难得的高深的危机公关技巧

难得的高深的危机公关技巧

朴素的常识历来都是最大的力量。

但是，每当危机突如其来时，常识往往会被放在一边，人性的弱点会大张旗鼓地表现出来。

朴素的常识历来都是最大的力量。

但是，每当危机突如其来时，常识往往会被放在一边，人性的弱点会大张旗鼓地表现出来。

太多企业第一反应就是如何掩饰真相，为此用尽各种手段。

特别是针对媒体这个最重要的传播通道，更是威逼利诱。

其实，这些动作都是没有力量的。

最重要的最有力量的只有一条，就是真诚。

把真相第一时间告知公众。

如果你自己也还来不及了解真相，也要第一时间告知你的态度和处理措施，并不断报告进程。

用最开放的方式主动释放信息并迎接追问。

必须强调，真诚（态度）和第一时间（时机）是危机公关的最为重要的解决之道。

事实上这两者是一回事。

你有真诚，自然会第一时间出来公布真相或解决的方式。

第一时间的重要性在于不要增加信息高度饥渴期的信息多重性和更多猜测，这样的混乱会导致真实信息的不易辨别，延迟信息的有效

对称，而这往往是危机进一步快速升级的根源。

只有态度对了，接下来的事情才会相对简单而有效。

这接下来的事情，包括对公司员工、政府相关主管部门、投资人、供应商、经销商等利益关联者说明发生了什么和公司的态度、主张以及采取的措施。

他们都是媒体有可能立即采访的对象，因此也构成重要的传播路径，是保持信息一致性的必要动作。

也只有态度对了，你召集来的公关顾问和法律顾问以及尽可能早请到的相关专家，才会为你的正确态度服务，朝着同一个方向，提供相同精神的支持方案，你在第一时间向媒体提供的信息就会更为精准而有效。

譬如，新闻发言人（这也是被部分企业和公关专家过分技巧化的制度）的发言就不会出现短时间内前后不一的尴尬局面。

接下来，我想说的其实也是个易懂的常识，却被扭曲得最厉害，这就是对待媒体的态度。

媒体第一时间满足受众对事件了解的渴望是媒体的基本责任，也是它得以存在的理由。

媒体如果总是不能满足受众了解真相的基本要求，就会失去公信力，自然无法赢取更多支持他的广告商，甚至失去当事企业对它的尊重。

现实情况却是一旦危机发生，由于态度这个最重要的东西没找准，

就会采取捂和逃的方式，甚至用停不停或给不给媒体广告作为主要的沟通手段。

前一时期发生的事，当事企业对媒体采取的做法和收效，大家如果留心并不难觉察，不需多言。

每次危机，都是一次重大机会，这还是常识。

此前刚刚发生的由三鹿而来的行业危机，实质上也是态度问题。

主动公布真相并没有想象的那么可怕。

已在汽车行业里成为共识并为消费者所广为接受的召回制度，就是最好的注脚。

部分批次产品有问题，主动召回是为了避免在更大范围内发生恶化，造成难以收拾的局面。

这才是赢得负责任形象的最佳办法，当然成本也是最低的途径。

做企业如同做人，不可能不犯错误。

关键是让人对你有期许，能看到你改正错误的诚意和决心，看得见你改善的过程和结果。

尤其在行业环境已构成公众普遍质疑企业诚信的时候，你能真实起来，这种勇气恰恰更容易获得赞美，是重新赢得消费者信任的最佳时刻。

无论是人或者企业，这都是做领袖的气质。

用技巧侥幸过关都只能是助推和纵容自己犯更大错误的理由。

最后我再说说危机管理中公关顾问的价值。

不是说公关顾问不重要，恰恰相反，非常重要。

只是他最重要的职责就是把危机中真诚的地位向服务对象沟通清楚，并能在危机真的到来时，能够也理应比当事人更为清醒地协助当事人把真诚的态度拿出来（因为非常时刻，当事者因事发突然而紧张进而掩饰的自然反应是可能的）。

当然更重要的是，唯有如此，接下来你用所谓更为专业的方法，协助服务对象展开工作，才会更有效率。

总的来说，成功几率也更高，你才能赢得服务对象更多的尊重。

这才是真正的职业道德。

我第一次见到时任光明乳业总裁的王佳芬的那个晚上，她已身陷回炉奶风波。

王佳芬充满焦虑、自责和委屈。

在近5个小时的沟通里，我只做了两件事。

第一也是最重要的，是激活她内心躺着的那个英雄，让其回归那个真实的自我，相信自己做一家好企业的价值观才是真正的力量；第二是把她从对媒体的抱怨情绪中解放出来。

在整个事件中，以及接下来许多的顾问服务，我和她探讨最多的从来都不是技巧，说的最多的都是要倾听内心的声音，总是主动和开放。

事实证明，这样做是让危机平稳过渡最为有效的认识基础。

当然，现实中公关顾问机构的地位和角色大多是在执行办事的层

面，为了让客户觉得响应及时，被客户认可，主要工作自然也都集中在技巧的研究应用和不断用尽手段让媒体不要说或尽快屏蔽这件事上，力图减少影响。

但事实却是，你有可能再也做不到这家客户了。

原因无论是客户后来的觉醒又或是干脆被危机彻底击垮，不复存在。

关于后者，三鹿牛奶就是个典型例子。

无论蒙牛、百度还是分众都已是快速走至行业老大的企业，如同行业老大向真正的行业领袖转型，这些企业的领导人也正从创业家向真正的企业家转型。

这是风险最易爆发的时刻。

道理简单，快速奔跑并已相对领先时，容易忽略一些看似不重要而事关能否持续奔跑的细节。

不自觉，不调理。

而恰恰这个时候，你所有的利益关联者，包括一般公众对你作为领袖的期望会被自然调高。

你做不好的细节，也更易被放大。

这是最重要的考验。

我们只能期望这些企业和领导人在面对风险和危机时，能够回到当初，念及愿景，重拾勇气和责任。

唯有如此，这刚刚出现的灿烂才能持续辉煌。