工作。

★项目开发工作(3)负责寻找潜在开发项目机会，协调公司各部门及外部专业公司，编写项目可行性研究及项目策划方案，参与产品定位。

★营销管理(4)根据公司有关经营发展战略和项目各时期的租售计划，制订年度、季度、月度推广方案，并负责确定项目营销方案的制定与配合实施；(5)根据公司有关推广销售工作的要求，实施各项推广方案及措施；(6)监督项目营销进程，提出营销计划的修改建议，参与审核销售计划。

1.1.2 销售中心★销售管理(1)根据公司有关经营发展战略和项目各时期的计划制定年度、季度、月度销售计划；(2)根据公司有关推广销售工作的要求，配合各项推广方案及措施，推进销售计划；(3)负责案场管理；(4)负责按揭客户、按揭银行管理、汇款跟踪。

★客户服务(5)负责建立客户数据库，配合市场分析以及公司项目总结提供信息；(6)负责潜在客户需求调查，负责调查的筛选、管理和过程监控、成果评估；(7)定期市场调研，为投资和产品开发做参考。

1.1.3 计划财务中心★拟定公司财务管理制度★会计核算工作(1)负责现金银行管理、会计处理、复核报表等工作。

★资金管理(2)抓好各项应收款项的核算的工作，督促经办部门限期清理；(3)监督销售部做好按揭客户、按揭银行管理、汇款跟踪；(4)负责企业信贷工作；(5)派驻收银员完成销售现场收款、会计核算、现金管理和报表、统计分析。

★财务管理(6)预算汇总、编制和分析考核；(7)报表管理：合并报表和财务状况分析、决算、企业基础材料、产权登记；(8)成本管理：合同管理、项目成本费用控制、测算预估、考核分析；(9)配合外部审计检查，组织内部检查，协助完成项目后的财务评估工作；(10) 财务监督职能：依据国家相关法规和公司相关制度，对企业所有的收支行为进行监督。

龙湖地产组织架构

一．上海龙湖运营部组织架构二．上海龙湖运营管理体系概述z龙湖集团运营管理体系z 上海龙湖运营管理体系–会议管理体系–阶段性成果管理体系–进度计划管理体系–报表管理体系–投资模型管理体系–成本管理体系–合同及付款管理体系–知识管理体系1.2.11 岗位及职能描述：项目成本经理y直接上级：项目总监y间接上级：造价采购副总（总监）、成本中心总监y直接下级：专业工程师、行政专员汇报关系y原则上每项目1人，必要时可两项目1人y4/5级员工岗位编制y组织项目工程预（结）算编制，站在甲方的角度，审核造价咨询公司或造价工程师审核的预（结）算，提出调整修改意见，控制工程造价；组织编制和执行《项目工程造价管理大纲》y组织编制项目资金计划，控制工程款的拨付，保证工程的顺利进行及资金的合理利用；组织编制项目造价工作计划、控制造价工作进度，动态执行和定期分析总结y组织项目目标成本的编制、分解、执行管控和反馈调整；监控工程中发生的超预算成本和竣工后的后续成本；组织进行项目现场签证、设计变更费用审核及统计分析；组织进行项目历史成本数据收集及统计分析；编制成本简报，及时准确反映项目动态成本及在满足功能和设计效果的前提下，提出合理的控制造价的建议和意见y根据公司工程项目发展的需要，在公司经营和成本的目标确定以后，组织工程项目的报价、起草工程报价要求、主持报价单位评选、报价分析起草及送审。

起草施工合同和各类分包合同，主持合同谈判，把握合同主动权y 主动、及时、有效地组织收集国家、市场和行业（特别是竞争对手）的造价政策、资源、信息职能职责1.2.12 岗位及职能描述：项目营销经理y直接上级：营销副总y间接上级：项目总监、营销中心总监y直接下级：项目策划主管（专员）、项目营销主管、置业顾问、销售支持汇报关系y原则上每项目1人，必要时可两项目1人y4/5级员工岗位编制y组织项目层面的市调和竞争、客群分析，为营销决策提供基础y在项目建设之初，组建销售团队并提出要求y负责提出项目营销策略，包括项目定位、定调、目标人群、竞争策略、销售节奏设计、定价等y在项目阶段性成果确定价基础上，有一定的价格浮动建议权。

龙湖地产运营管理体系剖析

高效和顺畅，提高管理绩效。
提高运营效率原则 ——考虑了房地产行业的效益和风险把控的
特点，架构设置尽量专业化和清晰化，集团和城市公司之间采用分层授权方式，减少权责重叠，缩短决策周期，提高整体运作效率。
5.建立运营管理体系的目的
规范、统一 • 规范、统一标准和流程，并IT化，提高运营效率、避免不同项目间运营质量大起大落
负责根据集团发展战略组织编制集团三年度经营计划，审核下属公司的三年经营计划、年度经营计划；
负责组织汇编集团年度经营计划，并对计划的执行情况进行监控、检查和考核；
负责组织项目总体计划的编制；负责检查、协调项目总体开发计划的执行和考核；
负责审核下属公司的项目总体开发计划及计划关键节点变更；
负责集团各部门及下属公司月度、年度计划执行情况的监控、检查和运营协调；
负责对集团各部门及下属公司月度、年度计划执行进度状况的考核，参与集团绩效考评会；
如何降低匹配体系的影响？
龙湖管控模式选择的考虑因素
三个典型集团化企业的管控模式
龙湖管控企业常用架构
4.选择运营管控模式三个原则
匹配原则——在不同的内外部环境下，根据企业自身的战略定位和
实际能力水平，选择匹配的运营管控模式，该模式要体现企业的战略思想和管理思想，并具有相对稳定性和发展性。
扁平化原则 ——最大限度缩短管理路径，考虑业务流程的简单、
优点： • 能控制资源 • 向客户负责
缺点： • 成本低效 • 项目间缺乏知识信息交流
同城市多项目目运营存在的问题：管不过来，领导越大越忙错误继续犯，感觉不会出问题的地方老出问题多变，计划不如变化快不知道的事情越来越多。。。。。。
跨区域多项目布局—矩阵式运营

龙湖集团运营体系组织架构-2022年学习资料

龙湖运营体系-特-生-投资决策-子革-降低投资-及收益跟-投资论证及收益跟嚼-风生-踪体系-质门软益-拉制阶段性成-2-3-降低项目-果管理体-适管风险-提升预目-远鞋质量-集-运营决策-部青明璃-提高决策-￥单-实现-设定-集团关健节点计划管理-进度计划-团运营体系-公可一三级计划针划管现-提高项目-达钟蚊单-基 -个人计划管理-指标-成本管理-成本拉制-目标成本、动态成本的跟踪和控制-成本散感-分新-头对保正-防花风险-资金预算-预算制定、滚动资金计划控制-提高货金-运用鼓单-知识管理-知团战路，营品-需团以力施源行政部-使团材务部-使团公共事务疆-业团投洁拓展部团运巷中心-区城总经理-地区FWD-投固-研发-工程-造的-著销-计财-人资-商运-物业-发展-设计-管理项目-负责-成本-警销
PM0及其相关概念定义-生-[PM0定义]：Project Management-Office->即：地区司项目运营决策机构」-[PM0最高负责人（主持人）]：地区公司总经理->以下情况，由PMO最高负责人作最后决定：-≥当PM0成员之间不能达成共识->不能实现相互承诺->资源不能完成相互支持和配置时-[PM0召集人：由地区公司总经理任命->负责审核PM0会议议题->负责除PMO会议决策以外的项目沟通、协调和管理-[PM 成员]：地区公司各职能负责人（部门经理）

郫都区龙湖弗莱明戈开发成本认定表

郫都区龙湖弗莱明戈开发成本认定表郫都区龙湖弗莱明戈开发成本认定表近日曝光，引发业内广泛关注。

这份认定表揭示了项目开发过程中的成本细节，对于我们了解房地产市场的运行规律具有很大的参考价值。

本文将对这份成本认定表进行详细解析，并探讨成本认定对购房者的影响及对策。

一、郫都区龙湖弗莱明戈开发成本认定背景龙湖弗莱明戈位于郫都区，地处成都半小时经济圈，享有便捷的交通和丰富的配套设施。

项目涵盖高层、别墅、商业等多种业态，旨在打造高品质的生活圈。

开发商为了确保项目的顺利进行，必须对开发成本进行严格认定。

这份成本认定表便是开发商对项目成本进行全面梳理和核算的产物。

二、开发成本认定表格解析1.土地成本：土地是房地产开发的基础要素。

龙湖弗莱明戈的土地成本占总成本的比重较大，反映出该项目所处地段的价值。

2.建设成本：包括建筑材料、人工、设计等方面的费用。

认定表格显示，建筑成本在总成本中占比较高，表明项目在建设过程中的投入较大。

3.配套设施成本：包括绿化、景观、公共设施等方面的费用。

认定表格显示，该项目在配套设施方面的投入也相当可观，体现出开发商打造高品质社区的诚意。

4.营销成本：营销是房地产销售的重要环节。

认定表格中展示了项目的营销费用，有助于了解开发商在推广方面的策略和投入。

5.管理成本：包括项目管理、人员工资等费用。

管理成本的合理控制对提高项目的盈利能力具有重要意义。

三、成本认定的意义和影响1.保障购房者利益：成本认定有助于购房者全面了解项目的投入和收益情况，避免因信息不对称而导致的购房风险。

2.促进房地产市场健康发展：成本认定有助于规范开发商的行为，遏制过度炒作和恶性竞争，促进房地产市场的健康发展。

3.提高开发商运营能力：成本认定使开发商更加重视成本控制和项目管理，提高运营能力和盈利水平。

四、对购房者的启示和建议1.关注成本构成：购房者应关注项目成本的构成，了解各项费用的合理性，从而判断项目的性价比。

2.选择品牌开发商：品牌开发商具有较高的成本控制能力和品质保障，购房者可降低购房风险。

龙湖公司工程管理制度

龙湖公司工程管理制度第一章总则第一条为规范龙湖公司在工程管理方面的运作，提高工程效率和质量，特制定本工程管理制度。

第二条本制度适用于龙湖公司所有工程项目的管理活动。

第三条龙湖公司工程管理制度的宗旨是以质量求生存，以信誉谋发展，以优质成果回报客户。

第四条公司领导必须承担全面负责公司工程管理的责任，确保全体员工认真贯彻执行本制度。

第五条公司领导应建立健全工程管理体系，定期进行评估和改进，推动工程管理持续改进。

第二章工程管理组织第六条公司应当设立专门的工程管理部门，负责公司各项工程项目的计划、设计、采购、施工、竣工等管理工作。

第七条工程管理部门应当设置合格的工程管理人员，具备相关专业知识和丰富的实践经验，负责公司工程项目的全过程管理。

第八条公司工程管理部门负责协调公司各部门之间在工程项目中的配合与合作，确保项目的顺利进行。

第九条公司应完善工程管理制度，确保项目按计划进行，并保证工程质量。

第十条公司应制定相关的工程管理手册和规范，明确各项管理工作的要求和程序。

第三章工程项目管理第十一条公司按照市场需求和公司发展战略确定工程项目的目标和规划，确保项目的顺利实施。

第十二条公司应当进行项目可行性研究和评估，明确项目需求和投资规模，确保项目的经济效益和社会效益。

第十三条公司应根据项目的实际情况编制详细的项目计划和预算，明确项目的时间节点和资金投入。

第十四条公司应设立项目管理小组，负责项目的实施和监督，保障项目的顺利进行。

第十五条公司应加强对项目进度、成本和质量的监控，及时发现和解决问题，确保项目的顺利进行。

第十六条公司应建立完善的工程资料管理制度，保管项目相关资料和文件，确保项目的归档工作。

第四章工程质量管理第十七条公司应建立健全的工程质量管理体系，明确质量标准和要求，确保项目的质量达标。

第十八条公司应推行全员质量管理，提高员工质量意识，加强员工培训，确保每个员工对质量的责任和义务。

第十九条公司应对工程施工过程进行全面监督和检查，保证施工质量，杜绝施工质量问题的发生。

上饶龙湖天境项目施工

上饶龙湖天境项目施工介绍上饶龙湖天境项目是一项重要的建设工程，它位于上饶市龙湖区，是该地区的重点项目之一。

本文将对该项目的施工进行全面、详细、完整且深入地探讨。

施工前的准备工作项目规划在开始施工之前，需要进行详细的项目规划。

这包括确定项目的总体目标、施工时间表、预算和资源分配等。

项目规划是确保施工工作能够顺利进行的关键。

土地准备在施工之前，需要对土地进行准备工作。

这包括清理现有的建筑物、平整土地、处理垃圾和废弃物等。

土地准备是为了为施工提供一个清洁、平整的工作环境。

材料采购在施工之前，需要采购所需的材料。

这包括水泥、钢筋、砖块等建筑材料，以及施工所需的设备和工具。

材料采购是为了确保施工过程中有足够的材料供应。

人员组织在施工之前，需要组织好施工人员。

这包括招募工人、分配工作任务、培训等。

人员组织是为了确保施工团队的合理分工和高效协作。

施工过程基础工程项目施工的第一步是进行基础工程。

这包括地基处理、基础混凝土浇筑等。

基础工程是为了确保建筑物的稳定和安全。

结构施工在完成基础工程之后，进行结构施工。

这包括搭建建筑的骨架、安装钢筋和混凝土浇筑等。

结构施工是为了建筑物的稳定和承重能力。

室内装修在完成结构施工之后，进行室内装修。

这包括墙面装修、地板铺设、天花板安装等。

室内装修是为了提供一个美观、舒适的室内环境。

外部景观设计在完成室内装修之后，进行外部景观设计。

这包括园林绿化、道路铺设、水景设计等。

外部景观设计是为了提供一个美丽、宜人的室外环境。

施工管理进度管理施工过程中需要进行进度管理。

这包括制定施工计划、监督施工进度、解决施工中的问题等。

进度管理是为了确保施工工作按时完成。

质量管理施工过程中需要进行质量管理。

这包括进行质量检查、解决质量问题、确保施工质量达到标准等。

质量管理是为了确保施工质量符合要求。

安全管理施工过程中需要进行安全管理。

这包括制定安全规范、培训施工人员、监督施工现场安全等。

安全管理是为了确保施工过程中的安全。

建设工程项目成本管理问题与对策

业主自行采购模式。业主既是项目投资主
体，又是项目的管理主体。项目采购由业
争激烈的市场环境下，何能够在众多竞如
争对手中脱颖而出，求得发展是摆在每个
二、目建设各阶段成本控制项
房地产的开发建设程序一般分为项主自行负责实施和管理：、２工程项目总承
管
度
建设工程项目成本管理问题与对策
口文／铁军储
（重庆龙湖地产发展有限公司重庆）
睫要］自２０年金融危机以来，本文旨在借助国内外现代成本管理研究价、０８制定结算价、竣工决算。房地产行业的经营状况受到严重影响。土成果，实现房地产开发项目全过程成本管地价格逐年上升，建设成本和劳动力成本理目标。逐渐增加，企业之间的竞争也日趋激烈，
根据我国房地产现状，揭示现阶段在成本了解产品成本的情况，人们积极探索，形不仅是影响施工企业取得项目的结果，更
控制上存在的主要问题，并结合项目建设成了以实际成本为主要内容的成本核算是会影响后期工作的正常开展。同的投不各程序的特点，出相应的对策。提关键词：成本控￥作业成本法；ｈｉ成本管理
房地产企业面前的重要问题。因此，加强目建议书（可行性研究）阶段、初步设计阶包建设模式。在ＥＣ工程项目管理制下，Ｐ开发项目的成本管理，保证项目目的、段、目技术设计（扩大初步设计）阶段、施工Ｅ指设计、Ｐ指采购、Ｃ指施工，也就是由
一
从项目的建议书到项目的竣工验收，对房地产的成本控制也一直在进行着。以

龙湖运营标准化

龙湖运营标准化
● 阶段成果管理：龙湖将一个项目的全生命周期分成8个关键阶段，在每个阶段设置一些关键审核节点及审核内容。通过地区公司和集团的专家组织进行审核，及时发现项目的问题，及时纠偏。保证项目品质的一致性。
● 投资收益管理：项目在启动阶段，地区公司总经理和项目团队共同确定项目的成功标尺。在项目运营过程中，通过龙湖特有的项目收益跟踪模型，将项目的计划、成本等每个阶段的变化代入到模型，每月更新项目的收益指标变化情况。如低于项目设定的成功标尺，集团就要质询地区公司和项目团队，并要求提出改进方案。
● 成本管理：每个项目自拿地阶段，就会确定目标成本。到方案设计阶段，就会下达目标成本，并作为项目的成本管控依据。如果目标总成本超1%，二级费项超300万时，成本管理系统就会报警；如果目标总成本超2%，二级费项超600万时，就会跳闸。跳闸意味着项目将暂停付款和签订合同，直到项目重新申请调整目标成本到正常状态，但这需要从地区公司到集团的层层严格审批。除了结果的管控，目前集团还统一了招标、变更和预结算等关键业务流程，让成本管理更加全面地贯穿全过程。项目即使发生1元钱的变更都需录入系统，集团都能查询。
龙湖运营标准化
● 龙湖运营管理体系由三个相互连接的部分组成： 1.制度、流程和模板，保证全集团管理和产品的一致性，在新地区公司快速复制；、 2.IT系统，将上述制度、流程和模板固化，保证执行的一致性，提高执行的效率和精度； 3.PMO组织架构，确保有效的执行集团的运营管理制度。
● 为了确保运营管理的有序运作，在每个新公司成立的时候，集团运营中心都会对地区公司的PMO 及项目团队开展关于运营管理各个模块的集中培训，与此同时，信息中心快速开通各个管理系统，每个员工就可以按照各自岗位在系统中进行操作了。

跟龙湖学成本测算（简单、易学、实用）

跟龙湖学成本测算（简单、易学、实用）说起成本测算，恐怕这个名词并不陌生。

尽管不陌生，就李哥看来，超过50%的房地产企业还没有目标成本管控机制。

而当询问为什么没有目标成本的时候，成本管理部门的回答很干脆：没有图纸！那么，没有图纸就不能出目标成本了吗？显然不是！以下我们以龙湖X项目为蓝本，在无图纸的情况下，如何快速测算一个项目的目标成本。

一、技术经济指标的准备二、理清成本控制科目与套用公式，计算目标成本1、土地获得成本（一级科目）1.1.政府地价。

按照合同协议价格直接填写进来；建筑单方按照合同协议价格646477/总建筑面积229737 = 450元/㎡；可售单方按照合同协议价格646477/总可售面积225716 = 458元/㎡；1.2.土地契税。

一般为地价2.5%~5.5%进行测算，每个城市标准可能都不一样。

本案取3%。

按照10346（政府地价）*3%=310万，建筑单方与可售单方成本计算过程不赘述。

2、开发前期工程费（一级科目）2.1.方案设计费=【168924（地上建筑面积）+49400（地下建筑面积）】*25元/㎡（单价）=546万，建筑单方与可售单方计算方法如上，不再赘述；2.2.初步、施工图设计费，参照方案设计费计算方法；2.3.景观设计费=83589（景观面积）*40元/㎡（单价）=251万；2.4.精装修设计费=1000（精装修面积）*200元/㎡（单价）=20万；2.5.专项设计费（弱电、导示等）=【168924（地上建筑面积）+49400（地下建筑面积）】* 5元/㎡（单价）=109万；2.6.勘察丈量费=106690（项目占地面积）* 6元/㎡（单价）=64万；2.7.城市建设配套费+人防易地建设费+规划许可证费=【168924（地上建筑面积）+49400（地下建筑面积）】 * （150+45+2.5） =4312万；2.8.招投标综合服务费+工程定额测定费+建设工程质量监督费=【168924（地上建筑面积）+49400（地下建筑面积）】*0.8（建安造价） * 0.48% = 84万；2.9.规划放线费+竣工规划验线费+防雷监测费+环境评测费=106690（项目占地面积）*（1.2+1+1.8+0.6）元/㎡（单价）=49万；2.10.散装水泥押金+白蚁防治费+新型墙体材料专项基金+交通组织分析评估费+树木伐移费+新型建材基金= 【168924（地上建筑面积）+49400（地下建筑面积）】* （0.9+0.9+0+0+0+0）元/㎡（单价）=40万；2.11.场地平整费=【（土石方挖方（不含回填）165000 m3 9.92元/m3）1,636,800元+ （土石方填方140000 m3 1.49元/m3）208,600+土石方余土外运25000 m3 7.60元/m3）190,000＝2,035,400元+增加淤泥10000*9.92+放坡增加10000*9.92＝2233800元+其他300000＝2530000】* 14元/m3 = 185000 * 14元/m3 =253万；2.12.场地平整档墙费=1单档墙放阶，总价预估180万；2.13.施工道路+施工用水+天然气管道改造+雨水、污水市政管道改造+施工用电=项目建设用地面积（106690）*（5+0.37+1.4+2.6+6）元/㎡（单价）=165万；2.14.河道治理费=【1、长190m*14宽河道+6.53*2档墙+8.7人行广场+8.4人行广场+交通桥（按施工图估算，档墙约1400M3）估造价240万元；2、景观及其他暂估110万元；合计350万元】=350万；2.15.临时办公室费=板房22万+土建20万+装饰10万（不含办公家具设备）=预估52万；2.16.临时围墙费=750m * 180元/m（单价） = 14万；3、主体建安费（一级科目）3.1.花园洋房(电梯7F/-1F)建安费=39593（花园洋房建筑面积）*1580元/㎡（单价）=6256万；注明：参照紫都城大城小院1362元/㎡，钢材调整到4800元/t，含量按63Kg/㎡，水泥按380元/T,含量按110Kg/㎡，砼按315元/m3含量按0.506m3/m2，其他材料考虑6％上涨，人工调整到25元/工日，加其他中式元素。

龙湖地产工程项目管理与控制培训

项目管理的内涵 3（全过程、各环节）项目构思和设想
决策— 开始实施项目完成— 开始运营报废— 拆除决策阶段开发管理实施阶段运营阶段
保修期
项目管理 DM PM
(1-2 年)
物业管理
FM FM
LM
15
3、项目组织
（1）组织：各生产要素相结合的形式的制度。前者表现为组织的结构，后者表现为约束和激励组织成员的各种规章、制度。
将ACWP、BCWP、BCWS三条曲线绘在费用曲线上
45
费用（以实物工程量、工时或金额表示）
计划完成费用
竣工费用差异
ACWP
竣工进度
BCWS
差异
BCWP
检查日期
计划完成日期
完工日期
（时间）
46

分析与评价
判定费用偏差及进度偏差状况 CV〈0：超支 SV〈0：落后于进度计划判定未来发展趋势分析原因，采取措施
/
市场分析与项目可行性研究有；项目方案评估与决策然。
4
（2）项目投资实施期：从项目开始投资到项目竣工完成，交付使用前的一段时期。其主要工作内容有：
项目融资；
项目设计与施工任务的承发包；项目的管理与控制；项目的市场推广（市场营销）
5
（3）项目经营使用期：项目交付使用后的一段时期。其主要工作内容因项目性质不同而有很大区别。
突发事件
34
（三）项目成本控制的内容与方法 1、成本控制的依据
项目成本估算（预算）工程进度表现金流量表、累计费用表资源消耗（占用）图
35
2、成本控制的方法
（1）成本绩效分析法
用以确定项目成本费用是否在预算之内，工作绩效是否与实际成本保持一致的分析方法。利用4个相关成本指标来计算成本绩效∶

龙湖项目成本管理及控制共175页

龙湖项目成本管理及控制
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只在愚人的字典中找得到。--拿破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突破，不要嫉妒要欣赏，不要托延要积极，不要心动要行动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要素。(注意：传统观念认为勤奋和机会是成功的要素，但是经过统计学和成功人士的分析得出，乐观是成功的第三要素。
39、没有不老的誓言，没有不变的承诺，踏上旅途，义无反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识去和未来文化生活的源泉。 ——库法耶夫 57、生命不可能有两次，但许多人连一次也不善于度过。— —吕凯特 58、问渠哪得清如许，为有源头活水来。—— 朱熹 59、我的努力求学没有得到别的好处，只不过是愈来愈发觉自己的无知。 ——笛卡儿
拉
60、生活的道路一旦选定，就要勇敢地走到底，决不回头。 ——左