企业的成长战略 PPT
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《企业成长战略》PPT课件
本节将讨论：
• 纵向一体化的含义与形式
• 交易成本理论简介
• 纵向一体化的收益与风险
• 成功的纵向一体化
编辑版ppt
5
案例1：日本与瑞士的手表业
• 瑞士手表在起步阶段走的是“家族式”和“作 坊式”的道路，靠着一丝不苟的家传手艺，零 件制造和成品表组装由不同的企业来承担。
• 日本的手表制造业（以精工集团为代表）在战 后得到恢复时，其纵向一体化程度就超过了瑞 士企业。
优先考虑自己拥有的原材料生产能力。
编辑版ppt
20
战略风险（续）
• 生产失衡：生产能力不均衡使每个环节 都要销售产品。
• 占用资金：高固定成本和资金需求；退 出障碍大。
• 管理复杂：需要的管理知识增加。
编辑版ppt
21
四、成功的纵向一体化
日本企业的纵向一体化
• 注重关键环节的一体化 • 注重对销售环节的一体化 • 广泛的采用准一体化
编辑版ppt
8
【小资料】
• 英国著名的研究管理思维的大师——德·波诺，说了 这样一段话：美国企业界存在的一个很大的问题是： 当他们遇到麻烦时只会按照原方向加倍努力。这正 像挖金子一样，当你挖下20英尺但还没有发现金子 时，你的战略会是再挖2倍的深度。但是，如果金子 是在距你横向20英尺处，那么，不论你挖多久也永 远找不到金子。
组织形式：
1. 某个部门
2. 分公司
3. 控股子公司
产权形式：
– 完全一体化。全资或控股。
– 准一体化。参股。 编辑版ppt
7
纵向一体化的程度与方向
纵向一体化程度： • 完全一体化； • 锥形一体化（部分一体化）。 纵向一体化方向： • 向前一体化（与产品流向相同）； • 向后一体化（与产品流向相反）。 • 纵向一体化（完整的产品流向）。
• 纵向一体化的含义与形式
• 交易成本理论简介
• 纵向一体化的收益与风险
• 成功的纵向一体化
编辑版ppt
5
案例1：日本与瑞士的手表业
• 瑞士手表在起步阶段走的是“家族式”和“作 坊式”的道路，靠着一丝不苟的家传手艺，零 件制造和成品表组装由不同的企业来承担。
• 日本的手表制造业（以精工集团为代表）在战 后得到恢复时，其纵向一体化程度就超过了瑞 士企业。
优先考虑自己拥有的原材料生产能力。
编辑版ppt
20
战略风险（续）
• 生产失衡：生产能力不均衡使每个环节 都要销售产品。
• 占用资金：高固定成本和资金需求；退 出障碍大。
• 管理复杂：需要的管理知识增加。
编辑版ppt
21
四、成功的纵向一体化
日本企业的纵向一体化
• 注重关键环节的一体化 • 注重对销售环节的一体化 • 广泛的采用准一体化
编辑版ppt
8
【小资料】
• 英国著名的研究管理思维的大师——德·波诺，说了 这样一段话：美国企业界存在的一个很大的问题是： 当他们遇到麻烦时只会按照原方向加倍努力。这正 像挖金子一样，当你挖下20英尺但还没有发现金子 时，你的战略会是再挖2倍的深度。但是，如果金子 是在距你横向20英尺处，那么，不论你挖多久也永 远找不到金子。
组织形式：
1. 某个部门
2. 分公司
3. 控股子公司
产权形式：
– 完全一体化。全资或控股。
– 准一体化。参股。 编辑版ppt
7
纵向一体化的程度与方向
纵向一体化程度： • 完全一体化； • 锥形一体化（部分一体化）。 纵向一体化方向： • 向前一体化（与产品流向相同）； • 向后一体化（与产品流向相反）。 • 纵向一体化（完整的产品流向）。
企业发展战略ppt课件
一般的说，企业成长是通过创新、变革和强化管 理等手段，积蓄、整合并使资源增值而追求企业 持续发展的过程。
企业成长并非仅仅是规模上的扩张，它包括质与
量两个方面。质的方面指企业结构特征的发展和
创新，量的方面指企业规模的增大。现代企业质
的成长与量的成长是动态地互相促进、互为条件
的。
精选ppt课件
5
企业生命周期理论
在第一层次中的拐点管理是为了实现企业家精神主导的成 长时期向专业化管理成长时期转变，转变过程中，企业必 须认识到这种转变是必须的，然后设计并实施能够实现这 种转变的方案。在企业家精神主导的成长时期公司快速成 长过程中，企业发生本质变化的需要正在出现，此时，企 业的快速增长需要其管理人员进行规范化的管理，管理人 员要改变其技巧和能力，从“实干家”或“手把手”的管 理者向专业管理人员转变。
企业家队伍建设问题 三、管理工作规范化问题
精选ppt课件
13
第五个问题：如何退出企业？
收获的重要性
企业家或投资者采用退出或 出售企业的办法来收回其在 企业的价值的过程。
该过程包括：
收回企业价值（现金价值） 降低风险 为未来做出选择创造机会
精选ppt课件
14
收获的办法 Methods of Harvesting
企业成长战略就是企业通过创新、
变革和强化管理等手段，积蓄、整
合并使资源增值而追求企业持续发
展目标的全盘的、总的模式或计划
。
精选ppt课件
7
第二个问题：如何划分企业成 长阶段？
组织规模 大
演进阶段 变革阶段
小
第一阶段 第二阶段 第三阶段 第四阶段 第五阶段
其它可能危机 烦琐公事
程序危机
成长型企业的战略发展与变革管理精品PPT课件
11
成长型企业的典型组织运行问题
企业高层有很多很好的想法，但是却无法得到贯彻和执行（江中集团） 组织缺乏效率，团队战斗力不强（某IT企业） 责权利不对等，有时候因为灵活性不够，而错失市场（房地产行业某企 业） 部门之间各自为阵，很难进行沟通和协作 易形成“山头主义”（电力行业某企业） 人员数量虽然增多，但干活的还是创业期的骨干（电力行业另一企业） 部门职责交叉，但责任不明确，出现问题，无法追究责任 职能管理部门和业务部门无法相互理解
17
组织存在的第一个必要条件
共同的非个性化的目标
共同的目标 组织与个人的目标 环境适应性
企业在成立之初，目标的一致性容易达到，但是随着企业人员的增多， 共同目标实现的难度越来越高 如何通过有效手段，使个人的目标与组织目标一致起来，是一个需要系 统设计的难题
18
个人自由与组织理性
知识型员工由于其拥有知识资本，因而在组织中具有较强的独立 性和自主性 在企业初创时期，这种独立性和自主性，将在很大程度上为企业 技术进步和市场开拓中发挥巨大作用 但是，个人英雄不足以促使成长性企业持续发展，企业必须依靠 有着共同目标、相互协同的团队，按照组织发展的理性规律进行 运作 因此，员工要将个人自由和组织理性统一起来，将组织规则内化 于心，在组织理性前提下充分享受个人自由，做到随心所欲而不 逾矩
大
恢复活力
协调
创新思维
组织的规模
系统化 明确方向
控制
处理官僚习气
创造性
规范化
小
年轻
需要领导 组织的年龄
成熟
演进：增长阶段 革命：危机阶段
5
企业的初创
初创者掌握技术、市场 共同的爱好、志向 创业的激情与冲动 技术第一、扎根市场第一 克服种种困难，对市场需要能够及时反应和全力满足 员工特点：单打独斗的个人英雄 人员数量少，管理者的管理简单 制度简化，但容易操作 在某个市场领域找到优势，逐渐成长壮大起来 历时：2-4年
成长型企业的典型组织运行问题
企业高层有很多很好的想法，但是却无法得到贯彻和执行（江中集团） 组织缺乏效率，团队战斗力不强（某IT企业） 责权利不对等，有时候因为灵活性不够，而错失市场（房地产行业某企 业） 部门之间各自为阵，很难进行沟通和协作 易形成“山头主义”（电力行业某企业） 人员数量虽然增多，但干活的还是创业期的骨干（电力行业另一企业） 部门职责交叉，但责任不明确，出现问题，无法追究责任 职能管理部门和业务部门无法相互理解
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组织存在的第一个必要条件
共同的非个性化的目标
共同的目标 组织与个人的目标 环境适应性
企业在成立之初，目标的一致性容易达到，但是随着企业人员的增多， 共同目标实现的难度越来越高 如何通过有效手段，使个人的目标与组织目标一致起来，是一个需要系 统设计的难题
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个人自由与组织理性
知识型员工由于其拥有知识资本，因而在组织中具有较强的独立 性和自主性 在企业初创时期，这种独立性和自主性，将在很大程度上为企业 技术进步和市场开拓中发挥巨大作用 但是，个人英雄不足以促使成长性企业持续发展，企业必须依靠 有着共同目标、相互协同的团队，按照组织发展的理性规律进行 运作 因此，员工要将个人自由和组织理性统一起来，将组织规则内化 于心，在组织理性前提下充分享受个人自由，做到随心所欲而不 逾矩
大
恢复活力
协调
创新思维
组织的规模
系统化 明确方向
控制
处理官僚习气
创造性
规范化
小
年轻
需要领导 组织的年龄
成熟
演进：增长阶段 革命：危机阶段
5
企业的初创
初创者掌握技术、市场 共同的爱好、志向 创业的激情与冲动 技术第一、扎根市场第一 克服种种困难，对市场需要能够及时反应和全力满足 员工特点：单打独斗的个人英雄 人员数量少，管理者的管理简单 制度简化，但容易操作 在某个市场领域找到优势，逐渐成长壮大起来 历时：2-4年
成功企业发展路线图(PPT 121页)
15
令人担忧的飞利浦
北京大学市场营销课程专用
精于心，简于形
16
北京大学市场营销课程专用
企业存在“成长上限”的典型模型
4、行业深度开发失败 单品存在市场成长上限 市场营销驱动型 管理变革步履艰难
17
北京大学市场营销课程专用
三株药业
有病找三株（三株口服液）
18
北京大学市场营销课程专用
曾经如日中天的旭日升
伦敦地铁标志
56
北京大学市场营销课程专用
其后， 曾经是装潢设计师的 希特勒，在德国建立 法西斯体制，以反万 字标志为核心，建立 了一套纳粹帝国的视 觉识别系统。
1920年3月18日即保罗教皇诞生于波兰的同一天，早怀野心 的希特勒反用中国传统的万字图形，设计了反万字标志。
57
北京大学市场营销课程专用 反动理念鼓惑民心，达成共识……..
学习海尔
蒙牛内幕
阿里巴巴
45
北京大学市场营销课程专用
“超女”启发“草根文化”
46
北京大学市场营销课程专用
从“大宅门”到“乔家大院 ”
47
北京大学市场营销课程专用
第四大攻略
品牌再规划 1、品牌构成：注册商标、记忆
符 号、高级沟通语 2、从品牌形象识别到品牌规划
48
北京大学市场营销课程专用
品牌攻略
34
北京大学市场营销课程专用
第一大攻略
如何再造流水线
向右再造：跨行业经营 向左再造：技术延展
35
开元集团（案例）
北京大学市场营销课程专用
4000万元
浙江开元萧山宾馆
36
北京大学市场营销课程专用
十六家四星级宾馆
37
北京大学市场营销课程专用
令人担忧的飞利浦
北京大学市场营销课程专用
精于心，简于形
16
北京大学市场营销课程专用
企业存在“成长上限”的典型模型
4、行业深度开发失败 单品存在市场成长上限 市场营销驱动型 管理变革步履艰难
17
北京大学市场营销课程专用
三株药业
有病找三株（三株口服液）
18
北京大学市场营销课程专用
曾经如日中天的旭日升
伦敦地铁标志
56
北京大学市场营销课程专用
其后， 曾经是装潢设计师的 希特勒，在德国建立 法西斯体制，以反万 字标志为核心，建立 了一套纳粹帝国的视 觉识别系统。
1920年3月18日即保罗教皇诞生于波兰的同一天，早怀野心 的希特勒反用中国传统的万字图形，设计了反万字标志。
57
北京大学市场营销课程专用 反动理念鼓惑民心，达成共识……..
学习海尔
蒙牛内幕
阿里巴巴
45
北京大学市场营销课程专用
“超女”启发“草根文化”
46
北京大学市场营销课程专用
从“大宅门”到“乔家大院 ”
47
北京大学市场营销课程专用
第四大攻略
品牌再规划 1、品牌构成：注册商标、记忆
符 号、高级沟通语 2、从品牌形象识别到品牌规划
48
北京大学市场营销课程专用
品牌攻略
34
北京大学市场营销课程专用
第一大攻略
如何再造流水线
向右再造：跨行业经营 向左再造：技术延展
35
开元集团（案例）
北京大学市场营销课程专用
4000万元
浙江开元萧山宾馆
36
北京大学市场营销课程专用
十六家四星级宾馆
37
北京大学市场营销课程专用
战略管理与企业持续成长PPT37页
战略管理与企业持续成长
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 的才能 。—— 罗伯斯 庇尔
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
41、实际上，我们想要的不是针对犯 罪的法 律，而 是针对 疯狂的 法律。 ——马 克·吐温 42、法律的力量应当跟随着公民，就 像影子 跟随着 身体一 样。— —贝卡 利亚 43、法律和制度必须跟上人类思想进 步。— —杰弗 逊 44、人类受制于法律，法律受制于情 理。— —托·富 一个人 自由发 挥自己 的才能 ，而不 是为了 束缚他 的才能 。—— 罗伯斯 庇尔
6、最大的骄傲于最大的自卑都表示心灵的最软弱无力。——斯宾诺莎 7、自知之明是最难得的知识。——西班牙 8、勇气通往天堂，怯懦通往地狱。——塞内加 9、有时候读书是一种巧妙地避开思考的方法。——赫尔普斯 10、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。——笛卡儿
《战略增长规划》课件
战略增长规划 PPT课件
战略增长规划旨在帮助企业实现久远的成功。通过明确的目标、优先级和实 施计划，我们可以创造战略增长的机会和解决挑战。
什么是战略增长规划？
定义
战略增长规划是一种长期的规划方法，旨在确定、实施和监控促进企业增长的战略决策。
关键特点
战略增长规划将客户需求与企业资源进行整合，以确保持续增长和市场竞争力。
建立执行计划
制定详细的操作计划，包括时 间表、责任分配和关键里程碑。
绩效评估和反馈机制
建立有效的绩效评估体系，对 实施进展进行监控和反馈。
监控和更新计划
进行监控和调整
定期检查战略增长计划的执行 情况，及时进行调整和优化。
更新战略计划
根据市场变化和企业发展，更 新战略增长计划以保持适应性。
持续改进
不断寻求改进的机会，学习经 验教训，并将其应用于未来的 战略增长计划。
好处
通过制定战略增长规划，企业可以明确目标、提升绩效并优化资源分配，从而实现长期的成 功。
为什么需要战略增长规划？
1 目标导向
战略增长规划帮助企业明 确目标，并提供一个框架 来实现这些目标。
2 资源优化
3 市场竞争
通过战略增长规划，企业 可以合理管理和优化资源， 以确保高效的运营。
战略增长规划帮助企业在 快速变化的市场中保持竞 争优势，并利用机会实现 增长。
战略增长规划的重要性
1 未来导向
战略增长规划帮助企业树立长远目标，并为未来的发展奠定基础。
2 灵活性
战略增长规划使企业更具应变能力，能够适应市场变化和外部环境的挑战。
3 可持续增长
通过有效的规划和资源管理，战略增长规划帮助企业实现持续的成长和成功。
成功案例分析
战略增长规划旨在帮助企业实现久远的成功。通过明确的目标、优先级和实 施计划，我们可以创造战略增长的机会和解决挑战。
什么是战略增长规划？
定义
战略增长规划是一种长期的规划方法，旨在确定、实施和监控促进企业增长的战略决策。
关键特点
战略增长规划将客户需求与企业资源进行整合，以确保持续增长和市场竞争力。
建立执行计划
制定详细的操作计划，包括时 间表、责任分配和关键里程碑。
绩效评估和反馈机制
建立有效的绩效评估体系，对 实施进展进行监控和反馈。
监控和更新计划
进行监控和调整
定期检查战略增长计划的执行 情况，及时进行调整和优化。
更新战略计划
根据市场变化和企业发展，更 新战略增长计划以保持适应性。
持续改进
不断寻求改进的机会，学习经 验教训，并将其应用于未来的 战略增长计划。
好处
通过制定战略增长规划，企业可以明确目标、提升绩效并优化资源分配，从而实现长期的成 功。
为什么需要战略增长规划？
1 目标导向
战略增长规划帮助企业明 确目标，并提供一个框架 来实现这些目标。
2 资源优化
3 市场竞争
通过战略增长规划，企业 可以合理管理和优化资源， 以确保高效的运营。
战略增长规划帮助企业在 快速变化的市场中保持竞 争优势，并利用机会实现 增长。
战略增长规划的重要性
1 未来导向
战略增长规划帮助企业树立长远目标，并为未来的发展奠定基础。
2 灵活性
战略增长规划使企业更具应变能力，能够适应市场变化和外部环境的挑战。
3 可持续增长
通过有效的规划和资源管理，战略增长规划帮助企业实现持续的成长和成功。
成功案例分析
如何做企业战略规划PPT
客户对货运价格日益敏感客户对货运服务的要求越来越复杂化和多样化客户使用第三方物流公司的趋势的增加大客户自建物流部门，提供各类物流服务大客户的谈判能力很强（货量、前向整合能力）
承运商的寡头垄断旺季订舱的压力承运利润越来越薄承运商利用自身运输优势，向后整合，威胁货代的地位
拥有全球网络、雄厚资金、先进的信息技术能力的国际货代企业正进入中国直接掌握国际客户货源中国成为他们全球战略的重要部分
买方力量的决定性因素
卖方力量的决定因素行业中卖方和公司的变换成本 卖方集中度量对卖方的重要性行业中相对于全部采购量的成本行业中公司向前整合的威胁相对于向后整合的威胁
议价工具买方集中度 vs. 公司集中度买方量买方变换成本 vs. 公司变换成本买方信息向后整合的能力替代产品
价格敏感性价格/全部采购量产品差异性品牌对质量/表现的影响决策者动机买方利润
关键成功要素的能力
竞争力矩阵
规模和成熟度市场规模市场成长率技术水平替代产品
竞争程度竞争对手数量潜在的竞争对手供应商能力客户能力竞争对手竞争力优势
市场吸引力
关键成功要素客户要求分销商要求成本状况
某项业务的竞争力定位
市场份额
竞争力定位
行业定义及细分是战略分析的基本组成，有创造性地进行业务定义及细分是获取竞争优势的第一步
组织流程
15编制战略行动计划及变革计划
实施评估
1公司现状诊断整体经营状况发展战略业务组合管控模式组织架构关键业务流程变革准备度
16定期评估及调整
一、外部分析
2设想各项可能的业务内容造船修船集装箱制造机电产品钢结构其他新业务
3预测各项业务的市场潜力
4评估竞争激烈程度
5确定各项业务的吸引力
6确定股东及主要利益相关者对公司的角色定位
承运商的寡头垄断旺季订舱的压力承运利润越来越薄承运商利用自身运输优势，向后整合，威胁货代的地位
拥有全球网络、雄厚资金、先进的信息技术能力的国际货代企业正进入中国直接掌握国际客户货源中国成为他们全球战略的重要部分
买方力量的决定性因素
卖方力量的决定因素行业中卖方和公司的变换成本 卖方集中度量对卖方的重要性行业中相对于全部采购量的成本行业中公司向前整合的威胁相对于向后整合的威胁
议价工具买方集中度 vs. 公司集中度买方量买方变换成本 vs. 公司变换成本买方信息向后整合的能力替代产品
价格敏感性价格/全部采购量产品差异性品牌对质量/表现的影响决策者动机买方利润
关键成功要素的能力
竞争力矩阵
规模和成熟度市场规模市场成长率技术水平替代产品
竞争程度竞争对手数量潜在的竞争对手供应商能力客户能力竞争对手竞争力优势
市场吸引力
关键成功要素客户要求分销商要求成本状况
某项业务的竞争力定位
市场份额
竞争力定位
行业定义及细分是战略分析的基本组成，有创造性地进行业务定义及细分是获取竞争优势的第一步
组织流程
15编制战略行动计划及变革计划
实施评估
1公司现状诊断整体经营状况发展战略业务组合管控模式组织架构关键业务流程变革准备度
16定期评估及调整
一、外部分析
2设想各项可能的业务内容造船修船集装箱制造机电产品钢结构其他新业务
3预测各项业务的市场潜力
4评估竞争激烈程度
5确定各项业务的吸引力
6确定股东及主要利益相关者对公司的角色定位
第5章 企业成长战略讲解
（2）前向一体化战略
是指企业与用户企业之间联合，为 促进和控制产品的需求与销售而采取的 一种战略形式。
（二）横向一体化成长战略
横向一体化成长战略也称为水平一 体化成长战略，是指处于相同行业、生 产同类产品或工艺相近的企业实现联合。 其实质是资本在同一产业或部门内的集 中，目的是扩大规模、降低产品成本、 巩固市场地位。
产品开发具有以下3条实现途径 ： （1）开发新的产品特征；（ 2）形 成产品和服务的质量差别；（ 3）开发 新产品。
第二节 一体化成长战略
一、一体化成长战略概述 二、一体化成长战略的优劣势分 析
一、一体化成长战略概述
企业一体化成长战略又称企业整合 战略，是指企业充分利用自己在产品、 技术、市场上的优势，根据物质流动的 方向，使企业不断地向经营业务的深度 和广度发展的一种战略。
（二）密集型成长战略的适用条件
一般说来，密集型成长战略的采用 要满足以下4个条件：
（ 1 ）企业必须能将资源集中于某 一种业务、某一项技术、某一类市场；
（ 2 ）企业在生产技术、市场知名 度、对用户要求的敏感性及对市场的了 解上都强于进行多元化生产的竞争对手；
（ 3 ）企业必须采取科学的管理方 式，以最高的效益和最经济的价格提供 高质量的产品，因为采取密集型成长战 略意味着企业的活动范围相对较小；
（一）纵向一体化成长战略
纵向一体化成长战略也称为垂直一 体化成长战略，是指生产或经营过程相 互衔接、紧密联系的企业之间实现一体 化。
该战略实现的方式主要有 3种：企 业内部壮大、与其他企业实现契约式联 合（联营）、并购其他企业。
（1）后向一体化战略
是指企业与供应企业之间的联合， 目的是为了确保产品或服务所需的全部 或部分原材料的供应，加强对所需原材 料的控制而采取的一种战略形式。
是指企业与用户企业之间联合，为 促进和控制产品的需求与销售而采取的 一种战略形式。
（二）横向一体化成长战略
横向一体化成长战略也称为水平一 体化成长战略，是指处于相同行业、生 产同类产品或工艺相近的企业实现联合。 其实质是资本在同一产业或部门内的集 中，目的是扩大规模、降低产品成本、 巩固市场地位。
产品开发具有以下3条实现途径 ： （1）开发新的产品特征；（ 2）形 成产品和服务的质量差别；（ 3）开发 新产品。
第二节 一体化成长战略
一、一体化成长战略概述 二、一体化成长战略的优劣势分 析
一、一体化成长战略概述
企业一体化成长战略又称企业整合 战略，是指企业充分利用自己在产品、 技术、市场上的优势，根据物质流动的 方向，使企业不断地向经营业务的深度 和广度发展的一种战略。
（二）密集型成长战略的适用条件
一般说来，密集型成长战略的采用 要满足以下4个条件：
（ 1 ）企业必须能将资源集中于某 一种业务、某一项技术、某一类市场；
（ 2 ）企业在生产技术、市场知名 度、对用户要求的敏感性及对市场的了 解上都强于进行多元化生产的竞争对手；
（ 3 ）企业必须采取科学的管理方 式，以最高的效益和最经济的价格提供 高质量的产品，因为采取密集型成长战 略意味着企业的活动范围相对较小；
（一）纵向一体化成长战略
纵向一体化成长战略也称为垂直一 体化成长战略，是指生产或经营过程相 互衔接、紧密联系的企业之间实现一体 化。
该战略实现的方式主要有 3种：企 业内部壮大、与其他企业实现契约式联 合（联营）、并购其他企业。
（1）后向一体化战略
是指企业与供应企业之间的联合， 目的是为了确保产品或服务所需的全部 或部分原材料的供应，加强对所需原材 料的控制而采取的一种战略形式。
战略管理与企业持续成长37页PPT
55、 为 中 华 之 崛起而 读书。 ——周 恩来
战略管理与企业持续成长
11、获得的成功越大，就越令人高兴 。野心 是使人 勤奋的 原因， 节制使 人枯萎 。 12、不问收获，只问耕耘。Байду номын сангаас同种树 ，先有 根茎， 再有枝 叶，尔 后花实 ，好好 劳动， 不要想 太多， 那样只 会使人 胆孝懒 惰，因 为不实 践，甚 至不接 触社会 ，难道 你是野 人。(名 言网) 13、不怕，不悔(虽然只有四个字，但 常看常 新。 14、我在心里默默地为每一个人祝福 。我爱 自己， 我用清 洁与节 制来珍 惜我的 身体， 我用智 慧和知 识充实 我的头 脑。 15、这世上的一切都借希望而完成。 农夫不 会播下 一粒玉 米，如 果他不 曾希望 它长成 种籽； 单身汉 不会娶 妻，如 果他不 曾希望 有小孩 ；商人 或手艺 人不会 工作， 如果他 不曾希 望因此 而有收 益。-- 马钉路 德。
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
战略管理与企业持续成长
11、获得的成功越大，就越令人高兴 。野心 是使人 勤奋的 原因， 节制使 人枯萎 。 12、不问收获，只问耕耘。Байду номын сангаас同种树 ，先有 根茎， 再有枝 叶，尔 后花实 ，好好 劳动， 不要想 太多， 那样只 会使人 胆孝懒 惰，因 为不实 践，甚 至不接 触社会 ，难道 你是野 人。(名 言网) 13、不怕，不悔(虽然只有四个字，但 常看常 新。 14、我在心里默默地为每一个人祝福 。我爱 自己， 我用清 洁与节 制来珍 惜我的 身体， 我用智 慧和知 识充实 我的头 脑。 15、这世上的一切都借希望而完成。 农夫不 会播下 一粒玉 米，如 果他不 曾希望 它长成 种籽； 单身汉 不会娶 妻，如 果他不 曾希望 有小孩 ；商人 或手艺 人不会 工作， 如果他 不曾希 望因此 而有收 益。-- 马钉路 德。
谢谢！
51、 天 下 之 事 常成 于困约 ，而败 于奢靡 。——陆 游 52、 生 命 不 等 于是呼 吸，生 命是活 动。——卢 梭
53、 伟 大 的 事 业，需 要决心 ，能力 ，组织 和责任 感。 ——易 卜 生 54、 唯 书 籍 不 朽。——乔 特
第五章-公司战略ppt课件
第二节 成长战略
❖ 一、成长战略
❖ （一）概念
❖
又称增长或扩张型战略,它以发展为核心内容，
引导企业不断开发新产品、开拓新市场，采取新的
生产方式和管理方式等，以便扩大企业的产销规模，
提高竞争地位，增强企业的竞争实力。
❖ （二）类型
❖ 密集型成长战略（集中于一类产品或一个产业）；
❖ 一体化战略（包括横向一体和纵向一体）;
（二）相关多元化
企业以开发与现有产品和市场领域有关，但 完全异质的产品和市场来扩大经营业务。
1、多元化的基础 通过集中于那些给公司带来独特能力的特性，
公司可以运用这些优势作为多元化的基础。包括 技术、制造能力、营销技能等。
4、适合于采用后向一体化战略的几种情况
1)企业当前的供应商或供货成本很高，或不可靠， 或不能满足企业对零部件、原材料的需求； 2)供应商数量少而需求方竞争者数量多； 3)企业所参与竞争的产业正在迅速发展； 4)企业具备自己生产原材料、零部件所需要的资 金和人力资源；（必要条件） 5)产品成本中，原材料或零部件价格的稳定性至 关重要； 6)现在利用的供应商利润丰厚 7)企业需要尽快地获取所需资源
在这种背景之下，青岛啤酒集团从1999年下半年起 开始了大规模横向一体化扩张的举措：
1999年8月，青岛啤酒收购湖北应城啤酒厂组建的 青岛啤酒(应城)有限公司成立，这是在湖北的第二家全资 子公司；
1999年9月，青岛啤酒收购珠海黄妹酿酒有限公司 60％的股权；
同月，全面控股马来西亚投资的上海啤酒公司；
2．公司通过产品与事业部参与竞争的 产业或市场(组合战略)。
3．管理层在产品线和事业部之间协调 活动、转移资源、培育能力(家教战略)。
❖ （一）按成长态势分 ❖成长型战略：扩展公司活动； ❖稳定型战略：不改变公司现有活动； ❖紧缩型战略：压缩公司活动 ❖（二）按竞争态势分 ❖进攻型战略 ❖防御性战略
第九章 企业成长 PPT
企业成长的原因概括起来说，有如下观点：
•分工与规模经济驱动企业成长。企业成长就是企业 调整产量达到最优规模的过程。（亚当·斯密，阿尔 弗雷德·马歇尔）
•市场交易费用节约驱动企业成长。资产专用性、不 确定性和交易效率界定市场交易费用。（科斯，威廉 姆森）
•企业资源和能力驱动企业成长。（彭罗斯） •系统动力学视角下企业成长。（福瑞斯特Forrester ，1961；杨文斌，2006） •企业生态成长。（Haeckel，1866；张玉明，2010）
一家历史不到20年的中国民营高科技企业，走向国际 市场也不过10年，能在竞争激烈的世界通信市场站住脚， 令人欣慰，也让人思考。
华为模式的基础：技术上的杀手锏
品牌出口的重要基础之一是技术，特别是高科技行业， 没有核心技术，品牌会空壳化，没有生命力。所以，华 为从一开始就非常重视自主的技术路线。
自主技术路线背后是巨大的风险。道理十分简单：投 入高科技研发，有可能血本无归。但是华为选择了挑战 风险。以华为的特定用途集成芯片（A-SIC）研发为例， 早在1999年，华为就意识到开发WCDMA，ASIC技术是 一种必然趋势。当时业界尚无任何成熟的ASIC，某西方 公司已经公开宣布他们将于2002年推出ASIC。
2016年11月18日，在美国内华达州里诺刚刚结束的国际移 动通信标准化组织3GPP的RAN1（无线物理层）第87次会 议上，经过与会公司代表多轮技术讨论，3GPP最终确定了 5GeMBB（增强移动宽带）场景的信道编码技术方案，其 中：Polar Code码作为控制信道的编码方案；LDPC码作为 数据信道的编码方案。由中国华为主导推动的Polar Code 码被3GPP采纳为5GeMBB控制信道标准方案。这是中国在 5G移动通信技术研究和标准化上的主导方之一。又是华为！
企业成长战略
发展的需要。
定期评估
定期对企业成长战略的实施效果进行 评估，分析存在的问题和不足，提出 改进措施。
激励机制
建立有效的激励机制，鼓励员工积极 参与企业成长战略的实施，提高员工 的归属感和忠诚度。
企业成长战略的风险与应对
市场风险
市场变化快速，企业需要灵活应对，及时调整战 略和经营策略。
技术风险
技术更新换代快速，企业需要保持技术领先地位 ，加强研发和创新投入。
人力资源管理
根据企业成长战略的需求，制定人力 资源计划，招聘和培训合适的人才， 激发员工的积极性和创造力。
营销与品牌建设
制定有效的营销策略，提升品牌知名 度和美誉度，扩大市场份额。
企业成长战略的控制与评估
监控实施过程
对企业成长战略的实施过程进行监控， 确保各项计划和措施得到有效执行。
调整优化
根据评估结果，对企业成长战略进行 调整和优化，以适应市场变化和企业
企业成长战略的分类
01
02
03
04
集中化战略
将企业资源集中于某一特定业 务领域，通过专业化和差异化
竞争来获取竞争优势。
一体化战略
通过纵向或横向整合产业链上 下游资源，实现产业链的完整
性和协同效应。
多元化战略
将企业资源分散投入多个领域 ，以降低单一业务风险，实现
资源的共享和协同。
国际化战略
将企业产品和服务推向国际市 场，通过全球资源配置和市场 营销来获取更大的发展空间。
企业成长战略
目 录
• 企业成长战略概述 • 密集型成长战略 • 一体化成长战略 • 多元化成长战略 • 企业成长战略的实施与控制
01
企业成长战略概述
定义与特点
定期评估
定期对企业成长战略的实施效果进行 评估，分析存在的问题和不足，提出 改进措施。
激励机制
建立有效的激励机制，鼓励员工积极 参与企业成长战略的实施，提高员工 的归属感和忠诚度。
企业成长战略的风险与应对
市场风险
市场变化快速，企业需要灵活应对，及时调整战 略和经营策略。
技术风险
技术更新换代快速，企业需要保持技术领先地位 ，加强研发和创新投入。
人力资源管理
根据企业成长战略的需求，制定人力 资源计划，招聘和培训合适的人才， 激发员工的积极性和创造力。
营销与品牌建设
制定有效的营销策略，提升品牌知名 度和美誉度，扩大市场份额。
企业成长战略的控制与评估
监控实施过程
对企业成长战略的实施过程进行监控， 确保各项计划和措施得到有效执行。
调整优化
根据评估结果，对企业成长战略进行 调整和优化，以适应市场变化和企业
企业成长战略的分类
01
02
03
04
集中化战略
将企业资源集中于某一特定业 务领域，通过专业化和差异化
竞争来获取竞争优势。
一体化战略
通过纵向或横向整合产业链上 下游资源，实现产业链的完整
性和协同效应。
多元化战略
将企业资源分散投入多个领域 ，以降低单一业务风险，实现
资源的共享和协同。
国际化战略
将企业产品和服务推向国际市 场，通过全球资源配置和市场 营销来获取更大的发展空间。
企业成长战略
目 录
• 企业成长战略概述 • 密集型成长战略 • 一体化成长战略 • 多元化成长战略 • 企业成长战略的实施与控制
01
企业成长战略概述
定义与特点
企业成长战略相关的案例23页PPT
企业成长战略相关的案例
1、 舟 遥 遥 以 轻飏， 风飘飘 而吹衣 。 2、 秋 菊 有 佳 色，裛 露掇其 英。 3、 日 月 掷 人 去，有 志不获 骋。 4、 未 言 心 相 醉，不 再接杯 酒。 5、 黄 发 垂 髫 ，并怡 然自乐 。
企业成长战略案例分析
企业成长战略案例分析 • 一、欧亚集团密集型发展战略 • 二、亚泰集团多元化发展战略
亚泰集团的多元化战略
• 亚泰集团创立于1986年，组建于1993年， 1995年在上海证券 交易所挂牌上市。
• 在亚泰集团“三五”规划（2006—2010年）期间，在股东大会 的正确决策和董事会、经营班子的带领下，亚泰集团全体员工 抢抓机遇，开拓进取，综合实力不断增强，经济效益稳步提升， 总资产、营业收入双双超过200亿元，在中国1000大企业集团 排名中由465位跃升到292位,实现了超常规、跨跃式发展。
欧亚车百
长春欧亚集团欧亚车百大楼是长春欧亚集团股份有限 公司主力门店之一，坐落于闻名全国的第一汽车集团厂 区（长春汽车产业开发区）内，始建于1984年，现有经 营面积3万平方米，汇集了260大类10万种国际、国内知 名品牌商品，经营品类齐全，经营功能完善，年销售额 10亿元，经济、社会效益一直名列吉林商界前茅，是迄 今为止全国最大的社区店。
• 按照亚泰集团“四五”规划（2011—2015年），到2015年，亚 泰集团的营业收入均将超过900亿元，综合实力将进入国内 1000大企业集团前200位,成为东北地区最具竞争力、影响力的 企业集团。
• 目前，亚泰集团已成为以建材、地产、金融为主业，涉足煤炭、 医药、商贸等领域的综合类大型企业集团。
社区店（车百连锁）
购物、休闲、娱乐、 综合性现代商厦（服
餐饮
1、 舟 遥 遥 以 轻飏， 风飘飘 而吹衣 。 2、 秋 菊 有 佳 色，裛 露掇其 英。 3、 日 月 掷 人 去，有 志不获 骋。 4、 未 言 心 相 醉，不 再接杯 酒。 5、 黄 发 垂 髫 ，并怡 然自乐 。
企业成长战略案例分析
企业成长战略案例分析 • 一、欧亚集团密集型发展战略 • 二、亚泰集团多元化发展战略
亚泰集团的多元化战略
• 亚泰集团创立于1986年，组建于1993年， 1995年在上海证券 交易所挂牌上市。
• 在亚泰集团“三五”规划（2006—2010年）期间，在股东大会 的正确决策和董事会、经营班子的带领下，亚泰集团全体员工 抢抓机遇，开拓进取，综合实力不断增强，经济效益稳步提升， 总资产、营业收入双双超过200亿元，在中国1000大企业集团 排名中由465位跃升到292位,实现了超常规、跨跃式发展。
欧亚车百
长春欧亚集团欧亚车百大楼是长春欧亚集团股份有限 公司主力门店之一，坐落于闻名全国的第一汽车集团厂 区（长春汽车产业开发区）内，始建于1984年，现有经 营面积3万平方米，汇集了260大类10万种国际、国内知 名品牌商品，经营品类齐全，经营功能完善，年销售额 10亿元，经济、社会效益一直名列吉林商界前茅，是迄 今为止全国最大的社区店。
• 按照亚泰集团“四五”规划（2011—2015年），到2015年，亚 泰集团的营业收入均将超过900亿元，综合实力将进入国内 1000大企业集团前200位,成为东北地区最具竞争力、影响力的 企业集团。
• 目前，亚泰集团已成为以建材、地产、金融为主业，涉足煤炭、 医药、商贸等领域的综合类大型企业集团。
社区店（车百连锁）
购物、休闲、娱乐、 综合性现代商厦（服
餐饮
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企业的成长战略
一体化战略
定义：一体化战略又称一体化增长战略，是指企业利 用社会化生产链中的直接关系来扩大经营范围和经营 规模，在供产、产销方面实行纵向或横向联合的战略。
一体化战略是企业的一个非常重要的成长战略，它 有利 于深化专业分工协作，提高资源的利用深度和综合利用 效率
一体化战略的作用
企业可以通过发展扩大自身价值，这体现了经过扩张后的公司 市场份额和绝对财富的增加。这种价值既可以成为企业职工的 一种荣誉，又可以成为企业进一步发展的动力。
后向一体化的条件：
前向一体化的条件：
当前的供应商不可靠，或供货成本 企业当前的销售成本过高，分销
太高
商不可靠，不能满足企业的需要
供应商数量偏少而需求方数量偏多 可利用的高质量的销售商数量偏
企业所处的行业或市场正在迅速成 少
长
企业参与的经营领域预计将快速
企业具备后向一体化的资源、经验 增长
一体化战略的类型
纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供 应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是 企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发 展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应 或向前扩展到销售终端的一种战略体系。
横向一体化，也称为水平一体化，是指与处于相同行 业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质 是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大 规模、降低产品成本、巩固市场地位。
和能力等条件
在产品成本中，原材料成本的稳定 至关重要
企业具备介入销售领域的能力和 条件
现有的供应商利润丰厚
现有的分销商利润丰厚
案营，存在很多问题。 可口可乐要寻找办法改变与瓶装商的关系。 通过让利使瓶装商修改与可口可乐的合同。 1981年收购了菲律宾可口可乐瓶装商30% 的股份，
纵向一体化战略
纵向一体化战略（或垂直一体化）：指企业将生产与原料供应， 或者生产与产品销售联合在一起的战略形式。
➢ 后向一体化：沿着与企业当前业务的输入 端（价值系统中的前端）有关的活动向上 延伸。如原材料、能源、设备和劳动力等。
➢ 前向一体化：沿着与企业当前业务的输出 端（价值系统中的下端）有关的活动向下 延伸。如运输、销售、维修和售后服务以 及下游加工等。
企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益。由于 增长型发展，企业可以获得过去不能获得的崭新机会，避免企 业组织的老化，使企业总是充满生机和活力。
增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。如 果竞争对手都采取增长型战略，如果企业还在采取稳定或紧缩 型战略，那么就很有可能在未来实现竞争优势。
如电视机制造公司兼并显像管制造公司，食品公司投 资兴办养殖场等属于后向一体化战略。
如纺织公司兴办服装公司，木材加工企业投资家具制 造业等属于前向一体化战略。
纵向一体化的优势
节约交易费用 后向一体化可以稳定原材料供应 后向一体化可以进行专项资产投资 前向一体化可以增加产品的附加价值 前向一体化可以降低库存 前向一体化可以提高对分销系统的控制 前向一体化可以节约流通费用
大家有疑问的，可以询问和交流
可以互相讨论下，但要小声点
纵向一体化的劣势
使企业更深地陷入一个行业中 可能提高在该行业中的投资，风险加大 更加依赖内部的活动，，导致成本上升 整个产业链的能力可能不平衡 需要掌握更多的知识，培育更多的竞争能力 后向一体化可能降低企业的灵活性
纵向一体化的实施条件
横向一体化战略适用准则
规模的扩大可以提供很大的竞争优势时； 企业具有成功管理更大规模企业所需要的资金和
人才； 竞争者经营不善而发展缓慢或停滞。
横向一体化的优势与劣势
优势
规模经济 减少竞争对手 低成本地扩张生产能力
劣势 管理协调上的困难 政府法规方面的限制
横向一体化案例分析
美国WCI公司的横向一体化战略 美国WCI公司在20世纪60年代末曾制定了在冰箱和 冰柜市场上进行横向一体化的长期战略，公司先后 于1971年收购了弗兰克林电器公司；1972年收购了 西屋自动空气阀公司的冰箱部；1978年买下了美国 汽车公司的电器部；1979年兼并了通用汽车公司的 电冰箱部。可以说，WCI公司之所以能够在短短10 年内实现迅速的规模扩张，主要得益于其横向一体 化战略。
并对瓶装商进行投资和改造。 在美国，公司开始回购特许权，购买控股权。 1986年成立了可口可乐瓶装控股公司，对可口可乐
收购的大型瓶装商进行控股 。 到1990年，已经在西欧、东欧、澳大利亚、墨西哥、
拉丁美洲、东南亚等建立了强大的骨干瓶装商网络。
案例二
通用汽车公司兼并费雪车身公司 1919年，通用汽车公司与费雪公司签订了为期十年的提供 封闭型车身的协议。协议规定通用汽车公司所需的所有封闭 型车身必须在费雪公司购买，供货价格为成 本加上17.6% 的盈利（成本中不包括投资的资本利息），同时，给通用汽 车公司车身的价格变化幅度不能超过费雪公司给其他汽车制 造商同类车身价格的变化幅 度，也不能超过除费雪公司以外 的其他公司生产同类车身的市场平均价格。这种合同安排的 主要宗旨在于鼓励费雪车身公司专用性投资，同时防范双方 的机会主义行 为，但是，不幸的是，这种情况还是发生了。 由于价格的变化主要来自于成本，因而费雪公司采用高度劳 动密集型技术，同时拒绝将车身生产工厂建立在毗邻通用汽 车公司的装配工厂附近，这种安排对于费雪公司是有利的， 因为车身价格等于公司的可变成本加17.6%的利润率，即费 雪公司的劳动力和运输成本上加上 17.6%的利润率。最后， 通用公司忍无可忍，购买了费雪公司的剩余股票，并于 1962年最终吞并了费雪公司。
横向一体化（水平一体化）
横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大 生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企 业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合 的一种战略。
横向一体化战略的实质是资本在同一产业和部门内的 集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市 场地位。
横向一体化战略适用准则
一体化战略
定义：一体化战略又称一体化增长战略，是指企业利 用社会化生产链中的直接关系来扩大经营范围和经营 规模，在供产、产销方面实行纵向或横向联合的战略。
一体化战略是企业的一个非常重要的成长战略，它 有利 于深化专业分工协作，提高资源的利用深度和综合利用 效率
一体化战略的作用
企业可以通过发展扩大自身价值，这体现了经过扩张后的公司 市场份额和绝对财富的增加。这种价值既可以成为企业职工的 一种荣誉，又可以成为企业进一步发展的动力。
后向一体化的条件：
前向一体化的条件：
当前的供应商不可靠，或供货成本 企业当前的销售成本过高，分销
太高
商不可靠，不能满足企业的需要
供应商数量偏少而需求方数量偏多 可利用的高质量的销售商数量偏
企业所处的行业或市场正在迅速成 少
长
企业参与的经营领域预计将快速
企业具备后向一体化的资源、经验 增长
一体化战略的类型
纵向一体化又叫垂直一体化，指企业将生产与原料供 应，或者生产与产品销售联合在一起的战略形式，是 企业在两个可能的方向上扩展现有经营业务的一种发 展战略，是将公司的经营活动向后扩展到原材料供应 或向前扩展到销售终端的一种战略体系。
横向一体化，也称为水平一体化，是指与处于相同行 业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合，实质 是资本在同一产业和部门内的集中，目的是实现扩大 规模、降低产品成本、巩固市场地位。
和能力等条件
在产品成本中，原材料成本的稳定 至关重要
企业具备介入销售领域的能力和 条件
现有的供应商利润丰厚
现有的分销商利润丰厚
案营，存在很多问题。 可口可乐要寻找办法改变与瓶装商的关系。 通过让利使瓶装商修改与可口可乐的合同。 1981年收购了菲律宾可口可乐瓶装商30% 的股份，
纵向一体化战略
纵向一体化战略（或垂直一体化）：指企业将生产与原料供应， 或者生产与产品销售联合在一起的战略形式。
➢ 后向一体化：沿着与企业当前业务的输入 端（价值系统中的前端）有关的活动向上 延伸。如原材料、能源、设备和劳动力等。
➢ 前向一体化：沿着与企业当前业务的输出 端（价值系统中的下端）有关的活动向下 延伸。如运输、销售、维修和售后服务以 及下游加工等。
企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益。由于 增长型发展，企业可以获得过去不能获得的崭新机会，避免企 业组织的老化，使企业总是充满生机和活力。
增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。如 果竞争对手都采取增长型战略，如果企业还在采取稳定或紧缩 型战略，那么就很有可能在未来实现竞争优势。
如电视机制造公司兼并显像管制造公司，食品公司投 资兴办养殖场等属于后向一体化战略。
如纺织公司兴办服装公司，木材加工企业投资家具制 造业等属于前向一体化战略。
纵向一体化的优势
节约交易费用 后向一体化可以稳定原材料供应 后向一体化可以进行专项资产投资 前向一体化可以增加产品的附加价值 前向一体化可以降低库存 前向一体化可以提高对分销系统的控制 前向一体化可以节约流通费用
大家有疑问的，可以询问和交流
可以互相讨论下，但要小声点
纵向一体化的劣势
使企业更深地陷入一个行业中 可能提高在该行业中的投资，风险加大 更加依赖内部的活动，，导致成本上升 整个产业链的能力可能不平衡 需要掌握更多的知识，培育更多的竞争能力 后向一体化可能降低企业的灵活性
纵向一体化的实施条件
横向一体化战略适用准则
规模的扩大可以提供很大的竞争优势时； 企业具有成功管理更大规模企业所需要的资金和
人才； 竞争者经营不善而发展缓慢或停滞。
横向一体化的优势与劣势
优势
规模经济 减少竞争对手 低成本地扩张生产能力
劣势 管理协调上的困难 政府法规方面的限制
横向一体化案例分析
美国WCI公司的横向一体化战略 美国WCI公司在20世纪60年代末曾制定了在冰箱和 冰柜市场上进行横向一体化的长期战略，公司先后 于1971年收购了弗兰克林电器公司；1972年收购了 西屋自动空气阀公司的冰箱部；1978年买下了美国 汽车公司的电器部；1979年兼并了通用汽车公司的 电冰箱部。可以说，WCI公司之所以能够在短短10 年内实现迅速的规模扩张，主要得益于其横向一体 化战略。
并对瓶装商进行投资和改造。 在美国，公司开始回购特许权，购买控股权。 1986年成立了可口可乐瓶装控股公司，对可口可乐
收购的大型瓶装商进行控股 。 到1990年，已经在西欧、东欧、澳大利亚、墨西哥、
拉丁美洲、东南亚等建立了强大的骨干瓶装商网络。
案例二
通用汽车公司兼并费雪车身公司 1919年，通用汽车公司与费雪公司签订了为期十年的提供 封闭型车身的协议。协议规定通用汽车公司所需的所有封闭 型车身必须在费雪公司购买，供货价格为成 本加上17.6% 的盈利（成本中不包括投资的资本利息），同时，给通用汽 车公司车身的价格变化幅度不能超过费雪公司给其他汽车制 造商同类车身价格的变化幅 度，也不能超过除费雪公司以外 的其他公司生产同类车身的市场平均价格。这种合同安排的 主要宗旨在于鼓励费雪车身公司专用性投资，同时防范双方 的机会主义行 为，但是，不幸的是，这种情况还是发生了。 由于价格的变化主要来自于成本，因而费雪公司采用高度劳 动密集型技术，同时拒绝将车身生产工厂建立在毗邻通用汽 车公司的装配工厂附近，这种安排对于费雪公司是有利的， 因为车身价格等于公司的可变成本加17.6%的利润率，即费 雪公司的劳动力和运输成本上加上 17.6%的利润率。最后， 通用公司忍无可忍，购买了费雪公司的剩余股票，并于 1962年最终吞并了费雪公司。
横向一体化（水平一体化）
横向一体化战略也叫水平一体化战略，是指为了扩大 生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企 业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合 的一种战略。
横向一体化战略的实质是资本在同一产业和部门内的 集中，目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市 场地位。
横向一体化战略适用准则