谈判的权力与战术

2

（一）惩罚对方的常见方式 1. “剥夺”对方一些好处 2. “伤害”，把不好的东西加到对方身上。 3. 让对方得不到他想要的东西。 例 “老王，你得罪我了，但你放心，我是不会伤害你的，
可是从今以后要我帮你，门都没有。” 这是消极做法。
wk.baidu.com
（二）预警与吓阻 惩罚对方也要讲方法，最好让对方觉得我 们惩罚他们是“被逼”的。 例 我们可以向对方表示：“如果我们今天不达成协议的
8
“按照国际惯例，我厂和贵公司的关系只是买方与卖方的关 系，我们愿意把产品卖给谁就卖给谁，贵方无权干涉。我们的关 系应该是相互合作、共同发展。我再次重申：不同意签订独家经 销协议！” 谈判桌上的空气似乎凝固了。多伊尔猛地站起身，收拾皮包： “这样的话，我们将停止进口贵厂产品！” 鲁冠球不顾随行外贸人员的频频暗示，有礼貌地说：“随时 欢迎贵公司代表回来继续合作。” 两位美商走远了。望着他们熟悉的背影，鲁冠球心中并不好 受。正是这两位美商，最早在广交会上发现他们的产品，专程赶 到钱塘江畔的杭州万向节厂，使鲁冠球的产品一举打入国际市场。 以后他俩几乎年年联袂而至，和鲁冠球成了好朋友。 然而友谊并不能代替商业中的竞争！ 多伊尔与莱尔回到美国后，一份措辞严厉的函件飞越重洋来 到鲁冠球的办公室。美商在信中提出杭州万向节厂的产品存在问 题，需重新检验，要求付工费。 刁难接踵而至。按规定，出口信用证应提前两个月寄来，可 美商却迟迟不发，原订１９８７年出口４６.５万套万向节被削减 9
“我希望厂长先生还是签订这个协议为好。否则，我 方将削减贵厂出口量，这对贵方带来的损失是巨大的。” 年过花甲的公司总裁特伦斯· 多伊尔先生须发染霜、身 材魁梧、风度翩翩，浓重的卧蚕眉下藏着一双让人琢磨不 透的蓝眼睛。他看上去颇有教养，慢条斯理地说： “尊敬的鲁先生，您会看到，我们与贵厂有两种关系。 第一种是，我们提供优惠技术、资金、先进设备、市场情 报，代培工程师，但条件是贵厂的产品只能由我们独立经 营。第二种是，你们可以把产品出口给其他客户，我们也 可以不买杭州万向节厂的产品，转向购买印度、韩国、巴 西、中国台湾的产品。鲁先生，你喜欢选择哪一种呢？” 美方的软硬兼施，鲁冠球早已料到。这几年，杭州万 向节厂的产品在国际市场上称誉日隆，美方几次来杭州谈 判，都提出独家经营。鲁冠球认为，签订这样的合同，无 异于绑住自己的手脚，使自己受制于人。 鲁冠球沉着冷静，侃侃而谈：
案例分析：用强硬破解僵局
并非所有的僵局都可以靠诚恳破解。如果你推心置腹 地与对手交了底，可能反而让对手抓住了把柄，作为进一 步向你讨价还价的依据。所以，遇到了态度特别强硬的对 手，有时不妨以硬对硬，对手到有可能作出让步。有句名 言“你要变成绵羊，狼是不会反对的”说的正是这个道理。 １９８６年９月的一天，杭州万向节厂外贸恰谈室的 气氛十分火爆，似乎划一根火柴就能点燃。厂长鲁冠球正 与美国俄亥俄州某公司国际部经理莱尔紧张激烈的谈判。 美方要求杭州万向节厂的产品都要经过他们公司出口， 不准自己销往其他国家。 鲁冠球当然不同意，因为这意味着许多机会的放弃。 双方僵持不下。在谈判桌一边的组合式沙发里，坐着 来自美国俄亥俄州的某公司国际部经理莱尔。这家公司历 史悠久，万向节销售网遍布甚广。莱尔先生见多识广，自 以为实力雄厚，胜券在握，说出来的话不免咄咄逼人。此 时，他向鲁冠球抛出一个“杀手锏”： 7
4
二、承受惩罚的能力


有人说，“谁先让？那要看谁的车子经得起刮了！ 如果我是一辆二手车，对方是进口新车。我才不 怕，一定磨磨蹭蹭挤过去，了不起再刮一条，他 们舍得吗？” 这就是承受惩罚的能力 以劳资谈判为例：很多资方怕见报，劳方巴不得 见报，如果“见报”算是惩罚，那么劳方有承受 惩罚的能力，资方没有。 商务谈判，承受惩罚的能力可以分为三种。比如 我们生产必须用A原料，今天供应A原料厂商涨价， 对我们而言就是一种惩罚。承受惩罚就是把A涨 价造成的冲击吸纳掉。
话我们内部可能会分裂，强硬派要是占了上风，会逼我们 采取什么行动，只怕连我们也很难掌握。”
3
强硬派也可能不逼我们，那我们什么行动都不 必采取；如果他们确实施压了，对方也别把仇记 到我们账上，我们也不希望事情到这一步！用这 种方法唱黑脸，我们就能放能收，这种唱黑脸的 方法叫“预警”。 如果不能预警，那就尽量“吓阻”，以防患于 未然，让对方不敢轻举妄动。如果要明确说出自 己会怎么惩罚对方，千万记得要让惩罚和要求成 比例。 如果一定要严厉惩罚，不妨用慢慢加码的方式， 一步步将冲突升高，让对方相信我们不是开玩笑 的。 如果能不讲出我们如何惩罚，让对方去猜， 也是一种方式。只告诉对方：“我这个人从来没 想到要对付谁，但从现在开始，我将用全部精力 来对付你，你等着瞧吧。”
16


1. 2.
由于我方代表提出的问题极有针对性，以尖锐有力的论 据击中了对方的要害，至使对方不得不低头认错，答应 承担全部责任。双方经过进一步谈判，终于达成协议： 对方接受全部退货，更换新车，并且赔偿数额不菲的间 接经济损失。至此，我方谈判代表采用针锋相对的谈判 技巧和方法，赢得了谈判的最终成功，不仅为国家挽回 了经济损失，还维护了我方的尊严。 思考： 我方是怎样利用法理战胜对方的？ 利用针锋相对法应注意哪些问题？
1
一、惩罚对方的能力

拥有惩罚对方的能力，是谈判力量的第一 个要件，最好的惩罚方法，是让对方觉得 你是被逼的。 当你开车和别人在小巷里狭路相逢，你不 退，对方也不退，请问你该怎么做才能让 步而你不让？
（硬冲、干耗、出钱）要是真坐在驾驶盘前，我们所想的 不是要不要冲过去，而是能否冲过去：谁人多？谁车大？ 冲不冲是战术的衡量，能否冲得过，是力量的衡量。 有能力冲过去，就是有惩罚对方的权力，这是谈判的第一 要件。
5

1.
2. 3.
改变A以外其他制程，降低其他成本，使总成本不致 增加。 放任总成本增加，增加产品附加值，使消费者在涨价 之下仍喜欢该产品。 找替代原料，用B取代A，便可以不受A原料供应商的 勒索，也就是可以不受惩罚。 增加退路权力更大 有没有B对我们相当重要，通常越有退路的一方谈判 权力越大。 在谈判时，到底是砍人家退路还是增加自己退路？ 例如砍对方退路，他的权力削弱了没错，但不代表我 们真的不依赖对方，或因此有了退路，很多时候是两 败俱伤，更何况砍对方退路，也不一定能封杀得滴水 不漏，所以最好还是增加我们自己的退路，这是比较 保险的。 6
谈判的权力与战术 本章要点：本章所介绍十种谈判招数，有资源，有战术，也有
1.
2.
3. 4.
5.
6. 7.
8.
9. 10.
11.
资源战术并用的，资源要尽量积累，战术则要靠学习。 惩罚对方的能力 承受惩罚的能力 法理站在哪一边 时间站在哪一边 造成即成事实 表示没有能力 操纵对方的认知 运用“报酬”妙处不尽 资讯的战争 人家喜欢我们：人脉构建 谈判权利与战术的总结
13
三、法理站在哪一边

在谈判桌上，愈合法的一方，愈能拒绝让 步，并进一步去操纵对方的期待。

两车对峙，谁让？那得看谁闯单行道？如 果是他偷走单行道，他还敢废话？管他谁 人多，闪着大灯冲过去。 法理上站得住脚，并不表示绝对不让，只 是占了法理的优势后，让不让变成了我们 的自由，我们可以借此去操纵对方的期待。
为２１万套，一下子打乱了杭州万向节厂的生产计划。成品积 压，利润直线下降，厂内外议论纷纷。而美方此时仍坚持：“只 要签订独家经销合同，检验费和削减合同可以一笔勾销。” 西方不亮东方亮，黑了南方有北方。世界之大，岂无英雄用 武之地？鲁冠球迎难而上，这一年，他开发出６０多个新品种， 打开了日本、意大利、澳大利亚、联邦德国、马来西亚等国的市 场，一批批外商纷纷找上门来。意大利考曼跨国公司总裁在参观 了杭州万向节厂之后说：“环境整洁，管理有序，产品信誉高， 是可以信赖的合作伙伴。”一次就签订了１７万套的万向节合同。 １９８７年，杭州万向节厂打破美商的垄断，产品出口到八个国 家和地区，创汇１４０万美元。在１９８７年下半年上海举办的 国际汽车展览会上，美商竟将该厂产品作为本国名牌产品来展销。 １９８７年圣诞前夜，一辆豪华型轿车驶入杭州万向节厂， 多伊尔、莱尔携带礼品，笑容可掬地走下车来。在外宾接待室里， 他们捧出一只栩栩如生、振翅欲飞的铜鹰赠给鲁冠球。多伊尔致 辞道：“鹰是美利坚合众国的象征。我们敬佩鲁先生勇敢、精明、 坚强的性格。愿我们的事业像雄鹰一样腾飞全球！”
10
思考题 1. 指出文中双方使用了哪些权力与战术？ 2. 对付蛮横强硬的谈判对手，你有哪些策略？
11
供第二题参考： 第一种 反击
如果有足够的信息来反击对方的不合理要 求，就可以突然爆发，出其不意地回击对方的强硬态度，这种情况 下，对手肯定缺乏心理准备。战术的目的在于制造僵局，为后面的 谈判积累能量。 运用这个战术有个前提，就是必须有充分的情报，否则怎么胸 有成竹地批评对方？另外还可以配上黑白脸，长官出来凶，凶完就 退，然后由底下的人来缓解。也可以先焖一下，凶完，破裂，看对 方利用这段时间请示上级的结果如何（所谓请示总公司，也是在焖 我们），再决定白脸是否出场。

第二种 给他一堵墙
包括三种方式： 一是沉默。如果卖方对自己没信心，就会陷入自己跟自己谈判 的泥沼之中，然后不断降价。这时卖方只要用“嗯……是吗？”或 “还是高了点”这几句话，就可以让卖方持续往下降。 二是转移话题，大擦边球。话题可以是相关的，讲着讲着就扯 到另一个话题。比如从价格扯到空运或海运，或从成套设备到零部 件，对方急个半死，但我们就是不回来谈价钱。 另一种方式是干脆跟对方说“我看现在的气氛好像并不适合谈 判，我们先换个话题吧。”然后跳到一个不相干话题，等耗掉一些
15

为打开谈判的局面，我方谈判代表针对对方否认质量有问 题的观点，同对方展开了一场针锋相对的斗智斗勇的争斗。 怎样才能让对方停止无理的抵抗与狡辩呢？想来想去，我 方代表认为还必须从问题的本质入手，也就是汽车本身在 制造过程中出现的一系列不合理设计和问题。于是，我方 代表派专业人员详细审查了他们的汽车设计图纸。经过仔 细的审查，我方代表终于发现了破绽，找到了维护我方利 益的有力证据，随即向对方提出两个问题：第一，这批汽 车是按照双方合同规定，针对中国市场的特殊需要专门设 计的。中国公路路况较差，对方在设计和生产汽车时应该 加强有关承重部位，而设计却恰恰相反，不但没有加强， 反而还减弱了有关承重部位，这是不应该出现的设计错误。 既然合同规定汽车质量要针对我国路况，那对方就不应该 以我国公路质量差这一不成立的理由来申辩。第二，如果 对方不信守合同，只顾赚钱，执意不肯承担设计错误的责 任，那么我方将把此事公之于众，让全世界的用户都知道 对方这种极不诚信的做法。这样对方将在国际市场上丧失 信誉，造成的后果将难以想象。
12
时间，对方开始急了，我们再跳回本题，这时对方立场上 可能出现突破口。 谈判者也可以选择这个时段，跟对方去喝酒、打球或旅 游，培养一些私人感情，逐步让对方立场软化。 第三种 发问 这跟前面讲的反击有一点相同，那就是都必须做好充 分的准备，只不过发问是比较内敛的攻击方式。谈判者可 以不断发问，然后从对方的解释里找破绽，或者在发问的 过程中，把自己所准备的专业知识放进去，让对方不敢轻 视我们。在这样一阵过招之中，他们发现我们成竹在胸， 可能会找一个台阶，作出一些让步。 总之，谈判是一种战略思维，习惯这种思维，凡事做 好准备，如此在对方突然狮子大开口时，才不会措手不及， 窘态毕露。

14
案例分析：针锋相对


1984年秋天，根据合同规定，我国从某国进口了6000辆号 称”天皇巨星”的载重汽车，这种汽车被供货方给予高度 评价，称其质量为世界一流水平。在国内投入使用三个月 后，有几个省市纷纷反映这种汽车存在严重的质量问题， 比如出现铆钉松动，车驾断裂，等等。为此，我方有关人 员及时与出口国代表进行交涉。 在与对方的谈判过程中，对方谈判人员矢口否认车辆有质 量问题，坚持说自己提供的车辆全部通过质量验收，是完 全合格的产品，在本国及其他国家从来都没有因为质量问 题而被起诉或者引起任何纠纷。不仅如此，对方还一口咬 定车辆之所以出现上述情况，完全是由于我国公路质量不 过关，才造成他们提供的车辆频频出现一系列看似质量有 问题的情况。对于这种现象，必须由我方全部负责，他们 根本没有任何责任。我方代表当然不认可对方的狡辩理由 和无理条件，这种僵持不下的结果直接导致谈判陷入僵局。