美国西南航空公司简介
西南航空公司战略分析
西南航空公司的战略分析一、公司简要介绍美国西南航空公司于1966年由赫伯.凯勒赫和罗林.金组建,1971年6月1日开始飞行。
西南航空刚开通飞往得克萨斯三座城市的航线的时候，只有三架飞机，25个职员，航班由达拉斯的爱地机场和休斯敦的Hobby机场发出。
经过25年的发展，西南航空公司的航班飞往美国22个州的46个城市，航班次数上升到2065次，波音737飞机224架，西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。
西南航空公司的运营方向是：短程的（不超过500英里），点到点的航线；采用波音737的单一机型；多航次；低费用；不开设国际航班。
西南航空的成功来自于它的集中战略，那就是频繁的航次，登机口间快速的转场，和对市场、机场的谨慎选择，以避开地面和飞行控制的延时。
1996年1月，西南航空开通了新航线，进军佛罗里达和美国东南部市场，美国东北部成为西南航空尚未涉足市场争夺的唯一地区。
西南航空公司的任务是进军佛罗里达并要有所盈利。
二、外部环境分析1、宏观环境分析（1）人口方面旅客量从1974年的两亿增长到1995年的5亿。
客运量的增长超过了1.7%的航空业容量的增长速度。
（2）经济方面1979年的石油危机和1981年飞行控制员工的罢工使航空业陷入困境，80年代初席卷美国的大萧条更是雪上加霜，很多航空公司濒于破产，1995年和1996年间，行业总体的盈利状况发生改变。
（3）政治法律方面1978年卡特总统签署了《航空公司排除法规案》，航空公司的费用大幅下降，很多新公司得以进入市场。
（4）技术方面电脑和网络技术的运用，航空公司开发出了新的软件，采用所谓的收益管理系统，从而得到更多的收益。
2、产业环境分析（1）产业定义航空公司大约有80%的成本是固定成本或半固定成本。
真正可变的成本是客运代理的佣金，食品成本和票务费用。
空中客运的成本取决于航线的长短，一旦飞机的航班结构确定下来，大部分的运营成本也就确定下来了。
（2）五种竞争力量分析A、竞争者之间竞争激烈作为航空公司，大约有80%的运营成本是固定成本或半固定成本。
西南航空公司财务分析
目录西南航空公司财务分析 (1)西南航空公司概述 (1)公司背景 (1)公司业务范围 (2)公司市场地位 (3)财务指标分析 (4)财务报表概述 (4)财务指标解读 (4)财务风险评估 (6)市场风险 (6)财务风险 (6)经营风险 (7)竞争对手比较 (8)竞争对手概述 (8)财务指标比较 (9)财务策略建议 (10)提升营业收入 (10)控制成本 (11)加强资产管理 (12)提高现金流量 (13)结论 (14)西南航空公司的财务状况总结 (14)对未来发展的展望 (14)西南航空公司财务分析西南航空公司概述公司背景西南航空公司（Southwest Airlines）是美国一家知名的低成本航空公司，总部位于德克萨斯州的达拉斯。
该公司成立于1967年，是美国历史最悠久的低成本航空公司之一。
西南航空公司以其独特的商业模式和卓越的运营能力而闻名于世。
西南航空公司的创始人是赫伯特·凯利（Herbert Kelleher）和罗兰·金（Rollin King）。
他们的目标是提供价格合理、服务优质的航空运输服务，以满足广大消费者的需求。
西南航空公司的使命是“为人们提供快捷、安全、经济的航空运输服务，同时以员工为中心，关注社区和环境的可持续发展”。
西南航空公司的经营理念是“三低一高”，即低成本、低票价、低运营费用和高效率。
该公司通过精简运营流程、优化航线网络、降低运营成本等方式，实现了低成本运营，并将成本优势转化为低票价，吸引了大量的乘客。
西南航空公司的航线网络覆盖了美国境内的大部分地区，包括50个州的100多个目的地。
该公司的主要枢纽机场包括达拉斯-洛夫场国际机场、芝加哥-米德韦国际机场和丹佛国际机场等。
此外，西南航空公司还开通了一些国际航线，包括墨西哥、加勒比海地区和中美洲的一些目的地。
西南航空公司以其卓越的客户服务而闻名。
该公司致力于提供愉快、舒适的旅行体验，为乘客提供优质的服务。
案例分析PPT——美国西南航空公司
• 它从仅有56万美元、3架波音737客机、经营短程航运业务 的地方性小公司，发展至目前拥有超过300架波音737客机， 每天发出超过2 700个班机，员工超过3．5万人的大公司。
• 它创下了自1973年以来连续30多年赢利的业界奇迹，也是 世界惟一一家连续盈利时间最长的航空公司。它负债经营 率较低，资信等级为美国民航业中最高。
04 Part Four 案例启示与总结
4-1 案例启示
恰当的战略 选择
营销组合中的所有要素均与 其成功的市场定位紧密结合， 并服务于其竞争战略
02
服务利润链的典范，即 优质服务获取顾客忠诚 和员工的满意与忠诚
01
03
4-2 总结
1.美国西南航空公司采用了什么经营战略？
被业界称为“廉价航空公司”，是民航业廉价航 空公司的鼻祖，采用的是低成本经营战略，不和其 他航空公司正面竞争，反而去占有大航空公司屑的 低价市场。
1-2 公司发展
美国西南航空公司是在1971年6月18日，由罗林·金与赫伯·凯莱赫创建。 LUV象征着“爱”，这亦是西南航自1973年以来的广告主题。公司一开始就 是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、 能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的扩张方式是“在每一个新机场做与 原来相同的老事情”。西南航空公司的经营之道是：为乘客提供可靠、安全 的飞行服务，为员工提供工作保障，同时实现收益最大化。 西南航空公司的不少做法以前曾被很多航空公司视为“不正规”，在相当 长一段时间里曾经被其他航空公司所不屑但。但美国西南航空在几年内迅速 扩张和发展，成为以美国国内城际间航线为主的航空公司，创造了多项美国 民航业纪录。 不论是2001年的几乎所有的美国航空公司陷入了困境的9.11事件，还是 2005年运力过剩和史无前例的燃油价格让美国整个航空公司行业共亏损100 亿美元，美国西南航空公司都仍旧连续33年保持赢利。
美国西南航空公司企业战略管理分析
管理能力
管理者是公司文化的传承者和捍卫者 ，员工熟知公司文化，同等对待顾客 和公司员工，员工第一，重视员工地 位，弹性工作制与员工进行协商。不 断奖励并鼓励自己的员工，保护弱势 群，给员工安全感，提高忠诚度。让 员工融入公司并感到自己是公司的一 员。员工学习工作效率高能力强，专 业水平高。
企业 能力
替代产品威胁
替代品是铁路和公 路，对于航空来说 ，最大竞争点就是 价格低。但是在时 间和服务上来说， 大家都会选择省时 低价的西南航空， 而非铁路公路
竞争对手分析
竞争对手
捷蓝是最值得之一的 竞争对手 第二大对手就是美国 的西部航 其次就是那些低价的 航空公司。
如何应对
聚焦利基市场 致力于航程短、价格 低、频度高点对点直 航的业务 利用低成本优势，与 对手打价格战 稳健发展，避免与大 型航空公司展开对面 战争
在经济全球化一体化的时代顺应下， 西南航空应该拓展相应的业务使之成为一个 全球化的航空企业。在外包升值性服务上， 应该增强网上业务和餐饮娱乐业务，以满足 乘客需要，应对竞争者的冲击。
美国西南航空企业内部分析
运营能力 运营方式独特，安全、可靠、快 速、低价的多航班运行， 充盈的财务能力公司有较强的运 营能力。 市场决策能力 采用集中化战略，全球唯一只提 供短途、高频率、低价、点对点 航班的航空公司。只占领属于自 己的细分市场、公司的行动都要 围绕最有效、最经济的方式，服 务该细分市场这一目标。
财务能力
利润最大化，控制成本，提高利 润。凭借低价精简的服务方式， 取得价格优势和较强的市场竞争 力。低成本，高利润，公司财务 充盈。财务能力强，公司运作顺 畅。20分钟快速换
企业资源
财力资源 客运、货运服务多，短 线运营，低价精简的服 务，低成本，高利润， 盈利最大的航空公司， 航线多，占据面广，占 领西海岸的跨洲跨洋高 利润航线。 技术资源 同一的机型，极大的降低了公司的培 训、维护、和仓储费用，可重复使用 的塑料卡登机牌。新的自动化系统和 技术，精简了登机流程，用计算机整 合标记行李、登记和自助信息等。首 家推出可下载的电脑软件，告知乘客 各种新服务的航空公司。 商誉 承诺提供安全、可靠、快速、低价 的空中运输和优质服务，获得了各 个市场的巨大信任。获得产业最高 的标准普尔信用评级A。连续16年 在准实时和乘客抱怨最少中排行第 五。唯一一家凭借全年出色的表现 获得三皇冠的航空公司。被财富杂 志评为最受尊敬的公司。 人力资源 管理者与员工关系 融洽，深受员工信 赖，员工积极配合 ，管理成本低。
美国西南航空公司案例分析)
• S4.员工凝聚力强。
（二）劣势Weakness：
• W1.飞机使用年龄的增加，将导致更高的维护费用 和最终被替换。
• W2.剧增的客运量和拥堵的机场条件会导致飞行控 制的延时，将对公司的盈利带来负面影响。
• W3.财政力量不足。 • W4.服务质量低于竞争对手。
（三）机会Opportunity：
• 没有头等舱（3×3=9 4×6=24） • 2.统一使用波音737一种机型，使它在飞机的训练、维护和
库存成本都很低。 • 3.“谁先来谁先坐”的原则安排座位，这样就节省了预订
机票和安排座位的部分费用，降低了旅客服务成本。 • 4.登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次再用。 • 5.选用起降费、停机费较低廉的非枢纽机场。 • 6.保持地勤人员少而精(4个),驾驶员也会帮助地勤工作。
• T4.专注于低成本而忽视了消费者需求以及市场营 销的变化。
• T5.成本的膨胀或者回升削弱了企业的成本领先优 势。
西南航空公司的策略 • 1.尽可能的压低成本，占据价格优势 • 2.航班间隔时间短，班次密集 • 3.员工提供优质的服务 • 4.优秀的企业文化
价格优势
• 1.只提供短程低价飞行，不提供行李托运，只供应花生和 饮料，没有主食，减少服务人员数量和成本。机服比 例:86∶1 VS 126∶1
美国西南航空公司
-西南航空(Southwest Airlines)是美国一家总部设在得克萨斯州达拉斯的航空公司。
一般 称为美国西南航空公司，避免混淆，例如日本的南西航空公司（现称为日本越洋航空公司） ； 英国的 Air Southwest；还有原中国西南航空公司。
美国西南航空是以“廉价航空公司”而闻 名。
是民航业“廉价航空公司”经营模式的鼻祖。
公司名称： 外文名称： 总部地点： 美国西南航空公司 Southwest Airlines 得克萨斯州达拉斯 成立时间： 年营业额： 1971年6月18日 $97.1亿目录一、公司简介二、企业文化三、企业优势四、经营策略五、组织建设.---公司简介美国西南航空（NYSE：LUV）是一家总部设在达拉斯的美国航空公司。
在载客量上， 它是世界第3大航空公司，在美国它的通航城市最多。
与国内其他竞争对手相比它是以"打折 航线"而闻名，从1973年开始它每年都赢利。
美国西南航空公司是在1971年6月18日，由罗林· 金与赫伯· 凯莱赫创建。
首航从达拉斯 到休斯顿和圣安东尼奥， 是一个简单配餐而且没有额外服务的短程航线。
西南航空公司的不 少做法以前曾被很多航空公司视为“不正规”， 在相当长一段时间里曾经被其他航空公司所不 屑。
美国西南航空几年内迅速扩张和发展，成为以美国国内城际间航线为主的航空公司， 创造了多项美国民航业纪录。
利润净增长率最高，负债经营率较低，资信等级为美国民航业 中最高。
2001年9.11事件后，几乎所有的美国航空公司陷入了困境，而美西南航则例外。
2005年运力过剩和史无前例的燃油价格让美国整个航空公司行业共亏损100亿美元， 达美航 空和美国西北航空都是同年申请破产法保护，相比之下，美国西南航空公司则连续第 33年 保持赢利。
美国西南航空是自1973年以来惟一一家连续盈利时间最长的航空公司。
企业文化西南航空公司是以低成本战略赢得了在美国航空业日渐衰退的大环境下的大胜利。
美国西南航空介绍 自制ppt
走近
西南航空公司
浅谈西南航空的成功之道
西南航空
目录
西南航空公司简介 西南航空的成功之道
西南航与美联航的各项比较 西南航的常旅客计划及旅客服务承诺 西南航与911 西南航与 结束语
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西南空空公司简介
西南航空
赫伯·凯勒尔
1971年6月18日，赫伯 凯勒尔 年 月 日 赫伯·凯勒尔 创建了美国西南航空公司 赫伯·凯勒尔 凯勒尔， 赫伯 凯勒尔， ），它是一家总部设 （NYSE：LUV），它是一家总部设 ： ）， 在达拉斯的航空公司。 在达拉斯的航空公司。 出生于美国东北部， 出生于美国东北部， 它的首航是从达拉斯的爱田机场到 年创立西南航空公司 休斯顿和圣安东尼奥， 休斯顿和圣安东尼奥，这是一个1967年创立西南航空公司。 简单配餐而且没有额外服务的短航 程。在美国它的通航城市最多
西南航保持平均50左右的资产负债率在业界也可以说是最低的作为资本密集度较高的行业这一比率也说明西南航的运营是非常保守wwwdocincom西南航与美联航的各项比较西南航与美联航工资比重比较051015202530354045959697989900010203西南航在工资与总成本之比上最近九年中除2002年外西南航始下面分析可知在单位成本上西南航始终要比美联航低30左右
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不可拷贝的企业文化
凯勒尔的用人之道首先是“爱心”和“幽 默感”，然后才是学识和经验。西南航空鼓励 家庭式的工作氛围。在招工时，任何雇员推荐 的亲戚、朋友，都有优先面试的机会。 总之 凯勒尔的理念是使原本商业化的买卖关系变 和雇佣关系更富有家庭气息和人情味。
制胜的法宝---低成本 制胜的法宝 低成本
西南航与美联航的各项比较
近十年西南航与美联航盈利 能力比较
美国西南航空公司
西南航空公司的招聘过程没有什么条条框框，招聘工作看起来更像好莱坞挑选演员，而不是招聘面试。第一轮是集体面试，每一个求职者都被要求站起来讲述自己最尴尬的时刻。这些未来的员工由乘务员、地面站控制员、管理者，甚至是顾客组成的面试小组进行评估。西南航空公司让顾客参与招聘面试基于两个认识：顾客最有能力判别谁将会成为优秀乘务员；顾客最有能力培养有潜力的乘务员成为顾客想要的乘务员。接下来是对通过第一轮面试者进行深度个人访谈，在这个访谈中，招聘人员会试图去发现应聘人员是否具备一些特定的心理素质，这些特定的心理素质是西南航空公司通过研究最成功的和最不成功的乘务人员发现的。新聘用的员工要经过一年的试用期，在这段时间里管理人员和新员工有足够的时间来判断他们是否真正适合这个公司。公司还实行同行招聘的方式：飞行员面试飞行员，行李处理人员面试行李处理人员，让西南的员工自己挑选可以愉快合作的工作伙伴。而且西南航空的雇员中大约有1000对夫妻。
目标聚焦战略
不论业务范围如何扩展，规模如何扩大，西南航始终坚持最初制定的“短航线、低价格”标准，并为此严格进行成本控制，不曾偏离。
企业文化及员工管理
深厚的企业文化基础是塑造团队战斗力的关键，高层管理人员务实的工作心态是基层员工的动力源泉。西南航空的成功，不是比别人领先一步的技术，也不是与众不同的战略定位，而是传递在组织系统中的价值观、人文和团队精神。
美国西南航空公司
运用幽默进行管理的艺术 运用幽默进行管理的艺术
据美国针对管理者的调查显示77%的人在员工会议上以讲 笑话来打破任僵局，52%的人认为幽默有劣于其开展业务 ,50%的人认为企业应该考虑聘请一名“幽默顾问”来帮劣员 工放松，39%的人提倡在员工中“开怀大笑” 。一些著名的 跨国公司上至总裁下到一般部门经理已经开始将幽狱融人到日 常的管理活劢当中幵把它作为一种崭新的培训手段
• 美国西南航空的独特的企业文化正是为其核心价值所引导 而产生的。
• 这种文化一方面促进了企业内部管理的进行，一方面促进 了企业不顾客的和谐相处。
Network Optimization Expert Team
幽默贯穿西南航空公司的企业文化，他们将幽默作为一种管 理的技巧，从招聘、培训、日常的工作到公司的重要庆典， 幽默的作用可见一斑。 这种幽默在西南航空公司的成功中发挥巨大的作用，让西南 航空的企业形象和定位深入人心。推而广之，除了在美国得 以发扬之外，幽默的智慧也为亚洲的航空企业所借鉴，得到 了很好的效果。
Network Optimization Expert Team
一
美国西南航空公司简介
美国西南航空公司（Southwest Airlines），总部设在得克萨 斯州达拉斯。西南航空创建于1971年，当时只有少量顾客 ，几只包袋和一小群焦急不安的员工，现在已成为美国第 六大航空公司，拥有1.8万名员工，服务范围已横跨美国22 个州的45个大城市。美国的西南航空公司是一家成熟的低 成本航空公司。
招聘
Network Optimization Expert Team
培训：共享团队愿景
VS
美航：员工之间关系紧张。 “我们这儿有些员工认为自己比其 他人强。登机口服务员和票务员觉 得他们比机坪工高一等，机坪工认 为自己比机舱清洁工强——觉得那 些活儿是胆小鬼和女人干的。机舱 清洁工又瞧丌起大楼清洁工，而机 企业文化的核心，反应……。 械师又觉得机坪工只是一帮管行李 的。” 影响工作的进度：飞机的中场转场 速度
美国西南航空公司
三.经营策略
低成本战略
提高设备 利用率 降低成本
• 低成本战略：另辟蹊径去占领潜力巨大的 低价市场，明智地避免与美国各大航空公 司的正面交锋。
• 提高设备利用率：西南航空每架飞 机平均每天在空中飞行的时间是美 国航空业中在空中时间最长的。主 要运营二线机场，实施的是点对点 航线网络，减少了经停点和联程点， 从而减少了航班延误和整个旅行时 间。飞机的过站时间减少，相当于 提高了飞机利用率。而且采用单一 机型，这为驾驶员随时接机飞行提 供了方便。
• ·机队规模：飞机数量529架。其 中包括25架波音737-500，189架波 音737-300，和315架波音737-700。 机队的平均机龄大约为9年。美国 西南航空公司的飞机是美国各大 航空公司中最繁忙的，该公司的 客机平均每天每架起飞7.2次，每 架飞机平均每天在空中飞行的时 间大约为12小时，是美国航空业 中在空中时间最长的飞机。
外部机遇(Opportunities) 打入新市场 扩大产品范围满足顾客需要 具有吸引力的外国市场壁垒下降 对手自满 市场增长速度快
外在威胁(Threats) 低成本的外国竞争者进入市场 替代品产量上升、价格下降 市场增长缓慢 顾客偏好变化
与众不同
二.品牌 战略
高效生产 率
制胜法宝
• 与众不同：（1）不使用中心机场，而是充 分利用小城市的机场。 • （2）与汽车和公共汽车等交通工具相 比较而制定价格，而不是与同行业的其他公 司相比较。 • （3）为公司职员快乐积极地工作创造 环境，表明以公司职员为重的态度。 • （4）经营者与职员的想法非常接近， 或者说经营者的想法已深入职员的内心，形 成了独特的企业文化。 • （5）不是通过广告，而是通过口口相 传的方式宣传企业的姿态。
美国西南航空公司的案例分析
美国西南航空公司的案例分析一、西南航空公司简介美国西南航空公司(SouthwestAirlines)成立于1968年的德克萨斯州。
1971年,西南航空获得了政府许可挂牌开张运营。
经过30多年的发展,西南航空成为美国业内盈利能力最强的航空公司。
2002年2月22日,西南航空市值超过了157亿美元,比美国其他所有航空公司市值的总和还高。
截止2003年底,西南航空已经由30多年前的1架飞机、3条航线,发展为拥有400余架飞机,员工近3.2万人,年载旅客超过6500万人次的美国四大航空公司之一,是美国境内旅客的第二大承运人,占据了国内25%的市场份额。
在低于500英里的短程航线上,西南航空已占有了65%的市场份额。
20世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响，1991、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。
曾经盛极一时的TWA、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。
而美国西南航空公司却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25％的令人难以置信的佳绩，在整个航空业大面积亏损的背景之下为什么该公司会一枝独秀？二、案例分析（一）准确的市场定位自成立之初,美国西南航空公司就定位为与长途汽车运输争夺客源，目标市场为自费旅游者和小企业的出差者。
（二）、清晰的经营模式（三）成本领先战略低成本、差异化、反应速度是通过运营获得竞争优势的三条基本思路。
西南航空在这一方面，以成本领先战略为主打的同时又融进了差别化和快速反应思想，将三者有效地统合在了一起。
1、低成本战略美国西南航空公司在创立伊始便与其强大的竞争对手们展开了残酷的低价格竞争。
通常小公司无法在资源和耐力上坚持下去，但是西南航空公司存活了下来，这主要归功于他在成本领先战略上取得的成就。
通过吸引那些注重低价和频繁乘坐飞机的乘客，它逐渐主宰了德克萨斯的航空市场。
1987年，西南航空到达拉斯和休斯顿之间的单程票价为59美元，而同期其他航空公司同一区间的单程票价则为79美元。
案例1、美国西南航空公司
案例1、美国西南航空公司美国西南航空公司成立于1971年，按营业额排名在美国的航运市场上算不上前5名，但是这家发源于德克萨斯州的航空公司却多次成为美国最受人仰慕的十佳企业之一，也是过去25年当中全美国唯一一家连年盈利的航空公司。
她之所以能在竞争十分激烈的美国航运市场取得如此辉煌的业绩，与公司成立伊始即有明确的经营目标和独到经营战略有关，从而成为美国航运市场上独树一帜的典范。
这家公司擅长短途飞行业务，最初是在德克萨斯州的几个大城市之间开展业务。
在西南航空公司未进入这个市场之前，其他航空公司在这些航线上的票价大约是150至200美金，生意并不好，但是西南航空公司进入这个市场后把票价降到60至80美金，开创了全新的低价位飞行业务。
一种奇怪的现象出现了，那些票价在150至200美金的公司并不赚钱，而票价在60至80美金的西南航空公司却非常赚钱，原因何在？清楚地知道自己的优势和劣势，以及企业面对的市场环境，所以在创业伊始，就设计了一个非常有特色的企业文化和经营战略。
在减少门到门旅行时间，体验轻松活泼的旅行生活和票价低廉三个方面远远优于其他航空公司；在飞行安全方面可与最出色的航空公司媲美；与此同时，在很多方面都远比其他大型航空公司差。
正是这些优点和表面的缺点形成了其个性，因为这些缺点在相当一部乘客看来却是优点或者根本不在乎。
他们是如何实现上述三个方面目标和战略的。
如何能最大限度地减少门到门的旅行时间呢？首先是在绝大多数城市选择离市区较近的二流机场，以减少了用户往返机场的时间和由于机场繁忙而导致的航班延误，同时减少了机场的使用费用，同时由于周转速度加快，在两个城市之间如果其他航空公司每天飞6班，西南航空公司则可以飞8班；这对固定成本极高的航空公司来说，是20%左右的节约。
其次减少在每个机场的停留时间，既加快了周转速度，又减少了在每个机场停留的费用；再者增加航班数量，缩短航班之间的时间间隔，使用户有更多的选择余地。
美国西南航空公司简介
美国西南航空公司简介美国西南航空（NYSE：LUV）是一家总部设在达拉斯的美国航空公司。
在载客量上，它是世界第3大航空公司，在美国它的通航城市最多。
与国内其他竞争对手相比它是以"打折航线"而闻名，从1973年开始它每年都赢利。
1971年6月18日，罗林·金和赫伯·凯莱赫创建了美国西南航空公司。
它的首航是从达拉斯的爱田机场到休斯顿和圣安东尼奥，这是一个简单配餐而且没有额外服务的短航程，为美国西南航空将来几年的迅速扩张和发展奠定了基础。
美国西南航空同不同于日本的西南航空公司（现称为日本越洋航空公司）以及英国的廉价航空Air Southwest。
公司经营之道美国西南航空公司的经营之道主要体现在这样几个方面：一、提高员工工作时间西南航空公司除少量近程包机外，目前总共拥有客机377架，全部是波音77中短程客机，这为驾驶员随时接机飞行提供了方便。
该公司许多驾驶员和空中服务员工经常不停的倒飞机工作，飞行时间长。
美国政府规定飞行员每月飞行时间不得超过100小时，申请破产的联合航空公司的飞行员平均每月的飞行时间只有36个小时，美洲公司的飞行员每月也只飞行38个小时。
而西南航空公司的飞行员每月飞行时间高达62个小时，是联航和美洲公司飞行员工作时间的两倍。
二、千方百计降低成本西南航空公司是美国最“抠门”的公司之一。
飞机上只提供一些软饮料和花生米，不提供费事费人的用餐服务。
当然，西南公司也没有需要用餐的长途航班，更没有国际航班。
就连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次再用。
“抠门”的结果是西南公司的机票价格可以同长途汽车的价格相竞争。
三、公司航班更方便快捷西南公司的飞机不对号入座，不用上飞机找座位，也没有公务舱和经济舱之区别。
上去就找空位置坐下，这样很快就可登机完毕起飞。
既省了乘客的时间，也省了飞机滞留机场的费用。
下飞机等行李的时间也比其他公司短。
此外，西南公司的航班都是点对点飞行，从不中途停靠，因此总是比别的公司更迅速。
美国西南航空
企业介绍
1971年罗林·金和赫 伯·凯莱赫创建了美 国西南航空公司,总部 在达拉斯.目前从载客 量上看，它是世界第 三大航空公司. 其以 “廉价航空公司”而 闻名，是民航业“廉 价航空公司”经营模 式的鼻祖。
企业介绍
40年来持续盈利， 2002年西南航空总市 值大于美国其他所有 航空公司的市值总和， 被《财富》杂志称为 “有史以来最成功的 航空公司”
独特的成本领先策略
1、订票过程减少中间环节， 节约开支 2、利用高频率航班和大量的 客流量，来降低价格
3、采用波音737式机型，降低 油耗
4、无“额外服务”，乘客没 有指定座位且座位规格统一， 无电脑订位系统，不提供餐 饮及影音娱乐
独特的成本领先策略
5、提高效率，最短的航班轮 转时间--15分钟 6、所有航班都在二级机场起 降。
西南成功之道
正确的市场定位
独特的成本领先策略 实施差异化策略 企业内部组织管理等
正确的市场定位
避强定位
避开强有力的竞争对手 西南航空明确定位于满 足短程旅客的需要，避 开已有其他大型航空公 司占据的长途路线，开 设中短途的点对点的航 线，且时间短，班次密 集。
正确的市场定位
明确定位顾客群 将顾客进行细分的， 确立了以对旅行票价 敏感的中、短途并且 选择其他交通工具的 乘客为目标客户，向 其提供简单核心的服 务方式。
如果有一天，西南公司因为 各种原因，如燃油上涨，成本 提高而降低了对员工的各种福 利，员工是否还会向原来那样 激情满溢的工作？员工是否会 因为工资的降低而集体罢工？ 倘若员工的热情下降，遭到顾 客的不满，就会使公司的美誉 度降低，必然会流失许多的客 户，这样就会多公司带来更多 的危机。
美国西南航空
正确的做事
西南航空
美国西南航空（Southwest Airlines，NYSE：LUV），是一 家总部设在美国德州达拉斯的航空公司。在载客量上，它 曾是美国第一大航空公司，2007年共运送1亿0191万乘客。 与美国其他竞争对手相比，它是以“廉价航空公司”而闻 名，从1973年开始它每年都盈利。2010年9月27日，西南 航空宣布收购穿越航空。美国西南航空公司是在1971年6月 18日，由罗林· 金与赫伯· 凯莱赫创建。首航从达拉斯到休斯 顿和圣安东尼奥，是一个简单配餐而且没有额外服务的短 程航线。一般称为美国西南航空公司，避免混淆，例如日 本的南西航空公司（现称为日本越洋航空公司）；英国的 Air Southwest；还有原中国西南航空公司。 美国西南航空 是以“廉价航空公司”而闻名。是民航业“廉价航空公司” 经营模式的鼻祖。
航空座位本质上跟棉花或玉米一样，客户往往 会挑选更便宜的。而在西南航空内部，人们更 愿意说自己从事的不是航空业而是客户服务业， 只是凑巧使用飞机罢了。
总结
市场 细分
避强 定位
差别 化
集中 性
专业 化
成本 优先
5.数据良好的资产负债表
西南航空的债务成本很低
， 公司不断发展壮 大 ， 但从来不试图过度扩张。杠杆效应通常 很大的航空业中 ， 西南航空公司完全拥有80 的飞机 ， 同时因其优秀的信用等级 ， 可以通 过支付很优惠的租金来租用其他飞机。
6.运营卓越
很多竞争者认为，价格是唯一的决定空没有头等舱或商务舱 ， 这使得公司可以 对机舱座位进行改造 ， 每架就机多卖出 12 张机票。 不分配座位 ， 采用可以重复使用的塑料登机牌 （ 只有 A, B, c 的批次） ， 允许乘客先到先挑选 座位 ， 因此乘客登机非常快 ， 减少了等待的时间。 公司付给机场的着陆费也减少了。 通常波音737的 乘务员是4一5人 ，而西南航空因不提供餐饮服务 只需用2个人 ， 还省去了 昂贵的加热设施 ， 改造 后又增加了 6个座位。 飞机到达后的打扫卫生工作 也变得简单 ， 节省了过站时间。 西南航空不托运宠物 ， 不和其他的运营商联营。
西南航空企业的SWOT分析
西南航空企业的SWOT分析一、公司简要介绍美国西南航空公司于1966年由罗林·金与赫伯·凯莱赫创建，1971年6月1日开始飞行。
西南航空刚开通飞往得克萨斯三座城市的航线的时候，只有三架飞机，25个职员，航班由达拉斯的爱地机场和休斯敦的Hobby机场发出。
经过25年的发展，西南航空公司的航班飞往美国22个州的46个城市，航班次数上升到2065次，波音737飞机224架，西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。
西南航空公司的运营方向是：短程的（不超过500英里），点到点的航线；采用波音737的单一机型；多航次；低费用；不开设国际航班。
美国西南航空是以“廉价航空公司”而闻名。
是民航业“廉价航空公司”经营模式的鼻祖。
1996年1月，西南航空开通了新航线，进军佛罗里达和美国东南部市场，机会(opportunity)威胁(threat)新进入者的威胁1.新联合航空由于并购原因而必须走更高的价格路线，使消费者更加青睐于西南航的低票价。
2.美国联合航空合并后，可能导致航空业内竞争减少。
3.西南航空通过与新进入者的竞争，能够更好的进行学习和修整。
1．美联航以换股方式合并大陆航空，合并后的新企业更具竞争力。
2．美国航空业将出现“三足鼎立”的新局面。
3．和西南航空进行低价位竞争的对手客源也在增加。
竞争强度1.低价竞争。
2.西南航空主要运营二线机场，实施的是点对点航线网络，而且采用单一机型相当于提高了飞机利用率。
3.航油期货运作极其成功，为其带来了很大的成本优势。
1．竞争对手强大。
2．寡头垄断市场已经形成。
替代产品的威胁1.低客座率和短航程，成为真正意义上城际间快捷而舒适的“空中巴士”。
1．其他交通工具技术改进。
2．整体航线网络收缩，日常航班减少。
购买者讨价还价的1.对于对价格比较敏感的公务人员，西南航空的低价格对他们的吸引力较大。
1．要求舒适的消费者还可选择各自认为更好的航空公司机票或车票。
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美国西南航空公司简介美国西南航空（NYSE：LUV）是一家总部设在达拉斯的美国航空公司。
在载客量上，它是世界第3大航空公司，在美国它的通航城市最多。
与国内其他竞争对手相比它是以"打折航线"而闻名，从1973年开始它每年都赢利。
1971年6月18日，罗林·金和赫伯·凯莱赫创建了美国西南航空公司。
它的首航是从达拉斯的爱田机场到休斯顿和圣安东尼奥，这是一个简单配餐而且没有额外服务的短航程，为美国西南航空将来几年的迅速扩张和发展奠定了基础。
美国西南航空同不同于日本的西南航空公司（现称为日本越洋航空公司）以及英国的廉价航空Air Southwest。
公司经营之道美国西南航空公司的经营之道主要体现在这样几个方面：一、提高员工工作时间西南航空公司除少量近程包机外，目前总共拥有客机377架，全部是波音77中短程客机，这为驾驶员随时接机飞行提供了方便。
该公司许多驾驶员和空中服务员工经常不停的倒飞机工作，飞行时间长。
美国政府规定飞行员每月飞行时间不得超过100小时，申请破产的联合航空公司的飞行员平均每月的飞行时间只有36个小时，美洲公司的飞行员每月也只飞行38个小时。
而西南航空公司的飞行员每月飞行时间高达62个小时，是联航和美洲公司飞行员工作时间的两倍。
二、千方百计降低成本西南航空公司是美国最“抠门”的公司之一。
飞机上只提供一些软饮料和花生米，不提供费事费人的用餐服务。
当然，西南公司也没有需要用餐的长途航班，更没有国际航班。
就连登机牌也是塑料做的，用完后收起来下次再用。
“抠门”的结果是西南公司的机票价格可以同长途汽车的价格相竞争。
三、公司航班更方便快捷西南公司的飞机不对号入座，不用上飞机找座位，也没有公务舱和经济舱之区别。
上去就找空位置坐下，这样很快就可登机完毕起飞。
既省了乘客的时间，也省了飞机滞留机场的费用。
下飞机等行李的时间也比其他公司短。
此外，西南公司的航班都是点对点飞行，从不中途停靠，因此总是比别的公司更迅速。
四、努力提高设备利用率西南公司的飞机是美国各大航空公司中最繁忙的，该公司的客机平均每天每架起飞7.2次，每架飞机平均每天在空中飞行的时间大约为12小时，是美国航空业中在空中时间最长的飞机。
通过这些看似不起眼的措施，西南航空公司积小胜为大胜。
两年来平均从运送的每位旅客身上获得了2.96美元的利润。
从“9·11”事件以后的5个季度里，西南公司除包机外总共飞行了1182484个航班。
平均每个航班的乘客人数比以前增加了2.3个。
西南航空公司的每座位英里成本仅为6.3美分，在运营成本排列的10个公司中排在第9位。
而排在前三位的是美国航空公司、联合航空公司和美洲航空公司，分别为11美分、10.4美分和9.2美分。
西南航空公司的不少做法以前曾被很多航空公司视为“不正规”，在相当长一段时间里曾经被其他航空公司所不屑甚至嘲笑。
但是，在对企业经营情况进行评价方面拥有权威地位的美国《财富》杂志给予西南航空公司极高的评价，近7年连续将它评为美国最受赞赏的航空公司。
美国西南航空成功的秘诀——“不老的传说”在整个民用航空界有一个“不老的传说”——美国西南航空公司的成长壮大的历程，不但被全球比喻成为低成本航空运营模式的鼻祖，而且能够在美国遍地哀鸿的民航领域中一支独秀，连续保持盈利。
那么到底什么是该公司成功的秘诀？2005年美国整个航空公司行业共亏损100亿美元，又是一个不祥之年。
运力过剩和史无前例的燃油价格让许多苦苦挣扎的航空公司被卷入生存之战，进行大规模精简和重组。
比如达美航空和美西北航空都是同年申请破产法保护。
相比之下，美西南航空公司已连续33年保持了赢利——这在航空历史上也是前无古人的记录。
这是美西南航空的员工创造了这骄人的记录。
特别在过去的五年中，整个行业发生了根本性的变革，公司的员工迎接了许多挑战克服了无数困难。
现在许多航空公司在低成本低票价领域展开竞争，试图模仿该公司成功经历。
按照美西南的观点，有一样是这些公司无法模仿的——员工的战斗精神（Warrior Spirit of Employees）！在美西南，员工创造不同！公司的员工充满了激情。
他们内心理解成为“低成本领袖”的重要性。
消费者之所以选择美西南公司，这是因为公司持之以恒地提供他们所希望的——低票价、可靠的服务、高频度和顺便的航班、舒适的客舱、了不起的旅行经历、一流的常旅客项目、顺利的候机楼登机流程、以及友善的客户服务。
因此，美西南获得了2005年度美国客户服务第一名。
公司不管在所服务的任何市场都想占主导地位，在市场份额上排名第一。
一、与众不同作为是一家低票价航空公司，当进入一个新市场时，竞争对手通常会采取降低票价的竞争方式。
实际上两者的区别在于：公司票价一直保持在低票价，除此之外还向商业/公务和休闲旅客提供大量的便利航班以满足需求。
和许多竞争对手不同，公司并不收取任何改签费，也没有周末必须停留一晚的规定。
目前公司一共在32 个机场运营，每日提供的航班量超过3000班。
通过和ATA航空公司之间的代码共享，公司能提供更好的联程服务。
通过公司网络，乘客们可以方便地找到公司简单明了的票价体系。
在当今网上销售盛行的时代，消费者希望整个网上购买经历是高效和可靠的。
公司网上除了能够预订宾馆、汽车和游船之外，乘客现在能使用自己电脑提前24小时打印出登机牌。
最近，公司又引入了无线值机能力，向乘客们提供航班起飞前的有关信息。
公司在所运营的每一个机场都设置了自助式值机柜台，目前50％以上的乘客都是通过自助式办理值机手续。
要在不同网站寻找最合适的票价有时会让乘客耗费许多不必要的时间。
公司通过提供一系列服务来减少乘客所面临的不便利之处。
目前大多70％的客运销售都通过公司网站。
2005年公司推出DING项目，可以将票价信息直接传送了乘客的台式电脑中，目前约有二百万客户能接收到最合适的票价信息。
公司所推出的Rapid Rewards（快速奖励）项目向公司的常旅客提供了简单又大方的奖励方式。
对于商务客源，公司专门提供了起名为SWABIZ的订票网页。
该网页除了正常的票务功能之外，还能免费向企业负责公差业务的经理提供出差情况汇报功能，以便于经理们更好地管理他们公务旅行的数据。
总而言之，乘客们能够在航班起飞前的最后一分钟获得美西南的低票价！二、高效生产率公司的员工一清二楚：只有通过低成本的运营方式，公司在提供低票价的同时才能赢利。
尽管已有许多航空公司以相同的运营方式开展竞争，公司经过34年的运营依然是全球低成本的领袖。
2005年，和美国其它航空公司相比，公司依然拥有最低的单位成本。
成功的燃油对冲项目让公司免于高燃油价格的冲击，2005 年公司相关支出减少了大约9亿美元。
尽管如此，和2004年相比，公司每加仑油价成本还是上升了24％，但是单位成本只上升了2％。
从中可以看出，公司的员工比以往更努力地工作，以及为未来做好了准备。
员工们心知肚明：低成本是公司成功的必然因素；生产率是保持低成本优势的关键因素。
基于公司资产利用率和员工熟练的技术，公司在所有美国的航空公司中持续取得了最高的生产率。
如此优势取得的其中一个原因是公司专心致志地实施低票价、点对点市场战略。
该战略让员工们特别高效运作。
尽管已经建立了高效的运营，公司还是进一步加强了通过提升技术水平从而提升生产率的努力。
目前公司的人机比是 1：71，这可是从1972年公司成立以来最低的比例。
员工队伍具有创新性，永不放弃，这就是公司年复一年保持低单位成本的原因所在！为了效率最大化，公司实施的是点对点航线网络，全力以赴关注始发到达客源，而不是中转联程客源。
公司目前大约80％的客源都是直达旅客。
直达航班减少了经停点和联程点，从而减少了航班延误和整个旅行时间。
飞机的过站时间通常只有25分钟，甚至更少，这相当于提高了飞机利用率。
公司一直实施单一机型（燃油经济型的B737飞机），这样做的好处是简化维修、运营和训练。
为了降低燃油消耗，公司737－700机队都安装了翼梢小翼。
公司飞行员、签收员、地面操作人员和燃油管理人员共同努力想方设法将燃油消耗最小化。
公司拥有在二线机场运营的传统，比如在巴的摩的华盛顿机场；芝加哥的中途机场；达拉斯的Love Field机场；休斯顿的 Hobby机场等。
如今公司也成功地开辟了一些主干机场运营，比如凤凰城，洛杉矶、圣路易斯，匹兹堡等。
在选择机场时，公司的标准是那些管理得当、高效运作、起降费和候机楼使用费较低的机场，同时能让公司提供保持生产率和准点率的机场。
三、致胜法宝即使许多航空公司试图模仿美西南的很多作法，但他们无法模仿的是公司最重要的成功因素——员工队伍。
员工是公司最宝贵的财富。
正是他们的热情服务，对乘客的关心照料；以及永不停歇的足智多谋帮助了美西南成为了全球最成功的航空公司之一。
公司的员工对任何事情充满了热情，他们真挚地关心公司的客户，所提供服务的社区以及公司，也正是这种热情让美西南成为美国最令人尊敬的品牌之一。
《财富》杂志已经连续几年评选为美国最令人羡慕的公司。
公司花费了大量的时间和精力雇用、培训和保留那些聪慧的员工。
虽然是低成本航空公司，但公司向员工队伍提供了极佳的福利方案。
同时公司注重培养一种合作、信任和团队精神的工作氛围——鼓励员工具有创新性并且对所从事工作心怀高兴，比如他们所具有的标志性的幽默感能让乘客拥有一段令人愉悦和令人回想的旅行经历。
员工们清楚：每一次以热情、关怀的服务态度和客户打交道的过程就是向客户展现公司可靠产品的过程。
整个航空公司行业在不景气的时候，有些公司就会取消一些免费提供的小食品、饮料、枕头、以及毛毯等来削减成本。
但公司不会，美西南公司效力于承诺提供舒适的旅行经历。
公司继续向乘客提供免费的饮食和饮料。
同时公司投资引入新飞机，目前公司机队平均机龄只有9年。
公司运营的是飞机，但美西南实质上是一家客户服务公司！美国西南航空的组织文化建设美国的西南航空公司是一家成熟的低成本航空公司。
1971年美西南航作为一个地方性的小航空公司开始运营，到1990年公司年收入达到10亿美元，成为美国市场的大型骨干航空公司。
美西南航在国际航空业中是一个领先的低成本航空公司，在管理上有很多值得我国各航空公司学习的理念和做法。
所谓组织文化，是指在组织中为成员所共同拥有的一系列价值观、假定、信念、行为规范的总和。
对管理可以有多种不同的定义，然而各种定义方式都强调管理是一种和人的因素密切相关的过程。
在实施管理的过程中，组织成员对组织目标是否接受和认同，能否投入到对组织目标的追求过程中去，以及其他一系列相关的人的因素都将直接影响到企业的管理绩效。
组织中的每一个成员都是一个个体，而单个的个体的简单组合并不能带来规模效应，还需要将其有机的整合起来去共同追求组织目标。