管理成功法则

管理成功法则

没有执行力，哪有竟争力。

讲义:蒲德波2012-5-5 1．许多人会认为执行力属于细节事务的层次，不值得企业领导人费神。这个观念绝对错误。相反的，执行是领导人最重要的工作。2．承诺与成果之间的鸿沟清楚可见，但是，有一道鸿沟却尚无人觉，那就是〔公司领导人所期望达成的目标〕与〔组织达成目标的能力〕之间的误差。

3．少了执行，突破性思考没有用，学习不会带来价值，员工无法达成延展性目标，革命也会半途而废。

4．未先衡量组织的执行能力，就不可能画出有象样的策略。5．千万别把执行和战术混为一谈。

6．执行是一套系统化流程，严谨地探讨〔如何〕与〔是什么〕、提出质疑、不其烦地追踪进度、确保权责分明。

7．唯有当领导人的心思与灵魂与公司融为一体时，这家公司才会具有执行力。

8．领导人要做好执行工作，必须管理三项核心流程：挑迁各级主管、设定策略方向、主导运营。

9．亲自领导执行的工作并非事必躬亲，或是专断独裁，不肯授权，而是一种主动的投入，进行领导人原本就该做的事。

10．执行必须成为组织文化的一部分，驱策各阶层所有主管的行为。11．诺贝尔奖得主的成功，是由于他们能精确地执行某项证明的所有细节，并让他人可重作、验证或应用此项证明。

12．领导工作若是缺少执行的环节，就称不上有始有终，效力也会打折扣，其它各项领导特质也会沦为空话。

13．对于负责雇用与升迁的人员来说，判定个人的智力高低并非难事；但要由他的过往记录分析此人在执行上的技巧高低则困难得多。

14.虽然当手下的主管未能达成目标数字时，他会不断唠叨他们，

可是他却从不追问原因出在哪里。

15．当企业进行重大改革时，应特别注意把适当的人才安置于关键的职位上，同时必须强化核心流程，以化解员工的反抗，确保计划的执行。

16．如果你真懂得执行，也拥有必要的资源，那么除了现在的客户之外，你也该听听未来客户的意见，为他们的需求预做规划。17．员工会效法他们的主管，如果你的部门觉得担心，而你却说并不担心，那表示一定有问题。

18．过去我们怎么做，并不代表未来一定也要这样做，我们必须要有开放的心胸。

19．你必须隔一段时间就起用一些新进员工，才能激荡出新的点子，

否则就很难推陈出新，你已经听够老员工的意见，也该听新进者崭新的观点。

20．对公司运作积极投入的领导人在视察事业单位，要将事业单位所面临的挑战浓缩为几项基本要点，最多不超过六项。

21．如果不能了解对话中对事不对人的特性，有时难免会感到难堪。

总之，这种对话绝不可心存恶意。

22．实事求是乃是执行的核心所在。

23．一个领导人若是说：我列了十项重点，表示他根本不进入状况24．有时侯企业必须由新的角度来理清优先级。

25．即使有了简单的目标，如果没有人把它当回事也不管用26．缺乏执行力的公司，许多都是因为不会评鉴员工，不懂得论功行赏，也不提拔有工作绩效的优秀人才。

27．传授经验的技巧首重发问的艺术，提出一针见血的问题，能迫使受教者去思考、反省与发现。

28．训练课程也是提升员工实力的重要环节－前提是方法必须正确29．缺乏所谓的情绪韧性，你无法诚实面对自已、企业以及组织的真象，也无法坦率地提供别人有关公司的评量资料。

30．不论你口头上如何宣扬领导风格，员工还是默默观察你的实际作为。

31．单靠策略或结构的改变，对公司只能达到一定程度的影响。

32.光是思考，不会找到新的方式；要行动才能找到新的思考方式33．如果员工的奖惩升迁都是依据他的执行力，公司的文化自然会随之改变。

34．无论采取什么方式来决定员工的报酬，目标都是相同的，让薪资制度发挥适当的效果。

35．他们忘记了一个重要步骤，那就是协助员工去熟悉到肯定的新行为。

36．社会软件则包括价值、信念、行为规范，以及所有不能列入硬体的项目。

37．社会运作机制包括正式或非正式的会议、简报、乃便筏或电子邮件──即任何有对话发生的地方

38．社会运作系统能明确地将奇异的整体策略和每一单位的绩效连结起来。

39．强力的对话公开、坦诚、不拘形式、能让事实浮现出来。40．许多领导人煞费苦心追求各谐，不愿得罪任何人，殊不知和谐可能恰好是真理之敌。

41．既然人人都希望找到最佳答案，就表示从都需要在交流时坦诚相对－毕竟没有人是无所不能的。

42．员工所表现出来的行为，就是领导人所示范或容忍的行为要改变公司文化，就要由改变领导人的行为着手。

43．如果你觉得改革很麻烦、很累人，你就不可能成功。除非你真的乐在其中，否则根本不会有什么改变产生。

44．他们总是忽略了员工的素质才是竞争力高人一等的最佳利器。45．一个组织想长期保有杰出表现，员工是最值得信赖的资源。他们的判断、经验与能力，乃是决定成败的关键所在。

46．刚进公司头两年，我有30%－40%的时间在聘任并培训主管上，后来至少也有20%的时间。

47．以奇异电器为例，有85%主管都是自内部选拔的人才──从这一点可以看出该公司在培养领导人上做得多好。

48．领导人常会依赖员工考核，却忽略了其中的准则可能根本就不合理。

49．许多用人不当的情况，是因为主管晋升的人是与自已合得来的下属。

50．不论以什么方式，领导人都至少要花40%的时间与精力，来挑选、评估与培养员工。

51．一个不空谈理论、却有追求成功决心的人，通常比较能够找到适合的人选，彼此勉力，一起达成目标。

52．企业最需要的要拥有不懈的求胜意志的人，这种人只有工作完成时才会感到满足。

53．透过他人之力完成任务，是一种基本的领导能力。做不到这一

点，就不算是个领导人。

54．传统的面谈方式，通常不会深入了解这位应征者在过去职务中的真正表现如何。

55．领导人如何完成任务，其重要性并不逊于是否完成任务，有时侯犹有过之。

56．要做好评估，主管必须仔细观察人们是如何完成任务的。57．负责评量者必须具备道德勇气与情绪韧性，方能直言不讳。58．营运结果是落后指针，记录的是过去的事情，而且还有时间落差。

59．人员流程上的失误会造成企业巨额的损失，只是账面上看不出来而已。

60．有时侯你可能得撤换一位绩效卓越的主管，只为了换上能带领企业再上层楼的人才。

61．在许多组织内，为创造执行的纪律，即使是一些最高阶层也需要做出行为上的改变。

62．决定组织内哪些高绩效员工将无法胜任未来的新策略挑战，的确是相当麻烦的社会流程。

63．要达成中期与长期的阶段性目标，非常需要有一个领导人才储备管道，以储备可造之才。

64．就算是最卓越的领导人也不能总是倚赖自已的印象。