现代企业销售人员激励机制探析

现代企业销售人员激励机制探析

【摘要】本文对激励机制进行了概述，并以某汽车制造企业为例，探讨了该企业销售人员的精神激励机制、薪酬激励机制和目标激励机制设计及实施效果。指出，通过一系列的激励机制设计与实施，该汽车制造企业销售人员的积极性和创造性得以充分发挥，个人愿景也从不同渠道得以体现，公司目标得以实现。

【关键词】现代企业；销售人员；激励机制；实施效果

顾客满意是企业生存的前提和保障。企业销售人员的精神面貌、工作态度直接影响企业在顾客心目中的地位。销售人员的业绩，直接影响企业的业绩，甚至决定企业的经营成败。在激烈竞争的客车行业中，企业根据销售人员的不同需求，如何制定科学有效的激励机制，激发销售人员的积极性和创造性，使之发挥最大的潜能，提高销售业绩至关重要。

一、激励机制概述

激励机制是通过一套理性化的制度来反映激励主体与激励客体相互作用的方式。激励是指激发人员的积极性，充分发挥其才能的一种管理活动。激励能强化个人行为，提高工作效率，增强群体凝聚力，培养团队精神；能充分调动人员的积极性和创造性，更好地完成目标任务。机制一般指要求大家共同遵守的办事规程或行动准则。企业中激励的主体是员工，激励的客体是企业，企业为实现其目标，根据员工的需求，制定合适的激励机制。激励机制应符合激

励的原则。

一是目标结合原则：清晰而有一定难度的目标能够带来员工更高的工作效率，企业目标设置须同时体现组织目标和员工需要的要求。

二是物质激励和精神激励相结合的原则：企业对员工的激励，不仅体现在物质方面，同时应体现在精神方面，物质激励是基础，精神激励是根本。在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。

三是正激励与惩罚相结合的原则：正激励就是对员工符合组织目标的期望行为进行奖励。惩罚就是对员工违背组织目的的非期望行为进行处理。企业激励机制中正负激励都是必要而有效的，不仅作用于当事人，而且会间接地影响周围其他人。

四是外激和内激相结合的原则：外激励措施只有转化为被激励者的自觉意愿，才能取得激励效果。

五是按需激励原则：激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要因人而异、因时而异，并且只有满足最迫切需要（主导需要）的措施，其效率才高，其激励强度才大。因此，企业管理者应深入地进行调查研究，不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势，有针对性地采取激励措施，才能收到实效。

六是公平原则：员工通过努力取得了一定的成绩，并得到一定的报酬，当所得与付出相等，员工感到公平，其积极性提高；反之

就会出现不公平感，并通过消极行为如减少努力、辞职等去纠正不公平。

二、汽车制造企业销售人员的激励机制构建

1、某汽车制造企业简介

该汽车制造企业成立于1992年，公司占地65万平方米，拥有三个生产基地，职工2600余人，其中工程技术人员占30%。自成立以来，公司始终坚持“适度规模，滚动发展，力求最优”的发展模式，已成为年产大、中、轻型客车3万台生产能力的整车制造及国家出口基地企业，也是“中国名牌”及“中国机械500强”企业。销售公司有员工218人，销售业务人员126人，全国划分为六大片区，30个办事处。组织机构如下：

2、某汽车制造企业销售人员的激励机制

企业生产的产品，实现产品到货币的转换，是依靠销售人员来完成，因而销售人员是企业宝贵的资源之一，如何激发销售人员的积极性和创造性，与企业销售人员的激励机制密不可分。该企业自成立以来，就充分认识到销售人员的重要性，根据公司的经营目标，针对销售人员长期在外的特点，建立了销售人员激励机制。随着企业的发展，激励机制也不断的得到完善和发展。

（1）该汽车制造企业销售人员目标激励机制。目标设置：该汽车制造企业近几年快速发展，到2011年销售额达到50多亿，每年销售增长处于行业领先水平，销售目标设置具有挑战性。该汽车制

造企业销售公司销售目标是由公司下达，主要指标是年度销售额，销售公司根据不同地域的需求情况，将目标分解，下达到各办事处，由各办事处销售人员共同完成办事处分目标从而完成公司目标。当办事处由多个销售人员组成时，每位销售人员目标不明确。如湖北办事处有六位销售人员，办事处经理一名，5个普通销售人员。2008年办事处销售目标1.2亿，为湖北办事处目标，但具体到每个销售人员，2008年销售目标是多少并没划分，个人销售目标不明确，造成个人目标激励无从谈起。针对此情况，销售公司在2009年进行改革完善，将办事处进行细划，如湖北划为5个片区，办事处经理销售目标为1.2亿，主要负责协调落实。由公司、办事处经理、片区销售人员根据片区市场情况、个人能力等制定各片区目标，5个片区目标之和大于或等于1.2亿，使每位销售人员销售目标清晰、明确。目标实施：目标制定后，销售公司通过总经理—分管副总—办事处经理—各片区销售员进行实施，销售总经理、分管副总指导监督和帮助销售人员完成目标。办事处经理协调处理各片区销售人员，共同开拓市场，完成目标。目标考核：目标考核有过程考核和年终考核。对销售人员在销售过程中的行为进行评估，是否符合目标实施的需要，发现问题进行及时处理，同时对反馈的问题进行分析处理。年终对目标实施的结果进行考核评估，完成目标进行奖励，未完成目标进行处罚，鼓励先进，鞭策落后，强化销售人员目标责任感和工作成就感。

（2）该汽车制造企业销售人员的薪酬激励机制。在众多的激励因素中，工资收入是销售人员最为重视的因素之一。合理的薪酬激励机制能激发销售人员的内在潜能。该汽车制造企业销售人员的薪酬最初由基本工资、销售提成组成。销售人员根据业务能力和每年目标完成情况分不同级别：特级销售员、一级销售员、二级销售员、普通销售员和见习销售员，各级别基本工资不同。销售提成分费用提成和奖金提成，按每年销售额乘不同系数提取。列表表示：表中的目标任务是公司年度目标，争取任务为超出公司目标。争取任务制定更高，对应的奖金系数也具有吸引力，更能激发销售人员的积极性。

由于地域的不同，销售人员通过努力所达到的目标不同，在薪酬激励机制设计中有充分的考虑，体现公平性原则。

由于各办事处未将目标再分解，各办事处销售人员目标不明确，公司虽按销售额完成情况将奖金、费用发放到各办事处，但办事处负责人未能按多劳多得的原则发放，有的甚至全部据为己有，办事处销售人员感到不公平，积极性下降。

该薪酬激励机制设计销售人员只要有销售额，公司就发放一定的销售提成，是正激励，但对不能完成公司销售目标的销售人员没有进行相应的处罚，惩罚完全缺失，有失公平。同时薪酬激励机制设计不能反映销售人员的努力和绩效的关系，绩效和奖酬的关系。

薪酬激励与绩效考核相结合。单纯的以销售额进行考核的薪酬