人才发展系统(ppt 42页)
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创新领导
Effective teamwork
团队合作
关键能力架构W.A.H.L.E.E.与 落实策略关键成功因素间清楚连结
W-策略思考 A-确实执行 H- 顾客导向 L-卓越专业 E-创新领导 E-团队合作
2010年 愿景
关键成功因素
1.1 对维系与供货商各阶层关系具 高度危机意识
大中华地区提供高科 技材料、设备与技术 的『全方位服务最大
“WAHLEE”关键能力 具体落实公司核心价值
华立公司整体关键能力项目
核心价值（Core Value）
诚信
热忱
尊重
传承
创新
华立公司整体关键能力架构包括
(1)名称及定义 (2)行为主轴 (3)行为描述
1 关键能力项目:策略思考 (Winning strategy) 关键能力定义:掌握国际产业市场前瞻策略、落实风险成本评估并积极持续变革，以达营运目标
叁、2007年各项培训课程时程安排
一、关键能力发展：20%
编号
关键能力
课程名称
时数
师资
预定月份
学员对象
C01
策略思考
非财务主管的财务知能
7小时
外聘
10月
非财会储备干部～中阶主管
C02
确实执行
问题分析与解决能力
7小时
外聘
8月
非主管职一般同仁
二、管理职能培训：30%
编号 M01
课程名称
管理能力跃升营（两天一夜，课程主题包括：工作计划、 预算、目标管理；团队建立、领导与激励；绩效管理与 绩效面谈等主题）
2 行為主軸
一般同仁及專業人員層級 副理及資深專業人員層級
協/經理層級
高階主管層級
掌握國際 產業市場前瞻策略
3 充分了解並清楚描述公司
及部門之整體策略方向、 產業分類並主動吸收產業 相關發展資訊
具備對國際市場走向與產 業發展趨勢的敏感度 並且了解其與部門發展的 關聯性
具備廣泛營運知識與新產 業/產品趨勢, 成功教育員 工具備國際觀並開發商機
一般同仁及專業人員層級 副理及資深專業人員層級
協/經理層級
高階主管層級
掌握國際 產業市場前瞻策略
充分了解並清楚描述公司 及部門之整體策略方向、 產業分類並主動吸收產業 相關發展資訊
具備對國際市場走向與產 業發展趨勢的敏感度 並且了解其與部門發展的 關聯性
具備廣泛營運知識與新產 業/產品趨勢, 成功教育員 工具備國際觀並開發商機
通路商』
1.2 快速中国布局， 以建立重点市场物流系统
1.3 与领先供货商策略联盟， 建立高附加价值经营模式
2.1 引进前瞻产品强化产品组合， 提升技术人员专业服务能力
3.1 抱持永续诚信经营理念， 提供感心服务
3.2 建立能发挥团队综效的 专业经理人才
整体关键能力 WAHLEE WAHLEE WAHLEE WAHLEE WAHLEE WAHLEE
清楚分析及精準評定部門 決策可能產生的風險與成 本衝擊並準備替代方案
透過落實風險管理制度, 組 織適切的專業團隊與個人行 為模範, 倡導員工審慎精確 評估投資回收, 及商業行為 之風險與成本
持續變革
積極了解變革精神與緣由, 並能接受與配合各項變革 措施的執行；嘗試提出變 革建議
肯定變革必要性並能夠透 過合宜的方式協助他人或 團隊了解與落實變革
• 除以身作则外, 整个部门领导与 影响他人是行为 重心 • 部门商机持续开 发是重点所在 • 为部门风险成本 负起最终责任
• 以事业部门或全 公司为对象 • 以公司整体商机 与组织综效为努 力目标 • 强调在内部制度 建立落实、沟通 与文化塑造的角 色责任
确实执行 (Assured execution)
成部门目标
并在危机发生时迅速正确
反应, 同时视公司整体目
标达成重于单位部门目标
达成
• 同时考虑公司与 部门目标设定与 影响 • 进行复杂数据/情 境分析, 发展整体 性解决方案 • 透过管理手法与 工具运用,引导团 队达成成果
• 确保部门目标与 公司目标连结 • 严谨检视解决方 案的合法性, 维护 公司品牌形象 • 以公司整体目标 达成为决策最高 指导原则
结。 为建构更完善的晋升与主管养成制度
Q&A
有否其它建议？ 是否有其它问题？
营业人员专业职能课程课程清单
管理职能培训课程模组
职等、奖酬架构 人才发展系统 关键能力架构 Q＆A
内容
预期成果
介绍 整体关键能力架构与
应用方式 并建立共识
会议议程
华立公司整体关键能力架构 整体关键能力建构目的与建构流程 整体关键能力说明 关键能力之评量 关键能力应用方式
透過行動與溝通說明持續 優化的必要性, 同時鼓勵 部門內效率改善活動
透過溝通與獎勵機制成功創 造一個鼓勵建設性變革及組 織優化的文化與環境
贡献价值的程度
根据对组织整体贡献价值的程度， 各项关键能力分成四种层级定义
高阶主管层级-透过策略 协、经理层级-透过领导他人 副理及资深专业人员层级-透过专业能力
透過行動與溝通說明持續 優化的必要性, 同時鼓勵 部門內效率改善活動
透過溝通與獎勵機制成功創 造一個鼓勵建設性變革及組 織優化的文化與環境
• 确实了解部门策 略发展方向重点 • 风险成本评估主 要以自己工作范 围为重点 • 愿意尝试变革
• 从部门/公司扩 大到产业趋势及 国际市场的掌握 • 落实个人与团队 风险评估 • 以身作则,执行 必要改善并支持 公司/部门的变 革计划
行为主轴
顾客导向(Heart-to-heart customer
focus)
充分掌握顾客需求、创造加值服务并追求双赢结果，以真正落实 感心服务
一般同仁及专业人员层级 副理及资深专业人员层级
协/经理层级
高阶主管层级
掌握顾客需求 创造加值服务 建立双赢关系
能透过各种可能管道倾听 顾客真正需求, 并及时有 效确认及满足顾客需求
以國際視野格局規劃研究產 業資訊並清楚對內傳達營運 策略, 並透過不同地區特色 與利基優勢, 為公司尋找最 大商機與與綜效
落實風險成本評估
能見微知著並適時呈報可 能問題以降低或避免風 險；同時在採取行動前均 能具備成本意識
引導團隊或個別執行必要 之工作流程檢視與分析、 適時發現問題並提出可能 性之解決方案以有效預測 或降低風險及成本
因应任务要求弹性调整个 人或小组工作, 以确保小 组或个人预定目标的达成
• 扩大到小组/团队 的目标设定 • 对目标设定具主 动权并负责结果 • 透过信息系统、 工具与引导手法 分析发展多元解 决方案
根据公司营运目标及外在 发展落实公司长期策略的
竞争状况, 设定所属部门 事业部/后勤单位年度绩
绩效目标
华立公司整体 关键能力架构
整体关键能力架构为W.A.H.L.E.E.
Winning strategy
策略思考
Assured execution
确实执行
Heart-to-heart customer-focus
顾客导向
Leading professionalism
卓越专业
Excellent leadership
效目标, 并有效激励团队
成员达成目标
藉由复杂或多重来源的数 确保事业部/后勤单位所
据/信息分析判断, 提出 提解决方案遵循公司长期
不违反公司规范的整体解 策略目标方向, 同时兼顾
决方案 (total
外在产业趋势变化
solutions)
制造必要急迫性并透过团 善用内外部资源并透过跨
队运作, 在期限内顺利完 部门合作, 达成营运目标
以國際視野格局規劃研究產 業資訊並清楚對內傳達營運 策略, 並透過不同地區特色 與利基優勢, 為公司尋找最 大商機與與綜效
落實風險成本評估
能見微知著並適時呈報可 能問題以降低或避免風 險；同時在採取行動前均 能具備成本意識
引導團隊或個別執行必要 之工作流程檢視與分析、 適時發現問題並提出可能 性之解決方案以有效預測 或降低風險及成本
确保结果达成
根据重要性及时效性排定 先后顺序并确保目标按时 达成及其结果质量
• 个人绩效目标设 定 • 针对问题,提出多 重解决方案建议 • 针对自己职责范 围内任务的先后 重要顺序的判断
在不确定的工作环境下, 设定个人或小组具挑战性 的绩效目标并能依执行情 况适时弹性调整 遵循公司政策或规范, 透 过系统化信息分析与运 用，引导团队发展落实最 佳解决方案
关键能力是公司竞争优势的核心
可复制，但最后不
产品
技术
见得成功！WHY？
营运策略
硬件 Hard Skills
组织架构
员工认知 知识、技能
领导风格
软件 Soft Skills
价值观 行为模式
研究显示关键能力将可强化公司绩效
确实找出并实际应用关键能力的公司绩效远远超过其它没有的公司
30
30
27
25 20
明确设定挑战目标、发展符合公司规范之解决方案并确保结果达成，以落 实策略目标
行为主轴
一般同仁及专业人员层级 副理及资深专业人员层级
协/经理层级
高阶主管层级
设定挑战目标
完成或超越原先设定的绩 效目标, 展现主动积极的 态度并持之以恒
发展符合公司规范 之解决方案
遵循公司政策或规范, 建 议多重方案或提供最佳解 决方案并落实之
根据不同工作性质所需具备 特定的技术能力，例如：财 务分析、产品知识、劳动法 规、销售能力或会计知识等。
何谓「关键能力」？
『关键能力 泛指知识/技 能、行为与 人格特质』
人格特质
• 正直 • 自信 • 勇气 • 抗压性 • 活力
知识/技能
• 技术 • 功能 • 学术 • 沟通 • 问题解决 • 分析
确实落实关键能力架构公司 缺乏关键能力架构公司
20
18
3年净收入成长:
27%:18%
15
11
3年营业收入成长:
20%: 9%
10
9
3年股东投资报酬率:
30% : 11%
5
0
NI-3yr
Sales
TRS-3yr
Growth
Growth - 3yr
(资料来源: Watson Wyatt: Competency Research)
专业人员及一般同仁层级-透过独立运作 能力与影响的程度
会议议程
华立公司整体关键能力架构 整体关键能力建构目的、流程 整体关键能力说明 关键能力之评量 关键能力应用方式
策略思考 (Winning strategy)
掌握国际产业市场前瞻策略、落实风险成本评估并积极持续变革，以达 营运目标
行為主軸
行为
•团队合作 •领导能力 •顾客导向
兼顾内、外部质化数据分析以确保 华立公司整体关键能力架构最适化设计
华立2010年愿景/核心价值
策略成功关键因素 及眼前挑战
惠悦公司专业分析 最佳典范标竿研究
与5位高阶主管面谈， 厘清公司所需核心能力
华立策略执行成功关键行为 访谈，访谈样本包括：
• 部门主管 7位 • 协经理 12位
建构关键能力架构目的
关键能力 架构建立
人员及组织 体质提升
落实 营运目标
组织关键能力是 企业营运策略执行成功的关键
组织整体关键能力 Core
根据组织的长期策略和关键 成功因素来界定整体组织应 具备能力，并且可适用于公 司所有同仁，包括技能、知 识、特质及行为风格等。
专业关键能力 Technical
时数 16小时
师资 外聘
三、营业人员专业职能培训：50%
编号
课程名称
FS01 专业销售技巧
FS02 市场情报分析工具与技术
FS03 商务简报技巧与要领
FS04 商务合同订定之法律/关务/税务实务
时数 7小时 7小时 7小时 7小时
师资 外聘 外聘 外聘 外聘
FS05 商务礼仪(待、电话、e-mail等礼仪)
清楚分析及精準評定部門 決策可能產生的風險與成 本衝擊並準備替代方案
透過落實風險管理制度, 組 織適切的專業團隊與個人行 為模範, 倡導員工審慎精確 評估投資回收, 及商業行為 之風險與成本
持續變革
積極了解變革精神與緣由, 並能接受與配合各項Leabharlann Baidu革 措施的執行；嘗試提出變 革建議
肯定變革必要性並能夠透 過合宜的方式協助他人或 團隊了解與落實變革
7小时
外聘
预定月份 5月
预定月份 9月 7月 6月 11月 4月
学员对象 储备干部～中阶主管
学员对象 一般营业人员/主管 一般营业人员/主管 一般营业人员/主管 业务秘书/营业人员/主管 业务秘书/营业人员/主管
参、预期成效
依循培训体系图架构，自2007年起逐步建立系统 性培训制度。
满足同仁能力发展学习所需。 有效与集团既有培训制度与人才发展策略进行连
大纲
壹、员工培训体系 贰、课程安排依据及比重 参、2007年各项培训课程时程安排 肆、预期成效
壹、员工培训体系
贰、课程安排依据及比重
一、依据培训需求问卷统计（2006年9月）及主管访谈建议。 二、依据关键能力、管理职能、营业专业职能等等相关课程清单
规划。 三、2007年课程安排预算比重（如次页）：
Effective teamwork
团队合作
关键能力架构W.A.H.L.E.E.与 落实策略关键成功因素间清楚连结
W-策略思考 A-确实执行 H- 顾客导向 L-卓越专业 E-创新领导 E-团队合作
2010年 愿景
关键成功因素
1.1 对维系与供货商各阶层关系具 高度危机意识
大中华地区提供高科 技材料、设备与技术 的『全方位服务最大
“WAHLEE”关键能力 具体落实公司核心价值
华立公司整体关键能力项目
核心价值（Core Value）
诚信
热忱
尊重
传承
创新
华立公司整体关键能力架构包括
(1)名称及定义 (2)行为主轴 (3)行为描述
1 关键能力项目:策略思考 (Winning strategy) 关键能力定义:掌握国际产业市场前瞻策略、落实风险成本评估并积极持续变革，以达营运目标
叁、2007年各项培训课程时程安排
一、关键能力发展：20%
编号
关键能力
课程名称
时数
师资
预定月份
学员对象
C01
策略思考
非财务主管的财务知能
7小时
外聘
10月
非财会储备干部～中阶主管
C02
确实执行
问题分析与解决能力
7小时
外聘
8月
非主管职一般同仁
二、管理职能培训：30%
编号 M01
课程名称
管理能力跃升营（两天一夜，课程主题包括：工作计划、 预算、目标管理；团队建立、领导与激励；绩效管理与 绩效面谈等主题）
2 行為主軸
一般同仁及專業人員層級 副理及資深專業人員層級
協/經理層級
高階主管層級
掌握國際 產業市場前瞻策略
3 充分了解並清楚描述公司
及部門之整體策略方向、 產業分類並主動吸收產業 相關發展資訊
具備對國際市場走向與產 業發展趨勢的敏感度 並且了解其與部門發展的 關聯性
具備廣泛營運知識與新產 業/產品趨勢, 成功教育員 工具備國際觀並開發商機
一般同仁及專業人員層級 副理及資深專業人員層級
協/經理層級
高階主管層級
掌握國際 產業市場前瞻策略
充分了解並清楚描述公司 及部門之整體策略方向、 產業分類並主動吸收產業 相關發展資訊
具備對國際市場走向與產 業發展趨勢的敏感度 並且了解其與部門發展的 關聯性
具備廣泛營運知識與新產 業/產品趨勢, 成功教育員 工具備國際觀並開發商機
通路商』
1.2 快速中国布局， 以建立重点市场物流系统
1.3 与领先供货商策略联盟， 建立高附加价值经营模式
2.1 引进前瞻产品强化产品组合， 提升技术人员专业服务能力
3.1 抱持永续诚信经营理念， 提供感心服务
3.2 建立能发挥团队综效的 专业经理人才
整体关键能力 WAHLEE WAHLEE WAHLEE WAHLEE WAHLEE WAHLEE
清楚分析及精準評定部門 決策可能產生的風險與成 本衝擊並準備替代方案
透過落實風險管理制度, 組 織適切的專業團隊與個人行 為模範, 倡導員工審慎精確 評估投資回收, 及商業行為 之風險與成本
持續變革
積極了解變革精神與緣由, 並能接受與配合各項變革 措施的執行；嘗試提出變 革建議
肯定變革必要性並能夠透 過合宜的方式協助他人或 團隊了解與落實變革
• 除以身作则外, 整个部门领导与 影响他人是行为 重心 • 部门商机持续开 发是重点所在 • 为部门风险成本 负起最终责任
• 以事业部门或全 公司为对象 • 以公司整体商机 与组织综效为努 力目标 • 强调在内部制度 建立落实、沟通 与文化塑造的角 色责任
确实执行 (Assured execution)
成部门目标
并在危机发生时迅速正确
反应, 同时视公司整体目
标达成重于单位部门目标
达成
• 同时考虑公司与 部门目标设定与 影响 • 进行复杂数据/情 境分析, 发展整体 性解决方案 • 透过管理手法与 工具运用,引导团 队达成成果
• 确保部门目标与 公司目标连结 • 严谨检视解决方 案的合法性, 维护 公司品牌形象 • 以公司整体目标 达成为决策最高 指导原则
结。 为建构更完善的晋升与主管养成制度
Q&A
有否其它建议？ 是否有其它问题？
营业人员专业职能课程课程清单
管理职能培训课程模组
职等、奖酬架构 人才发展系统 关键能力架构 Q＆A
内容
预期成果
介绍 整体关键能力架构与
应用方式 并建立共识
会议议程
华立公司整体关键能力架构 整体关键能力建构目的与建构流程 整体关键能力说明 关键能力之评量 关键能力应用方式
透過行動與溝通說明持續 優化的必要性, 同時鼓勵 部門內效率改善活動
透過溝通與獎勵機制成功創 造一個鼓勵建設性變革及組 織優化的文化與環境
贡献价值的程度
根据对组织整体贡献价值的程度， 各项关键能力分成四种层级定义
高阶主管层级-透过策略 协、经理层级-透过领导他人 副理及资深专业人员层级-透过专业能力
透過行動與溝通說明持續 優化的必要性, 同時鼓勵 部門內效率改善活動
透過溝通與獎勵機制成功創 造一個鼓勵建設性變革及組 織優化的文化與環境
• 确实了解部门策 略发展方向重点 • 风险成本评估主 要以自己工作范 围为重点 • 愿意尝试变革
• 从部门/公司扩 大到产业趋势及 国际市场的掌握 • 落实个人与团队 风险评估 • 以身作则,执行 必要改善并支持 公司/部门的变 革计划
行为主轴
顾客导向(Heart-to-heart customer
focus)
充分掌握顾客需求、创造加值服务并追求双赢结果，以真正落实 感心服务
一般同仁及专业人员层级 副理及资深专业人员层级
协/经理层级
高阶主管层级
掌握顾客需求 创造加值服务 建立双赢关系
能透过各种可能管道倾听 顾客真正需求, 并及时有 效确认及满足顾客需求
以國際視野格局規劃研究產 業資訊並清楚對內傳達營運 策略, 並透過不同地區特色 與利基優勢, 為公司尋找最 大商機與與綜效
落實風險成本評估
能見微知著並適時呈報可 能問題以降低或避免風 險；同時在採取行動前均 能具備成本意識
引導團隊或個別執行必要 之工作流程檢視與分析、 適時發現問題並提出可能 性之解決方案以有效預測 或降低風險及成本
因应任务要求弹性调整个 人或小组工作, 以确保小 组或个人预定目标的达成
• 扩大到小组/团队 的目标设定 • 对目标设定具主 动权并负责结果 • 透过信息系统、 工具与引导手法 分析发展多元解 决方案
根据公司营运目标及外在 发展落实公司长期策略的
竞争状况, 设定所属部门 事业部/后勤单位年度绩
绩效目标
华立公司整体 关键能力架构
整体关键能力架构为W.A.H.L.E.E.
Winning strategy
策略思考
Assured execution
确实执行
Heart-to-heart customer-focus
顾客导向
Leading professionalism
卓越专业
Excellent leadership
效目标, 并有效激励团队
成员达成目标
藉由复杂或多重来源的数 确保事业部/后勤单位所
据/信息分析判断, 提出 提解决方案遵循公司长期
不违反公司规范的整体解 策略目标方向, 同时兼顾
决方案 (total
外在产业趋势变化
solutions)
制造必要急迫性并透过团 善用内外部资源并透过跨
队运作, 在期限内顺利完 部门合作, 达成营运目标
以國際視野格局規劃研究產 業資訊並清楚對內傳達營運 策略, 並透過不同地區特色 與利基優勢, 為公司尋找最 大商機與與綜效
落實風險成本評估
能見微知著並適時呈報可 能問題以降低或避免風 險；同時在採取行動前均 能具備成本意識
引導團隊或個別執行必要 之工作流程檢視與分析、 適時發現問題並提出可能 性之解決方案以有效預測 或降低風險及成本
确保结果达成
根据重要性及时效性排定 先后顺序并确保目标按时 达成及其结果质量
• 个人绩效目标设 定 • 针对问题,提出多 重解决方案建议 • 针对自己职责范 围内任务的先后 重要顺序的判断
在不确定的工作环境下, 设定个人或小组具挑战性 的绩效目标并能依执行情 况适时弹性调整 遵循公司政策或规范, 透 过系统化信息分析与运 用，引导团队发展落实最 佳解决方案
关键能力是公司竞争优势的核心
可复制，但最后不
产品
技术
见得成功！WHY？
营运策略
硬件 Hard Skills
组织架构
员工认知 知识、技能
领导风格
软件 Soft Skills
价值观 行为模式
研究显示关键能力将可强化公司绩效
确实找出并实际应用关键能力的公司绩效远远超过其它没有的公司
30
30
27
25 20
明确设定挑战目标、发展符合公司规范之解决方案并确保结果达成，以落 实策略目标
行为主轴
一般同仁及专业人员层级 副理及资深专业人员层级
协/经理层级
高阶主管层级
设定挑战目标
完成或超越原先设定的绩 效目标, 展现主动积极的 态度并持之以恒
发展符合公司规范 之解决方案
遵循公司政策或规范, 建 议多重方案或提供最佳解 决方案并落实之
根据不同工作性质所需具备 特定的技术能力，例如：财 务分析、产品知识、劳动法 规、销售能力或会计知识等。
何谓「关键能力」？
『关键能力 泛指知识/技 能、行为与 人格特质』
人格特质
• 正直 • 自信 • 勇气 • 抗压性 • 活力
知识/技能
• 技术 • 功能 • 学术 • 沟通 • 问题解决 • 分析
确实落实关键能力架构公司 缺乏关键能力架构公司
20
18
3年净收入成长:
27%:18%
15
11
3年营业收入成长:
20%: 9%
10
9
3年股东投资报酬率:
30% : 11%
5
0
NI-3yr
Sales
TRS-3yr
Growth
Growth - 3yr
(资料来源: Watson Wyatt: Competency Research)
专业人员及一般同仁层级-透过独立运作 能力与影响的程度
会议议程
华立公司整体关键能力架构 整体关键能力建构目的、流程 整体关键能力说明 关键能力之评量 关键能力应用方式
策略思考 (Winning strategy)
掌握国际产业市场前瞻策略、落实风险成本评估并积极持续变革，以达 营运目标
行為主軸
行为
•团队合作 •领导能力 •顾客导向
兼顾内、外部质化数据分析以确保 华立公司整体关键能力架构最适化设计
华立2010年愿景/核心价值
策略成功关键因素 及眼前挑战
惠悦公司专业分析 最佳典范标竿研究
与5位高阶主管面谈， 厘清公司所需核心能力
华立策略执行成功关键行为 访谈，访谈样本包括：
• 部门主管 7位 • 协经理 12位
建构关键能力架构目的
关键能力 架构建立
人员及组织 体质提升
落实 营运目标
组织关键能力是 企业营运策略执行成功的关键
组织整体关键能力 Core
根据组织的长期策略和关键 成功因素来界定整体组织应 具备能力，并且可适用于公 司所有同仁，包括技能、知 识、特质及行为风格等。
专业关键能力 Technical
时数 16小时
师资 外聘
三、营业人员专业职能培训：50%
编号
课程名称
FS01 专业销售技巧
FS02 市场情报分析工具与技术
FS03 商务简报技巧与要领
FS04 商务合同订定之法律/关务/税务实务
时数 7小时 7小时 7小时 7小时
师资 外聘 外聘 外聘 外聘
FS05 商务礼仪(待、电话、e-mail等礼仪)
清楚分析及精準評定部門 決策可能產生的風險與成 本衝擊並準備替代方案
透過落實風險管理制度, 組 織適切的專業團隊與個人行 為模範, 倡導員工審慎精確 評估投資回收, 及商業行為 之風險與成本
持續變革
積極了解變革精神與緣由, 並能接受與配合各項Leabharlann Baidu革 措施的執行；嘗試提出變 革建議
肯定變革必要性並能夠透 過合宜的方式協助他人或 團隊了解與落實變革
7小时
外聘
预定月份 5月
预定月份 9月 7月 6月 11月 4月
学员对象 储备干部～中阶主管
学员对象 一般营业人员/主管 一般营业人员/主管 一般营业人员/主管 业务秘书/营业人员/主管 业务秘书/营业人员/主管
参、预期成效
依循培训体系图架构，自2007年起逐步建立系统 性培训制度。
满足同仁能力发展学习所需。 有效与集团既有培训制度与人才发展策略进行连
大纲
壹、员工培训体系 贰、课程安排依据及比重 参、2007年各项培训课程时程安排 肆、预期成效
壹、员工培训体系
贰、课程安排依据及比重
一、依据培训需求问卷统计（2006年9月）及主管访谈建议。 二、依据关键能力、管理职能、营业专业职能等等相关课程清单
规划。 三、2007年课程安排预算比重（如次页）：