某制造企业组织架构调整的案例

某制造企业组织架构调整的案例

背景： 位于内地的某机械公司是一家传统国有企业， 公司的规模和技术处于国内领先地 位，但由于经营不善， 2000 年公司被迫进行了破产重组，任命了王总担任新的公司董事长 兼总经理。 王总上任后一方面加强了公司的市场营销工作， 另一方面也进行了一些适应市场 的内部管理改革，经营状况逐渐好转。 2002 年，公司顺利实现赢利，并取得了较快发展速 度，到 2004 年底，公司员工 1800 多人，年销售额 5 亿多元，利润 3600 万元。

着公司的发展， 王总意识到一方面市场竞争越来越激烈， 特别是外资企业越来越重视中 国市场， 使得公司的技术优势荡然无存， 反而变成了劣势； 另一方面随着国家整个制造业的 快速发展，对机械的需求也必将大量增加，公司同时又面临着一个快速发展的机遇期。

在内部管理方面， 公司虽然经过了资产重组和减员整顿， 但由于公司的组织架构没有进 行大的调整，也没有进行科学的定岗定编，因此仍然存在着机构林立、 人浮于事、 效率低下 的情况，加上员工绝大部分还是原来留下来的，员工观念普遍跟不上企业发展要求。

根据对公司情况的分析， 王总决定从内部管理抓起， 计和调整。 考虑到公司内部缺乏专业的人力资源管理人

才， 的人事变动和利益调整，公司决定聘请专业顾问来指导进行。

公司咨询顾问进行该项目的咨询，对公司的组织架构体系进行了重新设计和调整。

如何做好组织管理诊断 由于某机械公司的总经理只是根据企业管理中存在的一些问题和现象， 认为需要进行组 织架构的调整， 但对于调整的方向、 应该如何进行调整、 调整的幅度应该有多大， 却不是很 清晰，所以我们首先对该公司进行了组织诊断。 1. 全面掌握经营与管理现状 我们用了四周的时间，以访谈、 查阅资料、 调查问卷等形式对机械公司的经营环境、 战 略、技术特点、 规模、 发展阶段和人力资源状况等状况进行了深入调查， 发现公司存在如下 情况：

1.1 企业外部

环境 如前所述， 公司面临的环境是既有机遇， 为国内该行业的市场领导者，利用技术、 快发展；另一方面， 们拥有技术、资金、 相比，公司在成本、 1.2 企业战略 短期战略是利用成本、 技术和市场领先地位， 进一步扩大地域市场和增加销售额， 扩大 企业规模；长期战略是提高产品研发能力， 生产更多的满足客户个性化需求的产品推向市场， 以巩固国内市场，逐步进入国际市场，参与国际竞争。

1.3 产品技术特点

公司的产品具有单品价值高、 小批量生产、 生产周期长、 客户对产品的个性化需求程度 高；生产工序多、工艺技术复杂、对工人的技能要求高；生产设备投资大等特点。

1.4 公司规模 从规模和发展阶段来说，公司目前正处于一个扩大规模增长的阶段。

1.5 人力资源状况

目前公司拥有一批技术、 生产和管理人才， 基本能满足生产需要， 其中有一批技术熟练 的生产工人， 更是其他同业公司不具备的人才优势。 但面对市场竞争的加剧和技术的更新换

代，加上地处内陆，优秀人才流失、人才观念落后等原因，公司现有的研发人才、销售人才

首先对公司的组织架构进行重新设 而组织架构的调整又涉及到复杂 2005 年初，公司聘请柏明顿

也有挑战： 一方面市场需求在进一步扩大，作 质量和规模方面的优势， 有可能抓住机遇，获得较 同行业一些大型的国外公司由于非常看好国内市场，纷纷进入中国，他 管理和人才方面的优势，使公司面临着巨大的竞争压力。

（和国际企

业

市场和售后服务方面，目前也有一定的优势。 ）

和中高层管理人才无法满足公司的战略发展需要。

2. 发现存在的关键问题 根据对公司情况的了解，以及与相关人员的求证，我们对公司现有的组织架构 进行了诊断分析，认为现有架构主要存在以下问题： 图一：某机械公司原有组织架构图（略）

2.1 公司的行政系统机构庞大，还存在传统的“企业办社会”的情况，不符合目标中心 原则，使得公司高层领导花大量时间在非企业管理的职能上；

2.2 公司的党委系统和行政系统部门过多，具体职能过少，存在严重的人浮于事、效率 低下的情况

2.3 公司的党委系统与企业管理系统存在着双道命令系统，不符合指挥统一原则，两个 系统之间存在职能不清的情况，经常出现“扯皮”现象

2.4 公司的销售系统由于管理费用较大，且实现了和其它系统不一样的绩效考核制度和 薪酬制度， 所以员工之间存在一定的不公平感，表现在工作上，是系统之间配合

较差， 问题时互相推诿情况较多。 另外由于很多销售问题的决策所要求的时效

性强， 往往要等到公司总经理办公会才能做出，因而经常因决策效率低而影响

市场反应速度。 2.5在生产系统， 公司目前的产品客户返修率和零件返修率 （从装配车间往前一工序的返 修比例 ）都比较高。经过了解，一是因为公司除了 OQC 是专职人员外， IQC 和 IPQC 都是由

采购人员、 车间技术人员或工人兼职承担的， 因此很多的品质检验职能没有得到执行； 二是 公司没有专职的 QC 工程师，而产品本身的技术特点又决定了， 要有比较好的 QC 工程体系， 才能保证公司的产品质量。

2.6 在现有的架构中，采购职能是由计划物控部下面的采购科来承担，由于产品特点决 定了采购人员必须要有较高的专业性，加上公司业务的不断扩大，现有的采购物品的质量、 及时交货率、采购成本的控制等方面存在较多的问题，无法满足产品生产的要求。

2.7 在生产系统中，还有一个比较突出的矛盾：由于公司的工艺部与生产部的车间技术 员都有承担现场工艺技术服务的职能， 在工作中经常出现互相推诿和指责的问题， 个部门分属不同的系统，工作协调也比困难。

2.8 公司的研发系统实行了研发项目管理制，将研发技术人员划分为几个研发部， 能方面没有分工， 都可以参加竞标的形式， 获得独立承担公司研发项目

的机会。 目管理方面执行能力较差， 另外公司研发技术人员数量不足， 导致：

一实际工作中仍然还是 由上级领导来指定项目承担者； 二各研发部之间对立情绪较大， 在项目配合方面更是无法做 好；三由于有的研发部门没有项目可做， 严重影响了部分技术人员的积极性； 四由于每一个 研发部都是由不同专业的人才组成的， 部门内部人员相互之间无法进行技术交流， 更无法进 行技术人才的培养。 2.9 公司各部门存在着大量的副职岗位和秘书岗位，部门领导基本上都是“脱产干部” 如何提出改善对策

1.根据我们对公司的诊断，我们出具了详细的《组织诊断报告》递交给公司领导层，并 就报告内容与他们进行沟通和修改，最终取得了一致意见。

2.在诊断分析的基础上，我们设计了公司的组织架构调整方案，主要思路如下： 二，略 ）

2.1 根据公司发展战略，确定企业基本职能为研发、制造与销售三大职能，将企业现有 的附属学校、 医院、 食堂和保安管理等非基本职能从公司剥离出来， 组成单独的子公司—后 勤服务公司， 直接由董事会领导。 既有助于公司的基本职能的执行， 促进公司战略目标的实（见图一 ）

出现 而相关的决策

而由于两 在职

但由于在

（见图